芻議華帝戰(zhàn)略選擇與匹配

[摘要] 企業(yè)戰(zhàn)略選擇必須建立在嚴格的宏觀、行業(yè)及企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析的基礎(chǔ)上，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略必須與公司戰(zhàn)略相匹配。本文在戰(zhàn)略聚類分析和業(yè)務(wù)組合分析的基礎(chǔ)上，論述了華帝在新的戰(zhàn)略環(huán)境下的基本戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略匹配問題。通過分析，本文認為華帝目前的戰(zhàn)略是基本正確的。

[關(guān)鍵詞] 戰(zhàn)略選擇 戰(zhàn)略匹配 華帝股份

引言

企業(yè)戰(zhàn)略是企業(yè)在競爭環(huán)境中，為實現(xiàn)長期生存與發(fā)展而進行的具有長遠性、整體性、指導性決策，分為公司戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略三個層次。公司戰(zhàn)略是企業(yè)的最高戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略的選擇必須與公司戰(zhàn)略相匹配，否則就可能成為企業(yè)發(fā)展的雞肋。面對新的戰(zhàn)略環(huán)境，華帝在戰(zhàn)略管理過程中能夠選擇什么樣的公司戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略又如何與之匹配呢？

一、戰(zhàn)略管理與戰(zhàn)略選擇

企業(yè)戰(zhàn)略管理是圍繞企業(yè)戰(zhàn)略環(huán)境分析、戰(zhàn)略選擇、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評估和控制而開展的復雜的系統(tǒng)工作，是一個循環(huán)的過程，其流程大致可以圖1表示：

戰(zhàn)略選擇是戰(zhàn)略管理中的核心內(nèi)容，它決定著企業(yè)的方向和命運次。由于華帝的使命、目標和戰(zhàn)略此前已經(jīng)確定，戰(zhàn)略環(huán)境分析也在戰(zhàn)略專家的協(xié)助下完成了。為了節(jié)省時間和篇幅，本文謹結(jié)合目前環(huán)境的變化重新進行基本戰(zhàn)略選擇，并初步探索在新的基本戰(zhàn)略下，業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略如何進行選擇和匹配。

二、華帝基本戰(zhàn)略選擇

1.華帝戰(zhàn)略聚類分析。戰(zhàn)略聚類分析可以通過聚類模型來實現(xiàn)。企業(yè)的相對市場占有率和競爭地位確定后，就可根據(jù)其處于模型的象限確定選擇相應(yīng)的戰(zhàn)略。

(1)銷售增長率分析。2001年～2003年，華帝的銷售增長率一直徘徊在7%～9%，實施營銷變革后銷售額實現(xiàn)了跨越式增長，連續(xù)兩年銷售增長率在40%以上。2007年，華帝為實施奧運營銷戰(zhàn)略進行了組織架構(gòu)調(diào)整，并將渠道及供應(yīng)鏈的整合與提升列入年度八大重點工作，造成階段性的部分零部件及OEM產(chǎn)品供應(yīng)不濟和經(jīng)銷商觀望，上半年銷售任務(wù)僅達成88%，比上年同期增長12.47%；2007年帥康將銷售增長目標定位為30%，上半年的銷售任務(wù)已完成90%，下半年有望完成剩余銷量；順德的“二萬”上半年銷售增長率也保持在30%左右。

(2)市場競爭地位分析。根據(jù)中怡康2007年的市場調(diào)查報告，華帝股份灶具產(chǎn)品銷量連續(xù)11年位居行業(yè)第一，市場占有率為11.35%；煙機和熱水器產(chǎn)品銷量排名、市場占有率分別為4、7.86%和11、2.22%。國務(wù)院發(fā)展研究中心調(diào)查也顯示“華帝”牌產(chǎn)品的市場綜合占有率為17.8%、第一提及率24.6%，均居行業(yè)第一位，品牌知名度高達40.8%，是燃氣具行業(yè)內(nèi)總體知名度較高的品牌。同是廣東兵團的萬和燃氣熱水器連續(xù)5年中國市場占有率第一，市場占有率超過20%；消毒柜、燃氣灶、吸油煙機、電熱水器等銷量均居行業(yè)前列。浙江兵團的方太、帥康的市場占有率則分別為7.67%和6.87%。

