關于跨文化人力資源管理策略的思考

實施跨國經(jīng)營戰(zhàn)略，走國際化經(jīng)營道路，是21世紀中國企業(yè)在全球化世界經(jīng)濟中生存和發(fā)展的必然選擇。然而，跨國發(fā)展必然面對文化多元化沖突的挑戰(zhàn)，由此增大了跨文化人力資源管理的復雜性、風險性和不確定性?？缥幕?jīng)營管理者所需要解決的不僅僅是組織結構、資金的籌集與投向、投資收益等問題，更為重要的是，要解決在跨文化條件下所產(chǎn)生的各種矛盾和沖突，以促進人力資源的產(chǎn)出效益。其有效的跨文化人力資源管理策略主要有以下幾個方面：

一、識別文化差異，塑造文化合金

首先要正確對待文化差異，尊重駐在地包括不同的國家和民族、地區(qū)的文化，承認不同文化管理經(jīng)驗中先進性的一面，并積極、開放地予以吸收接納，理性的對待他山之石，并不斷地刺激跨文化的交流和學習，提高文化的認知能力，對異質文化的敏感性和異質文化的領悟力。其次比較不同文化類型并找出其分歧、差異、相對以及相近的不同層面，從組織目標與整體利益出發(fā)進行從優(yōu)擇取，為跨文化性的交融和整合互通做好鋪墊。最后，通過交流和整合，對不同文化進行融合創(chuàng)新，成為兼容性強、多元化的即“適應他人”而又“保持自我”的文化合金，“適應他人”是真正理解、尊重東道國的文化，而“保持自我”是堅信本國優(yōu)秀文化的特色魅力與影響力，并把它變?yōu)閺妱莞偁幜?，文化合金是不同文化精華的集萃，將會使組織更具有優(yōu)勢與活力，這是跨文化管理的最高層次。

二、加強跨文化培訓，造就高質量各類跨文化人才

這是跨文化管理的重心所在。由于各自工作習慣、企業(yè)體制、管理方法的差異，跨國企業(yè)員工可能不能完全適應公司的要求，此時，對他們進行相關的培訓是非常有必要的。由于人力資源具有很強的可塑性，通過有針對性的訓練，他們的工作能力和適應能力往往能夠得到較大的提高?？缥幕髽I(yè)應通過有效的培訓，培養(yǎng)目光遠長遠，能適應多種不同文化并具有積極的首創(chuàng)精神的各類人才。跨文化培訓的主要內容有對不同文化的認識、文化的敏感性訓練、語言學習、跨文化溝通以及沖突的處理、地區(qū)環(huán)境模擬等。培訓方法主要包括把具有不同文化背景的員工集中在一起進行專門的文化教育、文化研究、實地考察、環(huán)境模擬、情景對話、角色扮演、語言培訓等，以便打破每個人心中的文化障礙和角色束縛，更好地找出不同文化間相同之處，加強每個人對不同文化環(huán)境的適應性，提高不同文化間的合作意識和聯(lián)系。

三、嚴格甄選外派人員，提高外派成功率

對于跨國公司而言，一項失敗的外派任職的直接損失在25萬美元～50萬美元之間。美國學者的研究顯示，99.9%的駐外人員不能適應海外跨國公司工作的主要原因，是不能適應海外的不同文化和工作方式。因此，選派人員到海外公司工作一定要慎之又慎，除考察忠誠和才干之外，選拔應側重于考察其能否承受異國文化的沖擊，是否善于控制和調節(jié)自身去適應不同的民族文化，即對不同文化的適應和協(xié)調能力，包括民族優(yōu)越感傾向、對多元文化的體驗、認識及承受能力、專門的文化知識、一般的文化知識、文化行為和人際交往的敏感性等。在選擇外派人員的時候，應該盡可能選擇那些具有全球經(jīng)理人技能和素質的人。他們喜愛新的環(huán)境，具有冒險精神，喜歡在國外工作的挑戰(zhàn)，他們有很強的與人交往的能力，更為重要的是，他們對文化差異有較高的敏感性，與來自其他文化融合的要求。當然，外派人員還應參加一系列關于派駐地語言、文化和個人職業(yè)生涯發(fā)展的培訓，包括為派出人員的配偶也提供類似的培訓項目，以使他們更好地適應海外的工作。

四、推行人力資源本地化戰(zhàn)略，增強跨文化環(huán)境的適應能力

本地人才管理本地企業(yè)，是全球化戰(zhàn)略實施過程中，對企業(yè)組織行為和人力資源配置管理的一項基本要求。跨國經(jīng)營不得不考慮與本地文化相結合的問題。市場和所處的政治文化法律等環(huán)境具有本地屬性，員工、客戶、合作伙伴和供應商大多也是本地化的。跨國企業(yè)要在本地市場參與競爭，離不開對當?shù)叵M文化的了解和把握，在這方面，本地化的管理人才顯然更有優(yōu)勢。著名跨國企業(yè)的成功之道之一就是人才本地化。如日本松下公司提出：“為了所在國的人們，依靠所在國人們來實現(xiàn)松下的經(jīng)營目標”。本地員工生于斯長于斯，熟悉當?shù)氐纳鐣幕⑸盍曀?、法律法?guī)，企業(yè)任用他們等于培養(yǎng)了自己的市場快速反應部隊，他們能夠根據(jù)不同地區(qū)的市場變化，做出敏捷反應，維護和提高公司效益。同樣，通過他們的管理活動，公司的先進技術和成功經(jīng)驗得以快速本地化，提升企業(yè)的當?shù)赜绊懥Α：柤瘓F是我國跨國經(jīng)營本土化成功的典范，海爾認為真正的國際化應該是當?shù)厝谥牵簿褪钦f人力資源應該主要用當?shù)氐?，因此美國海爾的員工都是美國當?shù)厝恕?/p>

五、實施全球導向的國際人力資源管理戰(zhàn)略

經(jīng)濟的全球化呼喚國際化經(jīng)理人。通用電器(GE)前總裁韋爾奇曾說：“除非將人才全球化，否則就沒有將公司真正全球化”。全球導向的國際人力資源管理，不僅要求選拔和培訓具有不同國家背景的經(jīng)理人，而且更加注重其與職位的匹配性，淡化個人國籍或任職國家的考慮，使之主動接受全球公司文化，靈活對待不同的文化和國家社會制度。實施全球導向的國際人力資源管理戰(zhàn)略一方面要求不受國籍和地理限制建立全球范圍的人才庫，使公司在全球范圍吸引、獲取其所需要的經(jīng)理人和專業(yè)技術人才。另一方面要求制定合理的薪酬和績效機制，這也是全球范圍內吸引人才最重要的手段。首創(chuàng)扁平式組織結構的微軟的經(jīng)驗，很值得我國企業(yè)借鑒。他們的薪酬構成中，薪金部分只處于同行業(yè)的中等水平，但“股票期權”的分量卻足夠吸引大部分人才。微軟的績效管理體制主要包括個人任務目標計劃、績效評分曲線和與績效評分直接掛鉤的加薪、授股和獎金三個部分，以在公司內部形成競爭機制，保持員工對績效評定的焦慮，驅使員工自覺地超越自己和超越他人。