品牌延伸的難題——娃哈哈童裝的困局

[摘要] 娃哈哈這個(gè)品牌有著輝煌的過(guò)去，在中國(guó)兒童市場(chǎng)縱橫馳騁近20年，連續(xù)四年排名中國(guó)飲料企業(yè)第一名，一直以來(lái)穩(wěn)居中國(guó)兒童飲料市場(chǎng)霸主地位。但其進(jìn)軍童裝市場(chǎng)的道路，卻走得異常艱辛。筆者通過(guò)戰(zhàn)略策略層對(duì)娃哈哈進(jìn)軍童裝市場(chǎng)的得失分析，來(lái)探討品牌延伸過(guò)程中一些值得深思的問(wèn)題。

[關(guān)鍵詞] 娃哈哈 童裝市場(chǎng) 品牌延伸 戰(zhàn)略管理

2002年，娃哈哈集團(tuán)在北京宣布，與香港達(dá)利集團(tuán)聯(lián)手，全面進(jìn)入童裝產(chǎn)業(yè)，目標(biāo)三個(gè)月內(nèi)組建2000家連鎖加盟專賣店，計(jì)劃年度銷售額超10億元！一石激起千層浪，消息傳出，當(dāng)時(shí)，食品飲料界、童裝業(yè)界及連鎖業(yè)界大為震撼！

而事實(shí)上，娃哈哈童裝專賣店頂峰時(shí)期總數(shù)不到800家，與達(dá)利的合作不到半年便勞燕分飛，至于年實(shí)際營(yíng)業(yè)額則只有計(jì)劃中的十分之一！而今，雖然出師不利，娃哈哈童裝仍然頑強(qiáng)的力推新品，強(qiáng)打廣告，以圖扭轉(zhuǎn)局勢(shì)，希望奇跡出現(xiàn)。娃哈哈童裝的未來(lái)，會(huì)有奇跡嗎？會(huì)重塑娃哈哈飲料一樣的輝煌嗎？

一、品牌延伸的難題

品牌延伸就是借助原有品牌建立起來(lái)的質(zhì)量與形象聲譽(yù)，將原有品牌的視覺(jué)識(shí)別系統(tǒng)應(yīng)用到企業(yè)所推出的新產(chǎn)品中。當(dāng)名牌品牌從主力品牌（原成名的品牌）向其他品牌（延伸品牌）進(jìn)行延伸時(shí)，把消費(fèi)者對(duì)主力品牌的一切印象和好感均轉(zhuǎn)移向延伸的品牌。心理學(xué)研究證明，人們對(duì)陌生的事物總帶有觀望和不信任的心理，品牌一旦得以延伸，消費(fèi)者接受的新產(chǎn)品就變得不再陌生，其心理抵觸程度會(huì)大大減少。

品牌延伸通常有如下三種方式：

其一，同產(chǎn)品類別延伸，如娃哈哈在兒童營(yíng)養(yǎng)液、果奶、純凈水、非?？蓸?lè)、茶飲料等“喝”上所作的文章。

其二，同行業(yè)類別延伸，類似于娃哈哈無(wú)論是喝的產(chǎn)品，還是瓜子和今后推出的方便面，都屬于“食”的大類別 。

其三，非同產(chǎn)品、同行業(yè)類別的跨度延伸。但需統(tǒng)一在品牌的核心價(jià)值形象之下，并往往在品牌的消費(fèi)擁有受眾上存在較大的重疊度。不過(guò)，這種重疊更多地體現(xiàn)在相類似的消費(fèi)價(jià)值觀、相類似的消費(fèi)能力等方面。

這是難度最大的一種品牌延伸方式，除了萬(wàn)寶路、派克、雅馬哈等少數(shù)幾個(gè)品牌外，還鮮見(jiàn)成功者。娃哈哈進(jìn)軍童裝業(yè)，推出號(hào)稱綠色健康的童裝，就是在十幾年來(lái)為少年兒童提供健康產(chǎn)品的核心價(jià)值統(tǒng)領(lǐng)之下所進(jìn)行的受眾重疊的跨度延伸。就是在這樣一條最難行走的品牌延伸之路上邁進(jìn)。

