以“四精”理念推動精細化管理 促進公司管理創(chuàng)新

[摘要] 以提升企業(yè)競爭力為目標，把精細、精確、精益、精美（簡稱“四精”）理念融入到企業(yè)綜合管理體系中，以信息化為支撐，實現(xiàn)組織結構系統(tǒng)化、企業(yè)管理精細化、經(jīng)營業(yè)務程序化、獲取信息實時化，打造執(zhí)行力平臺，提高管理的效率、效益和業(yè)務精確度，使企業(yè)在瞬息萬變的市場競爭中始終保持行業(yè)先鋒。

[關鍵詞] 企業(yè)競爭力 精細管理 管理創(chuàng)新

“粗”和“細”是相對的。就管理而言，由“粗放”到“精細”是一個歷史發(fā)展過程。這個發(fā)展過程體現(xiàn)了人類社會科學技術、科學管理、人類素質的發(fā)展進程。對一個企業(yè)來說，管理與操作的精細程度體現(xiàn)了一個企業(yè)的精神、作風、員工態(tài)度和素質，最終體現(xiàn)在產(chǎn)品質量和企業(yè)效益上。

企業(yè)管理，理念先行，執(zhí)行為上。為實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標，轉變粗放管理舊習，增強企業(yè)競爭實力，培育永續(xù)經(jīng)營能力和國際競爭力，追求卓越，中煤張家口煤礦機械有限責任公司(以下簡稱“張煤機”)從上到下積極行動，制定方案，采取措施，通過實施以“四精”理念推動精細化管理的管理創(chuàng)新，大力提升了企業(yè)綜合實力，企業(yè)實現(xiàn)了跨越式的發(fā)展。

一、以“四精”理念推動精細化管理創(chuàng)新的背景

我國煤炭工業(yè)在經(jīng)歷了一定時期的低迷之后，隨著國家政策的調整和國民經(jīng)濟持續(xù)發(fā)展，出現(xiàn)全行業(yè)普遍盈利的可喜局面。張煤機的生產(chǎn)經(jīng)營形勢亦隨之發(fā)生好轉。為謀求進一步發(fā)展，發(fā)揮集團優(yōu)勢，2003年2月張煤機正式加入中國中煤能源集團公司，成為集團公司構建“中國煤機板塊”的核心成員。為實現(xiàn)集團公司發(fā)展戰(zhàn)略，集團公司對張煤機提出了“國內第一，世界領先”的戰(zhàn)略目標要求。為實現(xiàn)戰(zhàn)略目標，緊緊抓住市場需求帶來的千載難逢的機遇，加快核心業(yè)務的發(fā)展，做精做強企業(yè)，是企業(yè)面臨的一項緊迫任務。公司領導班子對企業(yè)面臨的形勢和存在的問題進行了全面深入細致的分析。

1.世界經(jīng)濟全球化和中國加入WTO，國內煤機行業(yè)面臨世界級跨國企業(yè)相繼開發(fā)中國市場的激烈競爭

在煤機制造行業(yè)中，國外競爭對手有著產(chǎn)品技術含量高、資金雄厚等優(yōu)勢，具有較強的競爭力，給國內企業(yè)造成很大威脅。加入WTO之后，由于投資壁壘的削弱，關稅和其他進口費用的降低，投資環(huán)境的改善，進一步增加了國外煤機產(chǎn)品在我國市場的競爭力，將會使更多的外國跨國公司來華投資，國產(chǎn)煤機產(chǎn)品的價格優(yōu)勢將逐漸減弱。圍繞TQCS（交貨期、質量、成本、服務）的競爭成為市場競爭的焦點，使國內企業(yè)承受更大競爭壓力。

2.國內競爭對手迅速發(fā)展壯大，競爭趨向白熱化

國內主要競爭對手實力在不斷增強，與張煤機在技術、質量方面的差距在不斷縮小，同時民營企業(yè)具有新的機制和靈活的營銷手段，社會化協(xié)作程度較高，在盈利方面、資產(chǎn)負債方面、交貨期方面具有優(yōu)勢，對張煤機構成較大威脅。由于煤炭市場持續(xù)好轉帶動了煤機市場需求的持續(xù)上揚，其他國內大型制造企業(yè)也紛紛不斷轉入煤機制造業(yè)，對張煤機構成競爭壓力和潛在的威脅。

3.企業(yè)內部管理差距成為企業(yè)發(fā)展的瓶頸

企業(yè)面臨的威脅一方面來自于競爭對手，更主要的一方面來自于企業(yè)內部，張煤機雖然一貫注重企業(yè)管理，并在基礎管理方面取得了較好的成績，但是國有企業(yè)長期在計劃體制框架下，體制和機制上的固有缺陷，管理方面存在的“大企業(yè)病”，仍然不同程度的存在，管理粗放，信息不暢，職能僵化，執(zhí)行力較差，對市場變化反應遲緩。

