簡析中國企業(yè)并購后的有效管理

[摘要] 目前中國在第三次并購的熱潮中出現(xiàn)了許多現(xiàn)實問題，本文通過綜合分析并購的動機，以及目前存在的主要問題，提出了企業(yè)并購后如何進行整合，以及有效管理，指出了并購后企業(yè)的生存之道。

[關鍵詞] 企業(yè)并購 有效管理 整合 創(chuàng)新

一、中國企業(yè)并購現(xiàn)狀

自改革開放以來，中國在短短幾年間經(jīng)歷了三次并購的熱潮，分別出現(xiàn)在20世紀80年代、90年代，以及21世紀至今。在三次并購的熱潮中，中國企業(yè)完成了從國內(nèi)內(nèi)部并購到國內(nèi)和跨國并購并存的歷程，并且這種趨勢隨著經(jīng)濟全球化的發(fā)展還將愈演愈烈。去年在北京舉行的國際并購研討洽談會上，全球最大的專業(yè)咨詢公司——普華永道用一份最新出爐的分析報告盤點了2007年中國企業(yè)并購的成績單。這份報告顯示，2007年中國國內(nèi)并購市場發(fā)展迅速，前11個月，中國市場公開的并購交易金額達到800億美元。不論從交易數(shù)量還是交易金額上，都較2005年和2005年有了很大增長。僅今年前11月，國內(nèi)并購交易數(shù)量較2006年增長18％，較2005年翻了一番；國內(nèi)并購交易金額比2006年增長25％，同時也是2005年的3倍。

在中國經(jīng)濟的熱潮中，一批批羽翼漸豐的中國企業(yè)選擇了并購作為迅速做大做強的途徑。更引人注目的是，2007年中國國內(nèi)并購數(shù)量的迅猛增長，絕大部分來自于內(nèi)資企業(yè)的并購。相比2006年全年，2007年前11個月內(nèi)資企業(yè)的并購交易金額增長了53％，達到506億美元，其中金融、房地產(chǎn)，以及重型制造業(yè)是交易最活躍的領域?？v觀企業(yè)并購的歷程，主要呈現(xiàn)以下特征:（1)并購規(guī)模日益增大；(2)股權收購成為重要形式；(3)跨國并購已經(jīng)開始。

二、企業(yè)并購動機分析

由于并購的動機直接影響著企業(yè)行為的發(fā)生和行為的延續(xù)，進而影響著企業(yè)未來的發(fā)展，因此并購動機分析顯得尤為重要。中國企業(yè)并購原因本身復雜而多元，而且在我國存在嚴重的政策導向，在此僅從企業(yè)角度分析主要存在以下并購動機：

1.為了滿足經(jīng)濟的發(fā)展，即為了滿足人們?nèi)找嬖鲩L的市場需求，進行強強聯(lián)合，整合多家企業(yè)優(yōu)勢。該目的的達成主要是通過并購中的橫向并購和縱向并購，實現(xiàn)產(chǎn)業(yè)規(guī)?；虍a(chǎn)業(yè)鏈的增強效應。同時也提高了市場份額，降低單位生產(chǎn)成本，實現(xiàn)資源的重新優(yōu)化配置。

2.獲得特殊資產(chǎn)：先進技術、專利技術、管理經(jīng)驗、企業(yè)品牌的等無形資產(chǎn)。并購是企業(yè)獲得這些資產(chǎn)的最快捷途徑。

3.實行多元化經(jīng)營，降低經(jīng)營風險。這種動機的達成多為混合兼并，企業(yè)為分散經(jīng)營風險，將其他行業(yè)的企業(yè)并購以降低經(jīng)營和市場風險。

4.管理者利益驅(qū)動：為了快速擴大公司規(guī)模，從而壯大公司發(fā)展，進而增加管理者的權利、聲譽、社會地位和薪金報酬，并滿足自身成就感和利益

5.避免稅收負擔，即利用被并購方虧損抵減應稅所得額。目前我國的政策導向是“劫富濟貧”，要求業(yè)績好的大企業(yè)通過并購扶助業(yè)績差的中小企業(yè)，從而減少企業(yè)的破產(chǎn)率。于是對于并購虧損企業(yè)的兼并方實行稅收減免的政策，企業(yè)也利用這一政策合理避稅。

6.收購低價資產(chǎn)。某些企業(yè)優(yōu)于管理不善而使市場價值被低估，并購企業(yè)往往看重被并購企業(yè)的資產(chǎn)價值進行并購，之后進行拆分重組或轉(zhuǎn)手變賣，從中獲取利潤。

三、企業(yè)并購存在的問題

1.對于企業(yè)自身存在的問題

(1)企業(yè)人員安排混亂。部分企業(yè)并購后重視新技術管理而輕視人力的整合，主要是由于這些企業(yè)的并購目的是獲得被并購企業(yè)的特殊資產(chǎn)。

(2)企業(yè)整合困難。由于財務系統(tǒng)不匹配，跨國法律的差異，文化的不相容等問題都影響著企業(yè)的整合。例如國有企業(yè)并購決策主體及并購過程中的資產(chǎn)處理、債務處理、稅收安排、人員安置等缺乏法律方面的明確規(guī)定。

(3)把規(guī)模經(jīng)濟等同于經(jīng)濟規(guī)模，事實上合理規(guī)模的取決于企業(yè)所處行業(yè)、企業(yè)性質(zhì)、所處行業(yè)企業(yè)總量和競爭程度、市場需求量和市場潛力及對社會和投資者的共享程度等多方面因素。

2.對宏觀經(jīng)濟的不良影響

(1)跨國并購并未帶來同規(guī)模的國民生產(chǎn)總值貢獻，據(jù)普華永道企業(yè)并購研究資料，過去５年里，中國企業(yè)海外并購金額規(guī)模增長了一倍，但大多數(shù)是參股，而且參股比例基本上在10％以下。