二、娃哈哈進(jìn)軍童裝市場(chǎng)的品牌延伸分析

1.進(jìn)軍童裝市場(chǎng)反映出娃哈哈的品牌延伸思路

根據(jù)相關(guān)的數(shù)據(jù)資料顯示，中國(guó)0歲～14歲的少年兒童有2.87億，占總?cè)丝诘?2.5%。而目前全國(guó)童裝年產(chǎn)量只有六億多件，平均每個(gè)孩子每年不足3件，而且還沒(méi)有出現(xiàn)全國(guó)性的童裝品牌。這種巨大的市場(chǎng)潛力，對(duì)于娃哈哈來(lái)說(shuō)，符合其選擇品牌延伸方向的原則。娃哈哈進(jìn)軍童裝的策略取向，無(wú)疑是與其過(guò)去成功進(jìn)行品牌延伸的經(jīng)歷相關(guān)的。其進(jìn)入童裝市場(chǎng)，無(wú)疑是希望通過(guò)利用既有品牌的市場(chǎng)影響力，和對(duì)媒體，渠道等資源的低成本整合優(yōu)勢(shì)，順利的完成對(duì)童裝市場(chǎng)的切入。

2.娃哈哈進(jìn)軍童裝市場(chǎng)凸顯的品牌問(wèn)題

但娃哈哈卻忽略了一個(gè)極其重要的環(huán)節(jié)，那就是從飲料延伸到兒童服裝時(shí)，少了一個(gè)重要的品牌銜接，致使品牌鏈出現(xiàn)明顯斷帶。

(1)品牌內(nèi)涵斷帶

娃哈哈傳達(dá)給消費(fèi)群體的核心內(nèi)涵來(lái)源于那句流傳至今仍膾炙人口的廣告語(yǔ)“喝了娃哈哈，吃飯就是香”。 這句廣告語(yǔ)所闡釋的核心是“開(kāi)胃的、營(yíng)養(yǎng)的、健康的”其核心依托依然是“營(yíng)養(yǎng)飲品” 。雖然娃哈哈在進(jìn)軍童裝市場(chǎng)時(shí)，打出“綠色環(huán)保童裝”的概念牌：從童裝面料選擇、設(shè)計(jì)風(fēng)格、童裝規(guī)格等角度，全面闡述無(wú)毒害、無(wú)污染，同時(shí)注重吸濕性、透氣性、柔軟性、保暖性等健康元素，而且在服裝設(shè)計(jì)上更符合東方兒童體形特點(diǎn)，穿著更舒適。但這里存在足夠的理由讓消費(fèi)者自然而然地接受同樣以用“健康”作為主要賣點(diǎn)的娃哈哈童裝嗎？

從作為產(chǎn)品使用者的孩子們來(lái)看，他們天真、稚嫩，也許他們對(duì)于吃的東西有營(yíng)養(yǎng)，能健康還有些認(rèn)知，但是兒童對(duì)于通過(guò)穿衣服能夠健康卻肯定難有認(rèn)同。基于此原因，娃哈哈品牌在飲品上積累的“健康”理念，在童裝市場(chǎng)上，很難得到產(chǎn)品使用者和消費(fèi)決策者的認(rèn)同，從而喪失品牌資源共享的優(yōu)勢(shì)。

(2)品牌視覺(jué)形象斷帶

眾所周知，在娃哈哈成名的80年代，其品牌視覺(jué)形象是一個(gè)面前擺著一碗白米飯的胖胖的可愛(ài)小孩形象?？墒峭薰M(jìn)軍童裝時(shí)，卻沒(méi)有一個(gè)具有沖擊力和“殺傷力”的品牌視覺(jué)形象，而之前的這個(gè)形象又很難與童裝共享，這就造成了娃哈哈長(zhǎng)期以來(lái)積累的品牌視覺(jué)形象，與童裝產(chǎn)品視覺(jué)形象的斷帶。

從兒童的心理來(lái)分析，他們不具備復(fù)雜的分析的能力，他們需要的是一種直觀的快樂(lè)。如：可口可樂(lè)的果汁產(chǎn)品——酷兒，模仿小朋友喝起來(lái)近似于“Qoo”的聲音，推出“Qoo果汁”，從而得到市場(chǎng)的熱烈反映。可是娃哈哈集團(tuán)在童裝產(chǎn)品上，卻明顯的輕視了這一極其重要的工作。 只是繼續(xù)拿著原先的一個(gè)戴著瓜皮太陽(yáng)帽的小孩頭像和一群男女兒童穿著娃哈哈童裝的形象來(lái)展示給孩子們。而在已經(jīng)進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)的童裝品牌中，如米老鼠、史努比、小丸子等等，都是首先通過(guò)卡通文化為品牌做鋪墊，繼而再推出服裝的。側(cè)重品牌文化的打造，才更容易得到孩子們的青睞。

(3)品牌核心價(jià)值斷帶

當(dāng)一個(gè)品牌的核心價(jià)值得到消費(fèi)者認(rèn)可并在消費(fèi)者心中產(chǎn)生正面豐富的品牌聯(lián)想時(shí)，企業(yè)在原有品牌的基礎(chǔ)上進(jìn)行品牌延伸是很容易成功的。這個(gè)時(shí)候，品牌的知名度、美譽(yù)度和忠誠(chéng)度等品牌資產(chǎn)都有一定的積累，容易使消費(fèi)者“愛(ài)屋及烏”，將已成功的品牌的屬性注入新產(chǎn)品能以較低的成本、較快的速度，為產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)贏得時(shí)間，同時(shí)也為企業(yè)節(jié)省了大量的新品宣傳營(yíng)銷費(fèi)用。