生產(chǎn)經(jīng)營中存在的具體問題有：訂單處理流程不規(guī)范；生產(chǎn)體系計劃性差、不精確，庫存積壓、浪費嚴重；信息不暢，合同進度計劃與控制力度不夠，產(chǎn)品不能按照銷售部門與客戶商定的交貨期出產(chǎn)；成本管理過程控制不到位，產(chǎn)品的實際成本和利潤不準確，產(chǎn)品制造成本底數(shù)不清；目標要求沒有細化、量化，考核機制與效果不佳，導致組織行為和人員行為控制和導向不力；工藝規(guī)范執(zhí)行不嚴，產(chǎn)品質量在外觀、可靠性方面與國外產(chǎn)品相比差距大。最終體現(xiàn)在企業(yè)經(jīng)營效果上：庫存資金占用過高、流動資產(chǎn)周轉率低，成本高、利潤低，交貨期和售后服務不能滿足用戶需求。

公司管理層認識到，如果不尋求大的管理變革和創(chuàng)新，如此眾多的管理問題難以解決，在交貨期、質量、成本、服務上沒有大的突破，也就無法應對愈來愈激烈的市場競爭，無法抓住難得的市場機遇，勢必影響企業(yè)戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)。通過對市場分析，以及經(jīng)營環(huán)境和內部條件等資源的梳理和SWOT的分析，在集團公司總體框架下，張煤機制定了“聯(lián)合重組做大，管理創(chuàng)新做精”的企業(yè)基本戰(zhàn)略。經(jīng)過周密分析研究和策劃，推出了以“四精”理念推動精細化管理的創(chuàng)新方案，創(chuàng)造出符合企業(yè)實際的系統(tǒng)解決管理問題的思路和方法。

二、以“四精”理念推動精細化管理創(chuàng)新基本內涵

1.“四精”理念的含義

“四精”指“精細”（Suble）、“精確”（Exact）、“精益”（Lean）、“精美”（Fancy），簡稱為“SELF”管理法?！熬殹敝高^程的細化、量化、流程的標準化。“精確”指信息及時、準確、全面、系統(tǒng)，可利用性強?！熬妗敝赶速M，持續(xù)改進?！熬馈敝钢圃斐鼍?，提供精美的服務。

2.影響執(zhí)行力的主要因素

三分戰(zhàn)略，七分執(zhí)行，執(zhí)行力是影響戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的關鍵。經(jīng)過分析，張煤機執(zhí)行力差的原因是多方面的，但是主要原因是管理上粗放、不精細，在確定目標、設計流程、績效考評等管理環(huán)節(jié)上缺乏精細、精確理念，在生產(chǎn)經(jīng)營活動中缺乏精益、精美的追求。表現(xiàn)在工作中有明顯四個不到位的地方，一是對偏差無所謂；二是做事不追求完美；三是對自己職責范圍的事情不會盡職去做；四是對公司要求的標準也不能堅持。最根本的是缺乏一種一絲不茍、堅持不懈的工作態(tài)度。這也是國有企業(yè)職工的通病，也是我們與外國先進企業(yè)的差距所在。產(chǎn)生這種差距有體制、文化方面的原因，也是多年來計劃經(jīng)濟體制下遺留下來的劣性。提升執(zhí)行力需要通過一套有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化和方法等，對于有一定發(fā)展規(guī)模的企業(yè)來說建立科學化、系統(tǒng)化、規(guī)范化企業(yè)綜合管理體系就是一個提升企業(yè)運作效率的工程，就是提升企業(yè)執(zhí)行力的過程。

3.以“四精”理念促進管理創(chuàng)新的基本內涵

以提升企業(yè)競爭實力為目標，把精細、精確、精益、精美（簡稱“四精”）理念融入到企業(yè)綜合管理體系（目標管理體系、流程管理體系、組織結構體系、績效考評體系、人才激勵體系、質量保證體系）中，以信息化為支撐平臺，實現(xiàn)組織結構系統(tǒng)化、企業(yè)管理精細化、經(jīng)營業(yè)務程序化、獲取信息實時化，打造執(zhí)行力平臺，提高管理的效率、效益和業(yè)務精確度，使企業(yè)在瞬息萬變的市場競爭中始終保持行業(yè)先鋒。