通過戰(zhàn)略聚類分析，本文認為華帝可以根據(jù)企業(yè)自身情況，從市場開發(fā)、業(yè)務(wù)開發(fā)、縱向一體化，以及同心多元化等戰(zhàn)略中做選擇，此外，還可考慮聯(lián)合型多元化戰(zhàn)略。

2.華帝業(yè)務(wù)組合分析

華帝是以生產(chǎn)灶具為核心的燃氣具企業(yè)，目前經(jīng)營灶具、熱水器、煙機、消毒柜、櫥柜、整體廚房等產(chǎn)品系列。2006年，華帝燃氣(電)熱水器、太陽能、煙機、灶具消毒柜及海外業(yè)務(wù)均取得較好業(yè)績，銷售額、銷售增長率和市場占有率見表1：

本文對華帝業(yè)務(wù)組合作BCG矩陣分析（如圖3），由華帝BCG矩陣圖可知，華帝的核心業(yè)務(wù)燃氣 灶屬于金牛類業(yè)務(wù)，煙機和太陽能屬于明星類業(yè)務(wù)，而燃氣(電)熱水器、消毒柜、集成廚房及海外業(yè)務(wù)則屬于問題類業(yè)務(wù)。因而本文認為華帝的優(yōu)勢業(yè)務(wù)在煙機和燃氣灶，華帝應(yīng)當在繼續(xù)保持兩大業(yè)務(wù)優(yōu)勢的同時，積極從太陽能業(yè)務(wù)方面尋找突破口，通過技術(shù)創(chuàng)新和渠道創(chuàng)新提升太陽能產(chǎn)品品質(zhì)和市場占有率，盡快使太陽能業(yè)務(wù)扭虧為盈，而對于燃氣(電)熱水器、消毒柜、集成廚房及海外業(yè)務(wù)等問題業(yè)務(wù)，則需要在進行嚴格的投資價值分析后確定各階段重點發(fā)展業(yè)務(wù)，而不是四面突擊。以海外業(yè)務(wù)為例，本文建議目前華帝的海外業(yè)務(wù)以本土化、高端化為主，堅持以卓越的品質(zhì)、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)、高端的形象穩(wěn)健地拓展海外市場。

3. 華帝基本戰(zhàn)略選擇

結(jié)合戰(zhàn)略聚類分析和業(yè)務(wù)組合分析，本文認為華帝選擇同心多元化宜著力發(fā)展太陽能和消毒柜業(yè)務(wù)；選擇聯(lián)合型多元化宜積極尋求國內(nèi)外合作(國內(nèi)如可能也不排除順德的萬和)；選擇一體化則需積極探索高效、快捷的營銷渠道模式(同時尤其要注重解決太陽能渠道問題)。此外，還需積極進行渠道和市場開發(fā)。

三、華帝戰(zhàn)略選擇與匹配

本文通過戰(zhàn)略聚類分析認為華帝可實施同心多元化、縱向一體化及市場開發(fā)(加強型戰(zhàn)略)等整體戰(zhàn)略，而整體戰(zhàn)略意圖的實現(xiàn)需要業(yè)務(wù)戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略的支持，這就需要選擇適合的業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、職能戰(zhàn)略或創(chuàng)造條件使之相互匹配。圖4是華帝當前的戰(zhàn)略支持和匹配簡圖。當然，任何一項整體戰(zhàn)略的實施均需要一個或多個子戰(zhàn)略的支持，圖4只是簡單描述了各項整體戰(zhàn)略實施時亟需的戰(zhàn)略支持與匹配。