對(duì)于娃哈哈來(lái)說(shuō)，經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展，其品牌核心價(jià)值究竟是“童趣”還是“年輕、活力、純真”，不但消費(fèi)者回答不出來(lái)，可能娃哈哈自己也說(shuō)不清楚。特別是非?？蓸?lè)的上市，更是使得他們把娃哈哈與可口可樂(lè)、百事可樂(lè)視為同道了?！爸袊?guó)人自己的可樂(lè)”早已淡化了專業(yè)兒童產(chǎn)品品牌的形象。由此可見(jiàn)，娃哈哈向童裝進(jìn)軍還缺乏一些品牌核心價(jià)值的積累。

(4)經(jīng)銷商品牌推銷經(jīng)驗(yàn)斷帶

任何一個(gè)品牌的經(jīng)銷商的推銷經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，都是在品牌的銷售中通過(guò)實(shí)踐和總結(jié)，使得經(jīng)驗(yàn)曲線逐漸上升的。達(dá)到熟練的程度是需要一個(gè)過(guò)程的。一旦對(duì)一個(gè)品牌的推銷經(jīng)驗(yàn)成熟后，就很難在短時(shí)間里改變?？墒俏覀兛吹剑谕薰b連鎖店渠道中，其中50%的分銷商是一手拿飲料，一手拿童裝叫賣，很明顯，其推銷經(jīng)驗(yàn)和推銷的專業(yè)化程度在很難立即獲得。

綜上所述，四個(gè)斷帶既是四條與消費(fèi)者溝通的鴻溝，也非常明顯的表現(xiàn)出了娃哈哈童裝品牌在品牌溝通上的缺陷。

三、娃哈哈品牌延伸戰(zhàn)略管理思考

縱觀上述的種種得失，筆者認(rèn)為，對(duì)知名品牌的適度延伸可以降低消者的認(rèn)知風(fēng)險(xiǎn)，同時(shí)也會(huì)使消費(fèi)者產(chǎn)生“群體歸屬感”。 對(duì)于廠家來(lái)說(shuō)，則是分散風(fēng)險(xiǎn)，保持品牌活力的重要戰(zhàn)略。而事實(shí)也證明，品牌延伸是一種被普遍采用且行之有效的品牌策略。 據(jù)美國(guó)A.C.Neilsen公司的調(diào)查統(tǒng)計(jì)，1977年～1984年間，美國(guó)超市的新新產(chǎn)品中有40%是品牌延伸的結(jié)果。 但這不能說(shuō)明，所有的品牌延伸都是恰當(dāng)?shù)暮统晒Φ?。具體到娃哈哈集團(tuán)的品牌策略，建議考慮以下幾個(gè)方面：

1.若即若離，母子連心

推行多元化策略，沒(méi)必要使延伸產(chǎn)品和母品牌在形體上靠得這么近。“形似莫若神似”，建議創(chuàng)建一個(gè)依附于娃哈哈這一母品牌的子品牌。由母品牌為子品牌提供諸如企業(yè)形象上的影子擔(dān)保而不是將母品牌直接用在新產(chǎn)品上。同時(shí)子品牌的運(yùn)作要顧及母品牌的整體形象和內(nèi)涵，做到“母子連心”。

娃哈哈以飲料業(yè)規(guī)模化生產(chǎn)的思維進(jìn)軍需求個(gè)性化的童裝業(yè)，其中存在巨大的行業(yè)進(jìn)入風(fēng)險(xiǎn)。但同時(shí)，以兒童為消費(fèi)主體的世界最大快餐連鎖店麥當(dāng)勞則有序地延伸其品牌形象，在世界各地的2萬(wàn)家分店風(fēng)格毫無(wú)二致，麥當(dāng)勞叔叔的風(fēng)趣幽默、誠(chéng)實(shí)可信的形象深入人心，其所有輔佐產(chǎn)品的推出均“萬(wàn)變不離其宗”。然而，是不是該企業(yè)無(wú)其他事業(yè)領(lǐng)域呢？不是，麥當(dāng)勞吞并了世界著名的道格拉斯飛機(jī)制造公司，生產(chǎn)的麥道飛機(jī)名揚(yáng)全球，成為世界三大飛機(jī)生產(chǎn)基地之一，麥當(dāng)勞還是世界最為有名的房產(chǎn)公司之一，與此同時(shí)，在2003年麥當(dāng)勞也在中國(guó)宣布開(kāi)始賣童裝，只不過(guò)所有這一切事業(yè)沒(méi)有借助“麥當(dāng)勞”品牌，“麥當(dāng)勞”品牌的延伸理性而有序，形象定位特別明確。