三、以“四精”理念推動精細化管理創(chuàng)新的主要做法

1.實施業(yè)務流程重組，梳理細化、量化業(yè)務及管理流程

中煤張家口煤礦機械有限公司主要產(chǎn)品為結構復雜的大型煤礦機械設備，生產(chǎn)方式為訂貨型，生產(chǎn)類型為離散型多品種單件小批定制生產(chǎn)。公司產(chǎn)品訂貨合同的90%以上需要改型或重新設計，生產(chǎn)制造過程歷經(jīng)多個環(huán)節(jié)，涉及到技術（產(chǎn)品設計、工藝設計）、供應、生產(chǎn)、檢驗、銷售等部門。生產(chǎn)組織管理過程復雜、成本與進度控制難度大是企業(yè)管理的主要特征。公司的生產(chǎn)經(jīng)營活動對組織結構功能、計劃模式與控制機制有較高的要求。建立順暢、有序、快速運轉的業(yè)務流程和管理流程，加強產(chǎn)品生產(chǎn)過程的計劃與控制，壓縮產(chǎn)品制造周期，保證滿足用戶合同交貨期的要求，實現(xiàn)公司對市場變化的快速反應，是公司生產(chǎn)經(jīng)營管理的主要任務。2002年公司與河北工業(yè)大學合作實施了業(yè)務流程重組項目。具體做法是：

(1)首先確定流程重組目標要求，堅持正確領導和創(chuàng)新原則，借鑒先進管理技術，強調管理信息和知識財富的重要性，綜合借鑒國際上推出的敏捷制造、精益制造、并行工程、成組技術、客戶關系管理、供應鏈管理等先進管理技術，充分利用計算機和信息技術，以縮短技術準備和生產(chǎn)制造周期，降低產(chǎn)品成本，提高產(chǎn)品質量為目標，建立量化、細化和標準化的業(yè)務流程。

(2)確定新業(yè)務流程體系結構。企業(yè)戰(zhàn)略管理流程和訂單簽訂、執(zhí)行和控制流程。企業(yè)戰(zhàn)略管理流程為戰(zhàn)略層流程，該流程確保公司長遠目標的科學制定和有效控制；訂單簽訂、執(zhí)行和控制流程為執(zhí)行層流程，分為執(zhí)行和控制兩個層次，該流程執(zhí)行企業(yè)戰(zhàn)略管理流程制定的任務，支持戰(zhàn)略管理流程實現(xiàn)企業(yè)目標；企業(yè)業(yè)務流程的正常運行，需要組織、信息系統(tǒng)和實施這一保證層的強有力保障。業(yè)務流程體系見下表：

(3)梳理細化業(yè)務及管理流程。對整個生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的核心業(yè)務流程進行分解細化，建立覆蓋供需鏈的內部網(wǎng)絡和廣域網(wǎng)絡，運用先進的信息集成技術和安全技術，實現(xiàn)數(shù)據(jù)全面整合。整理、優(yōu)化共享數(shù)據(jù)庫，實現(xiàn)資源共享。共建共享數(shù)據(jù)庫13個，數(shù)據(jù)總量達到10000兆。使整個信息系統(tǒng)建立在準確、惟一、安全、集中的共享數(shù)據(jù)庫基礎之上，實現(xiàn)了資源共享。使物流、人流、資金流、信息流四者實現(xiàn)了有機的集成和統(tǒng)一協(xié)調，為應用軟件開發(fā)奠定了基礎。

按照組織結構和業(yè)務類型分為互相關聯(lián)的若干子系統(tǒng)，按照流程，找到信息源頭，以源頭為切入點，進行管理信息系統(tǒng)的開發(fā)。截止2006年已開發(fā)建立了客戶關系管理、供應鏈管理、主生產(chǎn)計劃、決策支持管理、財務管理等24個管理信息系統(tǒng)。（見下頁ZMJ制造業(yè)信息化工程系統(tǒng)功能示意圖）。涵概了企業(yè)96%的管理業(yè)務，滲透到公司管理的各個角落，形成了強大的內外部管理體系，實現(xiàn)了企業(yè)內外部資源的集成和最佳利用，使生產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)的核心業(yè)務流程簡捷暢通。

在梳理細化業(yè)務流程及開發(fā)管理系統(tǒng)中，本著精細、實用、改進、可操作的原則，結合過去業(yè)務操作流程實際，對各子系統(tǒng)進一步分解。如供應鏈流程分別建立了基礎數(shù)據(jù)管理、物料計劃管理、合同管理、統(tǒng)計分析、綜合查詢、供應商管理等。綜合查詢有，產(chǎn)品結構查詢、物料需求計劃結構反查、合同執(zhí)行情況查詢、債權債務查詢、暫估臺賬查詢、預付賬款查詢、應付賬款查詢、裝配配套計劃入庫查詢、庫存資源查詢等。供應鏈管理系統(tǒng)的開發(fā)運用，使過去因市場變動及訂單的隨時調整，材料需要計劃核算的大量工作變得快速方便，使采購工作適應了市場經(jīng)濟的需要，提高了快速反映能力，有效提高了工作效率和質量。

在梳理細化生產(chǎn)計劃業(yè)務流程時，構建了新的主生產(chǎn)計劃系統(tǒng)，由產(chǎn)品明細管理、生產(chǎn)計劃、輔助生產(chǎn)計劃、綜合查詢、報表管理、用戶管理構成，在生產(chǎn)計劃中有指標管理、參數(shù)設置、定單明細維護、決策產(chǎn)品定單、產(chǎn)能負荷平衡、確定MPS排產(chǎn)訂單、生成主生產(chǎn)計劃等。