1.市場開發(fā)戰(zhàn)略

華帝雖然建立擁有27個區(qū)域營銷中心、157家一級經(jīng)銷商、2000多家專賣店、3000多個銷售網(wǎng)點的多層次營銷網(wǎng)絡(luò)，但多數(shù)網(wǎng)點集中在一、二級城市。隨著行業(yè)逐漸步入成熟期，一、二級城市競爭日益激烈，利潤越來越薄，華帝要實施市場開發(fā)戰(zhàn)略(加強型戰(zhàn)略)進軍三級城市，就必須積極拓展三級市場營銷渠道，且低端和高端兩個目標市場最好不共用一個品牌。

2.同心多元化戰(zhàn)略

華帝是以生產(chǎn)灶具發(fā)展和壯大起來的品牌，隨著華帝業(yè)務(wù)的擴大，目前已發(fā)展為擁有灶具、熱水器、煙機及消毒柜等多個產(chǎn)品系列的廚衛(wèi)企業(yè)，除灶具之外，熱水器、煙機、消毒柜等產(chǎn)品系列均需要共享這個品牌資源，足見華帝品牌荷載之重。根據(jù)2006年世界品牌協(xié)會的鑒定，華帝的品牌價值為38.8億元、方太為30.8億元，帥康和老板緊隨其后。而國內(nèi)家電企業(yè)海爾、科龍和美的品牌價值則達640.00億元、228.34億元和188.79億元之巨。因此，華帝要搞同心多元化就必須致力于品牌價值提升。

此外，同心多元化還意味著組織結(jié)構(gòu)和管理模式需做相應(yīng)的調(diào)整；而新業(yè)務(wù)的增加需要投入大量的資金，這就要求華帝在投融資能力方面有所提升。

3.縱向一體化

華帝實施縱向一體化戰(zhàn)略是指前向一體化。隨著傳統(tǒng)的渠道模式越來越成為制約企業(yè)營銷的瓶頸，建立高效、快捷的渠道模式已經(jīng)成為企業(yè)的當務(wù)之急。華帝的前向一體化主要是通過逐漸增加直營以減少流程、簡化渠道、降低成本來實現(xiàn)的。由于華帝同目前許多經(jīng)銷商之間有著濃厚的感情，前向一體化只能漸進式推進。

華帝的縱向一體化不包括后向一體化，事實上許多后向一體化的企業(yè)都容易出現(xiàn)虧損，北京奧運會2008合作伙伴青島啤酒后向一體化到連小小的瓶蓋也自行生產(chǎn)是其素難盈利的重要原因。成功的企業(yè)通常集中精力做核心業(yè)務(wù)，如提供外包服務(wù)的IBM本身很多業(yè)務(wù)都是外包的，波音公司的零部件來自世界一百多個國家，空中客車擁有來自世界各國的3000多家供應(yīng)商。

企業(yè)在選擇大戰(zhàn)略時通常不能同時選擇多種戰(zhàn)略。華帝在選擇同心多元化和一體化戰(zhàn)略時，卻找到了一個平衡戰(zhàn)略——OEM。通過OEM，華帝既解決了多元化的問題，又減少了管理成本，但隨著OEM戰(zhàn)略的實施，華帝不得不正視其質(zhì)量缺憾及對品牌形象的負面影響。

四、結(jié)論

本文在進行大戰(zhàn)略模型分析和BCG矩陣分析的基礎(chǔ)上，論述了華帝在新的戰(zhàn)略環(huán)境下的基本戰(zhàn)略選擇及戰(zhàn)略匹配問題。通過分析，本文認為華帝目前的戰(zhàn)略是基本正確的，但華帝同時也需強化自身的投融資職能，提高抗風險能力，深化組織結(jié)構(gòu)調(diào)整并努力塑造具有高規(guī)范、高激勵、高凝聚作用的企業(yè)文化。

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