2.定位準(zhǔn)確，有備而戰(zhàn)

對(duì)延伸產(chǎn)品的目標(biāo)市場(chǎng)要進(jìn)行全方位，多維度的透視，不能放過(guò)每一個(gè)細(xì)節(jié)，做到定位的正確，精確。 同時(shí)，還要在清醒地認(rèn)識(shí)自我的基礎(chǔ)上客觀，冷靜地評(píng)估新產(chǎn)品市場(chǎng)的風(fēng)險(xiǎn)和機(jī)遇。 這當(dāng)中，最忌品牌自傲，貿(mào)然行事。

應(yīng)該在一種為潛在顧客創(chuàng)造快樂(lè)和愉悅的前提下，先讓目標(biāo)顧客接受一個(gè)生動(dòng)有趣的形象，并且使他們對(duì)這個(gè)形象的思想品格與個(gè)性也有了一定的理解后，他們接受商品的速度才會(huì)更快，更容易。

另外還要做到一手賣飲料、一手賣童裝的經(jīng)銷商“轉(zhuǎn)型”。 伴隨娃哈哈十幾年來(lái)的成長(zhǎng)，許多經(jīng)銷商都與娃哈哈形成了類似戰(zhàn)略發(fā)展的伙伴關(guān)系。這是一筆寶貴的市場(chǎng)資源。在童裝利潤(rùn)的誘使下，在娃哈哈企業(yè)實(shí)力及品牌的感召下，許多以前做娃哈哈飲料的經(jīng)銷商，都隨著娃哈哈加入了跨行業(yè)延伸、經(jīng)營(yíng)的行列。娃哈哈童裝的市場(chǎng)觸角，就這樣借力飲料經(jīng)銷商資源很快地構(gòu)筑了起來(lái)。這也著實(shí)減少了娃哈哈童裝擴(kuò)展市場(chǎng)的成本，減少了自己深度入市的時(shí)間。但是，飲料和服裝畢竟是兩碼事。對(duì)這部分一手賣飲料一手賣童裝，甚至是缺乏專賣店經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)的經(jīng)銷商來(lái)說(shuō)，由于受企業(yè)規(guī)模、人力資源、組織架構(gòu)、知識(shí)結(jié)構(gòu)及其學(xué)習(xí)能力等自身?xiàng)l件的制約，夾在熟和不熟之間的他們，自然難免產(chǎn)生困惑。如在自己有所不適應(yīng)的角色方面，如在飲料、服裝經(jīng)營(yíng)上的精力分配方面，如在童裝專賣的操作規(guī)范方面等。

3.有統(tǒng)有分，葉落歸根

延伸產(chǎn)品的訴求應(yīng)該是對(duì)母品牌核心價(jià)值的回歸，這叫“統(tǒng)”。同時(shí)，延伸新產(chǎn)品要有自己的賣點(diǎn)，作為其存在的理由，這叫“分”。在延伸產(chǎn)品的營(yíng)銷過(guò)程中要力求尋求個(gè)性與共性的平衡點(diǎn)，即“有統(tǒng)有分”。要時(shí)刻牢記：品牌延伸走得再遠(yuǎn)，也不能擺脫母品牌的“牽掛”，此所謂“葉落歸根”。

因此，娃哈哈要獲得童裝的成功必須要克服行業(yè)差異、品牌延伸等多重障礙。即使娃哈哈童裝獲得了成功，也會(huì)面臨對(duì)娃哈哈純凈水、茶飲料青春、時(shí)尚的品牌形象稀釋的風(fēng)險(xiǎn)。就中長(zhǎng)期戰(zhàn)略分析而言，娃哈哈童裝想獲得成功，必須克服品牌延伸障礙，企業(yè)運(yùn)作管理等重重難關(guān)。就娃哈哈品牌的內(nèi)涵而言，品牌定位回歸于“兒童健康產(chǎn)業(yè)”或許是正確的戰(zhàn)略定位，但受到企業(yè)各項(xiàng)資源、品牌延伸邊界和企業(yè)管理水平的限制，要鑄就真正的兒童產(chǎn)業(yè)王國(guó)，娃哈哈要走的道路還很長(zhǎng)很長(zhǎng)，而且企業(yè)的品牌延伸戰(zhàn)略又是個(gè)復(fù)雜、長(zhǎng)期的過(guò)程，中間充滿了風(fēng)險(xiǎn)與未知。

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