新開發(fā)主生產(chǎn)計劃系統(tǒng)運行是，生產(chǎn)制造部依據(jù)市場營銷部的合同要求和技術中心提供的可生產(chǎn)零部件清單，結合基礎數(shù)據(jù)庫中存放的零部件生產(chǎn)周期和庫存信息，采用網(wǎng)絡計劃技術，按照異步投入、同步產(chǎn)出的原則制定主生產(chǎn)計劃，同時與能力計劃進行平衡，并作為物料需求計劃的輸入。物料需求計劃依據(jù)產(chǎn)品結構文件、工藝文件、期量標準、半成品庫存信息、原材料庫存信息、上期接轉在制品和主生產(chǎn)計劃要求進行編制，并下達有關單位執(zhí)行。各有關單位依據(jù)物料需求計劃、產(chǎn)品明細和材料定額進行車間生產(chǎn)。車間任務完工后，統(tǒng)一交裝配庫存，裝配車間依據(jù)技術中心產(chǎn)品明細和市場營銷部發(fā)貨計劃安排裝配工作。

(4)量化流程各項目標，完善績效考核系統(tǒng)。在建立了細化、量化和標準化業(yè)務流程的基礎上，確定各項業(yè)務流程的目標要求，并納入到績效考核體系中。將流程各個環(huán)節(jié)部門的收入與流程目標按一定比例掛鉤。使一些綜合指標如材料利用率、合同兌現(xiàn)率、三項資金占用等考核指標落到實處。大力解決過去目標不明確、以任務為導向、只講量不講效益的現(xiàn)象，變正確做事為做正確的事。

通過對原有業(yè)務流程進行梳理、分析，一是消除了無效的重疊的崗位點和環(huán)節(jié)，提升管理的有效性，增強執(zhí)行能力；二是以目的為中心，以客戶為重心，搭建協(xié)作關系，對業(yè)務流程進行再造。使每一個人都在整個業(yè)務流程中發(fā)揮作用，知道做什么，怎么做，做到什么標準，為自主工作、創(chuàng)造性的工作創(chuàng)造環(huán)境。

2.改善組織結構體系

適應企業(yè)管理的發(fā)展新趨勢，將對人的管理由“勞動力”轉變?yōu)椤叭肆Y源”，進而成為“人力資本”；傳統(tǒng)的監(jiān)控型管理轉向授權型管理，最終轉向以潛能開發(fā)、人力資本的價值增值為主體；金字塔式的權力型組織結構轉向扁平化組織結構、團隊式的管理運作模式。

(1)對職能部室實行了單一首長負責制和招標競聘制。按照“集權有道、分權有方、授權有章、用權有度”的權變理論，進行系統(tǒng)職權設計并授權到位。使職能、職責、職權、職位四要素相匹配，同時進行扁平化的部室職能整合改造。確定了統(tǒng)一規(guī)劃、橫向立法、縱向運行、資源共享、合成作戰(zhàn)的人事制度改革原則，首先在19個部室機關推行了單一首長負責制和招標競聘制，取消各部下屬科或室，對部室職能進行了扁平化的整合改造，確定部門職能和各職位職責，人員上崗全部采取招標競聘制。

(2)設立專業(yè)技術職務系列，在職業(yè)生涯選擇理論指導下建立階梯式網(wǎng)絡職業(yè)通路。把專業(yè)技術職務系列同行政職務系列分設，鼓勵和調動有一技之長的同志在專業(yè)技術領域中得到發(fā)展。專業(yè)技術職務的設置包括工程、經(jīng)濟、統(tǒng)計、會計、政工五個專業(yè)系列，各專業(yè)技術系列職務分為副主管、主管、副主任、主任、高級主任工程師（經(jīng)濟師等）五個級別，十三個崗次，各級各類專業(yè)技術職務設置充分體現(xiàn)了高水平、重責任、優(yōu)待遇。

(3)進行崗位、職務分析，進行職能、編制、職位、人員的有效配置。按照現(xiàn)代人力資源管理理念，職務分析是眾要素中最基本的要素，是開展人力資源管理工作的基礎，是做好招聘、選拔、培訓、考核、薪酬設計的充分條件。由于企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營的不斷發(fā)展，設備不斷更新，產(chǎn)品不斷換代，技術工藝水平不斷進步，原有的《職工崗位規(guī)范手冊》已不適應公司發(fā)展的需要。根據(jù)運行的情況進行了全面的完善，增強了科學性和規(guī)范性。主要采用現(xiàn)場考察的方法，對新設備及原有崗位的各種信息進行收集、分析、歸類，并經(jīng)專家審核后，共建《崗位規(guī)范》34冊，涉及11個生產(chǎn)單位，23個部室機關，崗位988個。并規(guī)定要隨著公司的發(fā)展，在機構調整、部門職責和崗位工作內容變動時進行相應調整，實行動態(tài)管理。改變人力資源的配置方式，取消調配職能，將過去的調令調動逐步改變?yōu)楣緧徫恍枨?、雙向選擇、競聘上崗的市場配置機制。根據(jù)企業(yè)人才需求，適時進行分層次分類型組織培訓。對技術工人的職業(yè)資格和操作技能的培訓，選送部分優(yōu)秀專業(yè)技術人員、中層領導讀工商管理碩士研究生、工程碩士研究生和博士生，提高了各個層次員工的知識水平。

3.推行實施精細化管理項目

為有效推進精細化管理工作，要求各級領導干部和管理人員、車間班組認真學習精細化管理理念，樹立“細節(jié)決定成敗”、“細節(jié)顯示素質”的管理思想，深刻反思生產(chǎn)經(jīng)營中各項工作和每個環(huán)節(jié)存在的粗放表現(xiàn)。制定精細化管理實施方案，提出實施精細化管理的基本要求。根據(jù)管理現(xiàn)狀，在2005年實施方案列出推行精細化管理的具體項目范圍及項目內容和完成時間要求，從生產(chǎn)成本控制、提高產(chǎn)品質量等11個方面，列出了51項要求實施精細化管理的項目內容，下達各單位要求精細化管理立項與實施完成。質量管理部門根據(jù)精細化管理實施方案要求，2005年制定了《產(chǎn)品品質管理實施細則及考核辦法》，每月進行現(xiàn)場檢查與指導，對操作粗放現(xiàn)象及典型的產(chǎn)品質量問題進行現(xiàn)場拍照與記錄，在公司網(wǎng)站或其他媒體進行展示曝光，同時給責任單位下達整改通知并進行一定的經(jīng)濟扣罰。

公司統(tǒng)一設計了“精細化管理項目立項驗收審核表”，主要內容是：現(xiàn)狀及問題、實施內容及目標、改進方案和進度、總結記錄、實現(xiàn)的目標、驗收結論等。對立項項目由規(guī)劃發(fā)展部負責檢查監(jiān)督實施情況，并對項目完成效果組織有關部門進行審核驗收。2005年各單位根據(jù)精細化管理實施方案列出的項目內容范圍及要求，共提出立項90項，項目完成并經(jīng)驗收合格獲得不同（分四級獎勵）獎勵的72項。2006年公司進一步加大實施精細化管理的范圍和力度。年初公司在《2006年各單位績效責任書》中明確規(guī)定，對本單位管理中影響效益、效率及產(chǎn)品質量的突出問題、普遍性問題、細節(jié)問題進行分析，選擇課題進行精細化管理立項及改進，切實解決長期以來的管理難點。針對各個單位的實際情況，公司明確規(guī)定了各單位精細化管理立項課題數(shù)量。同時在《2006年各單位績效責任制考核細則》中，專門針對精細化管理做了考核規(guī)定，分三個階段考核并規(guī)定了經(jīng)濟責任，一是立項數(shù)量，二是項目實施過程，三是項目驗收。2006年各單位共上報精細化管理立項220項，經(jīng)審核批準以專項計劃下達各單位執(zhí)行218項。全年驗收實施完成的項目共212項。

精細化管理項目的推動實施，有力推進了企業(yè)基礎管理，解決了一些長期以來難以解決的管理難點，有效提高了基礎管理素質。具體歸納主要體現(xiàn)在以下幾個方面。

(1)有效提高產(chǎn)品質量。推行精細化管理項目，對提高產(chǎn)品質量具有積極的促進作用。過去在減速器裝配過程中經(jīng)常出現(xiàn)一些零件加工的質量問題，只能停下來等待返修，由于生產(chǎn)任務急經(jīng)常是裝配車間自己直接反修。例如，行星減速器的內齒圈定位銷由于定位孔深度加工不夠圖紙，經(jīng)常把銷軸車短3mm～5mm。箱體端蓋尺寸不合適，經(jīng)常把端蓋車短2mm～3mm。有時個別零件還有漏工序現(xiàn)象，螺紋孔未攻絲或攻絲深度不夠。這些問題對于減速器裝配的生產(chǎn)造成了一定的影響，但是上工序單位對此問題因不能及時反映即溝通不夠也許還不了解。為提高減速器零、部件的制造加工質量，減少零件返修次數(shù)。車間建立起減速器裝配生產(chǎn)過程中零件加工質量問題統(tǒng)計和分類反饋制度，車間印制了專用的表格，由減速器車間生產(chǎn)現(xiàn)場的兼職專業(yè)人員對減速器裝配中零件加工質量問題每天記錄，按月進行統(tǒng)計，積累原始資料。每月由車間技術人員和車間質管員進行資料的分析和分類加工，形成減速器裝配過程中質量問題的信息反饋報告。該報告每月定期向質量管理部門和相關單位反饋，以充分溝通，促進提高產(chǎn)品的零件加工質量，從而提高減速器的裝配進度和裝配質量。

熱處理車間針對鑄造槽幫淬火后變形問題，立項“槽幫淬火工藝改進”精細化管理項目，車間專門組織工藝試驗及攻關。共測試了80多件產(chǎn)品工藝參數(shù)，取得了大量試驗數(shù)據(jù)進行分析找規(guī)律。根據(jù)工藝試驗數(shù)據(jù)，對原有工藝進行了改進，淬火溫度由原來的930℃～240℃，變?yōu)?80℃～240℃；裝爐方式和淬火方式進行了改變，增加了檔板和鏟板2種工裝。同時對鑄鋼車間的退火保溫時間、退火溫度進行了調整。保溫時間由原來的3個小時延長到4個小時，退火溫度由880℃變?yōu)?00℃。工藝改進后，鑄造槽幫淬火后變形問題得到有效控制。

在實施出口俄羅斯產(chǎn)品和供應神華萬利2100KW輸送機兩項精品工程中，就是一項典型的精細化管理項目實施過程，質量管理辦公室一開始就以精細化管理方式對產(chǎn)品實現(xiàn)進行了細致策劃，由于周密計劃，措施具體，精心組織，實施到位，使該兩項產(chǎn)品的外觀質量和內在制造質量均達到了國內最好水平，并接近國際最好質量水平，產(chǎn)品質量受到用戶好評，為實現(xiàn)公司“國內第一，世界領先”的奮斗目標邁出了重要一步。

(2)現(xiàn)場管理得到明顯改善。過去裝配車間，大功率減速器使用的320、460號潤滑油加油都是直接用天車吊起油桶通過漏斗自流到減速器油孔內，而減速器試車后放油時同樣是用天車吊起減速器通過漏斗自流到油桶內。由于油的粘度大，流動性差，加油時費時費力，還要占用天車，加一次油需要20多分鐘。放油同樣費時費力占用天車，用壓縮空氣吹也需要25分鐘。還經(jīng)常出現(xiàn)漏油和灑油現(xiàn)象，造成油料的浪費和車間地面環(huán)境污染。針對以上問題，減速器車間立項精細化管理項目“自制320、460注、放油箱”，車間經(jīng)過研究設計并反復試驗，自行研制了320、460兩個注、放油裝置，采用固定位置和支架，選擇相適應高粘度潤滑油輸送的油泵進行大功率減速器320、460號潤滑油的加油、放油。方便生產(chǎn)操作，減少占用天車時間，減少油料的浪費，降低生產(chǎn)成本，杜絕車間污染。研制中對大功率油泵類型多次的試驗與選擇，最終選用了流量比較大的泥漿泵代替油泵，效果比較好。又經(jīng)過多次的試驗，最終確定了該裝置元件的所有技術參數(shù)。完成了該裝置的設計制造和調試過程，達到了預期效果。投入使用后通過測試，該裝置的加油時間一般為4分鐘，比以前提高了5倍。而放油的速度雖然沒有太大的提高，但是不再像過去那樣占用天車、人工扶持了，同時該裝置使用后再也沒有漏油和灑油現(xiàn)象發(fā)生，保持了車間生產(chǎn)環(huán)境的清潔。

過去熱處理車間的深井爐工裝存放在車間的過道兩旁，工裝占地面積大，既不整齊，更不美觀，因占地面積大又“張牙舞爪”使生產(chǎn)現(xiàn)場不安全，嚴重影響現(xiàn)場管理，是現(xiàn)場管理的難點。車間針對該問題，立項“深井爐工裝平臺的設計與制作”，根據(jù)深井爐工裝的結構特點，利用車間立體空間設計制作了空間存放平臺，平臺投入使用，立體性強，設計構思先進合理，存放與使用十分方便。與沒有制作該存放平臺時相比，占地面積小，存放使用安全，使用方便，使車間生產(chǎn)現(xiàn)場管理得到顯著改善的同時，也能提高了生產(chǎn)效率。

(3)促進企業(yè)優(yōu)良文化的培育和職工素質的提高。液壓件分廠為提高現(xiàn)場管理水平和職工素質，立項“推行現(xiàn)場6S管理”精細化管理項目。立項后分廠通過各種形式深入宣傳6S活動的意義和6S管理知識。出6S宣傳欄3期，圖文并茂，形象生動地宣傳了6S活動。編輯了6S操作手冊印發(fā)100余冊，中層領導、班組長人手一冊，分別進行了四次6S知識培訓。舉辦6S知識測試抽獎活動。樹立6S活動樣板區(qū)，以點帶面，建立了千斤頂車間二段樣板區(qū)，聯(lián)軸節(jié)車間鑄鋁樣板區(qū)。制定了工段整改實施方案，明確了責任人和完成時間，達到的目標等。制作生產(chǎn)一線班組管理看板8塊，產(chǎn)品標識牌150塊。每日進行一次現(xiàn)場管理檢查，每月總結通報講評。6S管理使分廠外樹形象內聚人氣，強化了團隊意識，促進了班組建設和生產(chǎn)經(jīng)營工作，職工素質明顯提高。

(4)個別項目的實施為國家某行業(yè)做出了貢獻。焊接吊鏈是圓環(huán)鏈分廠自行開發(fā)的產(chǎn)品。焊接吊鏈目前全國共有生產(chǎn)廠家100多家，該產(chǎn)品還沒有國家標準，分廠針對產(chǎn)品缺少國家標準的情況，為規(guī)范國內焊接吊鏈市場，提高吊鏈制鏈水平，實現(xiàn)與國際接軌的目的，立項“起草《M（4）、S（6）和T（8）級焊接吊鏈》國家標準”精細化項目。在起草標準期間，向國內上海海運學院等44個單位及專家征求了意見，共征求到74條意見，經(jīng)過梳理共采納44條建議。由26個單位33名專家代表對標準進行了集中審查，并提出了更好的意見及建議，經(jīng)過進一步的修改，形成了標準報批稿，報送全國超重機械標準化技術委員會，復合后報送機械科學研究院和國家標準委技術審查部。2006年7月已經(jīng)過審批。從此焊接吊鏈產(chǎn)品有了國家標準。

(5)更好地促進了企業(yè)挖潛增效管理活動。總裝車間針對前些年積壓的零部件半成品沒賬，沒標識的情況，立項“充分利用多年積壓的零部件半成品”精細化項目。立項后車間領導親自指揮，進行明確分工，安排兩名技術人員每天利用2～3小時生產(chǎn)時間對這些積存多年的零部件進行了清點、歸類、登記、造冊，并對精加工零件進行上架、編號、統(tǒng)一管理。同時，技術組對部分改圖前生產(chǎn)的零件和老舊淘汰型號的零部件進行了技術分析與改造，在滿足產(chǎn)品技術要求的前提下，將其用到了現(xiàn)有型號的產(chǎn)品上，避免了將其積壓、報廢而給公司帶來的損失。經(jīng)過6個多月的不懈努力，累計清理出零部件300多種，合計800多件套。在查清積壓庫存底數(shù)后，積極與生產(chǎn)制造部調度進行聯(lián)系，將庫存的零部件直接應用于產(chǎn)品上。2006年有上百種零部件得到了應用，價值合368503元。該項目的實施，使車間倉儲空間整潔有序，避免精加工件銹蝕，為公司盤活資產(chǎn)，縮短裝配待料時間，提高了裝配效率，加快了產(chǎn)品交付速度，擴大產(chǎn)能做出了貢獻。

過去減速器行星架冷裝工藝是采用液氮進行零件降溫完成冷裝工序，使用的液氮價格比較高，不易保存 ，還需要頻繁更換儲液罐，有時因為液氮不能及時供應還會影響生產(chǎn)。用液氮進行裝配兩臺行星減速器平均需要3桶液氮，每桶240元，每臺行星減速器裝配中消耗的液氮費用為：240元X3/2=360元 按照2005年生產(chǎn)420臺計算約為15萬元。因此如何改進冷裝工藝方法，具有降低費用的潛力。減速器車間針對以上情況2006年立項“采用低溫冰箱冷裝工藝”精細化項目。立項后減速器車間成立項目專題小組，查閱技術資料，由技術中心減速器設計室的技術人員計算零件冷裝工藝溫度，提出工藝要求，選擇低溫冰箱規(guī)格型號、辦理相關設備采購手續(xù)等。設備投入使用后計算結果為低溫裝配工藝的溫度為—（80～100）度。選擇確定采用—105度、容積為130立升的低溫冰箱。投入使用后液氮的使用量可以比過去減少55%，綜合比較全年可以節(jié)約8萬元。而且保證了生產(chǎn)現(xiàn)場清潔及生產(chǎn)安全。

(6)規(guī)避了有關資金風險保證其運行安全。市場營銷部為有效控制應收賬款的增長，降低貨款風險，立項“完善對用戶資信分析，建立長期性分級評價制度”精細化管理項目，項目組對各個用戶依據(jù)資信資料及實際信譽情況，進行細化與分析，對用戶分為三個等級。細分依據(jù)是從11個方面進行細化，企業(yè)前景、在同行中的地位、采購方式、設備價格、配件采購計劃性、結算方式、運雜費負擔、公司市場占有率、貨物驗收、發(fā)票掛賬、應收賬款變化等，每一個方面均分為A、B、C 三個等級，最后還有一個否決條件，即應收賬款長期超過1000萬。對國內63個大中用戶，分別劃分為A、B、C三類，并區(qū)分對待，A類客戶是確保銷售合同的履行；B類客戶是在執(zhí)行合同時，嚴格對照有關條款，不能形成新的貨款拖欠，配件業(yè)務原則上不賒銷；C類客戶是完全實行全額帶款提貨?？蛻舴诸惖膶嵤崿F(xiàn)了事前預防、事中控制、事后監(jiān)督的作用，有效控制了應收賬款的增長和貨款風險。

(7)科學準確核算產(chǎn)品生產(chǎn)成本。圓環(huán)鏈分廠針對長期以來組合吊鏈成本核算不精確，定價依據(jù)不充分的現(xiàn)狀，進行“組合吊鏈成本導向定價法的應用”精細化管理立項，立項后項目組主要開展了以下工作，（1）對組合吊鏈工時定額，依據(jù)規(guī)格、肢數(shù)和工序進行核定、測算。完善了產(chǎn)品工時的統(tǒng)計數(shù)據(jù)，為準確核算生產(chǎn)制造成本提供了基礎數(shù)據(jù)。（2）根據(jù)工時測算基礎數(shù)據(jù)，按照不同的工序，補充、完善組合吊鏈成本核算的空白點，改變長期以來組合吊裝鏈標準成本計算過程中依據(jù)不足的現(xiàn)象，采用成本導向定價法，與公司工時定額共同完成工時的測算，以過渡環(huán)為基準，每增加一個過渡環(huán)乘以不同吊鏈產(chǎn)品的系數(shù)，依據(jù)產(chǎn)品長度，每增加5米提高產(chǎn)品成本系數(shù)5％。此項目準確的反映出產(chǎn)品的實際成本，為產(chǎn)品銷售核定價格提供了參考依據(jù)，能準確反映分廠組合吊鏈產(chǎn)品的盈利與虧損情況。

(8)解決生產(chǎn)經(jīng)營中遇到的突出問題。由于煤炭市場的持續(xù)好轉，帶動了煤機產(chǎn)品需求的快速增長。2001年至2006年公司簽訂的合同額平均每年以29%的速度增長。訂貨的快速增加，暴露出了公司生產(chǎn)效率低、合同履約率低及生產(chǎn)能力嚴重不足的問題。訂貨的快速增長，依靠增加設備或進行技術改造是來不及的，完成生產(chǎn)任務出現(xiàn)了許多困難，生產(chǎn)能力面臨嚴峻的考驗。針對這一突出問題，公司立項“效率倍增計劃”精細化管理項目。立項后公司組織有關部門分別從市場營銷、生產(chǎn)計劃及組織體系、設備與廠房、人力資源、績效考核、技術準備、外部協(xié)作及其他各方面進行了細致的現(xiàn)場調研及現(xiàn)狀分析。針對實際存在的問題，提出與制定了產(chǎn)能不足解決方案和提高生產(chǎn)能力的具體措施和實施計劃，確定了具體改進內容，具體完成時間，項目實施完成達到的目標等。通過對項目計劃的精心組織實施，到2006年底公司產(chǎn)值、交貨期、利潤等實現(xiàn)了項目確定的目標。

四、以“四精”理念推動精細化管理創(chuàng)新公司實現(xiàn)了跨越式發(fā)展

經(jīng)過近幾年市場經(jīng)濟中的艱苦努力，錘煉了經(jīng)營管理能力。產(chǎn)品遍布全國各大煤礦，綜采產(chǎn)品市場占有率、銷售收入和利稅總額穩(wěn)居全國同行業(yè)第一。

企業(yè)管理思想和觀念的不斷創(chuàng)新，使基礎管理工作更為扎實。企業(yè)執(zhí)行力大幅提升，提高了企業(yè)的應變和快速反應能力，企業(yè)管理水平躍上新臺階。其中變型產(chǎn)品設計、工藝、定額等技術準備周期由4周縮短為1周；計劃下達時間由1周縮短為1天；綜采產(chǎn)品平均生產(chǎn)周期由3～4個月縮短為2個月。庫存總量和庫存結構得到了改善，存貨周轉次數(shù)從2002年的1.25次提高到2006年的3.26次，企業(yè)績效評價得分由2002年的64.29分，到2006年提高到78.72分。

經(jīng)濟效益大幅增長，企業(yè)實現(xiàn)跨越式發(fā)展。從2002年以來，企業(yè)經(jīng)營業(yè)績連年攀升，經(jīng)營成果明顯提高，各項經(jīng)濟技術指標連續(xù)創(chuàng)歷史新高，2006年綜合經(jīng)濟指標平均實現(xiàn)了40%大幅增長，全員勞動生產(chǎn)率由2002年的2.32萬元/人年提高到2006年的6.44萬元/人年（工業(yè)增加值），其中2006年利潤總額比2002年增長26293.94%，比2005年增長259.47%。