(2)引起了我國產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)的變化：行業(yè)市場份額較大的企業(yè)被國外企業(yè)并購往往帶來該行業(yè)競爭優(yōu)勢的外流，從而影響中國在世界市場上的競爭實力。

3.法規(guī)中存在的問題：

(1)政府干預過多。并購應該是企業(yè)的市場行為，過多的行政干預會扭曲經(jīng)濟健康發(fā)。

(2)財政稅收矛盾重重（跨區(qū)并購影響被并購企業(yè)的地區(qū)的財政收入，且不同所有制企業(yè)財務處理制度和標準不同）。

(3)金融政策：銀行資金的切塊分配體制影響跨區(qū)并購的開展。

(4)反壟斷問題需要解決，目前企業(yè)并購尚未達到壟斷狀況，但是法律的出臺是潛在必須的。

4.其他問題:(1)監(jiān)管機構(gòu)審批;(2)特殊估值技術問題;(3)控制權問題;(4)股權出資問題。

四、企業(yè)并購問題的原因分析

1.并購動機不正確

(1)國家的“劫富濟貧”政策在宏觀上影響了企業(yè)決策。絕大多數(shù)企業(yè)并購活動是政府出面撮合安排，甚至在行政命令下進行，政府成了實際主體。目的在于效益好的企業(yè)并購虧損企業(yè)，緩解地區(qū)經(jīng)濟的暫時問題。

(2)部分企業(yè)自身只關注到短期的經(jīng)濟利益，忽視了長期的戰(zhàn)略規(guī)劃或者定位失誤。不注重資本的整合，而是投機或者所謂的“包裝”再轉(zhuǎn)手以高價賣出。把多元化等同于效益最大化，過分追求多元化經(jīng)營，忽視企業(yè)主業(yè)的發(fā)展，不僅沒有分散企業(yè)風險，反而加大了風險。并且把資產(chǎn)重組等同于企業(yè)重組，并購后的管理與控制缺乏。

2.并購行為不規(guī)范。目前并購案例絕大部分為場外交易，透明度不高，規(guī)范性難以保證，多數(shù)協(xié)議利于兼并方。而且由于價值評估體系的不完善，經(jīng)常出現(xiàn)欺詐等行為。

3.并購方式不豐富。絕大多數(shù)是資產(chǎn)無償劃撥、承擔債務或現(xiàn)金收購，這種方式與政府實際并購主體有關。實際上可并購可選用的方式應有：現(xiàn)金收購、股票收購、股票換股、期權、可轉(zhuǎn)換債券、認股權證、杠桿購買等。

4.法律法規(guī)不健全。我國并購的操作技術與國際水平相比尚有很大差距，例如操作程序、監(jiān)控體系、評價體系等都在探索階段，從而無法制定出健全的法律法規(guī)體系，導致了并購的成功度較低。

5.并購環(huán)境不完善。與國外并購浪潮相比較，我國企業(yè)并購是伴隨著經(jīng)濟體制改革的不斷深入而逐步發(fā)展起來的，特別是起步時期還處于實驗探索階段，帶有許多不規(guī)范性，有人稱這一時期為“準并購”，作為經(jīng)濟體制改革的產(chǎn)物，我國企業(yè)并購無論從理論上還是實踐上都顯現(xiàn)出特有的“特有的中國特色”，筆者這也正是跨國并購問題重重的重要原因所在。

6.企業(yè)并購后的管理。在全球范圍內(nèi)失敗的并購案例中，80％以上直接或間接起因于并購后企業(yè)整合的失敗。因此，決定企業(yè)并購是否成功，當然與并購的具體操作有直接關系，但關鍵還是要看并購后的企業(yè)是否能進行有效整合與企業(yè)競爭力是否真正增強。

筆者認為只有在并購后實施有效的管理，才能使得企業(yè)持續(xù)的發(fā)展。過渡階段的有效管理關鍵在于整合，不僅是同地區(qū)的不同企業(yè)存在的差異，跨國企業(yè)更是由于文化等差異而存在巨大差異。而企業(yè)持續(xù)發(fā)展階段關鍵在于創(chuàng)新，整合成功的企業(yè)如何發(fā)展仍然需要不斷創(chuàng)新。具體而言有以下兩個大方面：

7.過度階段整合工作

(1)進行員工的有效溝通，構(gòu)建融洽的企業(yè)氛圍，重點進行文化的整合，如構(gòu)建新的企業(yè)文化。

(2)管理層的重新構(gòu)建，按照并購后企業(yè)發(fā)展所需確定。

(3)原有管理體系的整合，主要包括企業(yè)組織結(jié)構(gòu)整合、企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略整合、財務與會計的管理整合，特別是對核心技術、營銷渠道、重要職位等要素的整合。

(4)對企業(yè)資產(chǎn)進行重新組合，增強企業(yè)的核心競爭力，有效的剝離非中營業(yè)務，提高資產(chǎn)效率。首先應處置不必要的資產(chǎn)，迅速停止獲利能力低的生產(chǎn)線，從各種可能的方面采取措施降低成本。

8.持續(xù)經(jīng)營階段創(chuàng)新工作

(1)構(gòu)建適合并購后企業(yè)的新管理模式，同時加強管理層的素質(zhì)提升。

(2)重點構(gòu)建新企業(yè)員工的共同愿景，提高員工認識，并且把握世界企業(yè)運營管理現(xiàn)代化趨勢。

(3)積極推進信息化水平，結(jié)合實際創(chuàng)新。

(4)注重人才繼續(xù)引進和培養(yǎng)，把員工的培訓納入企業(yè)管理的重要范疇，爭取達成學習型組織。

(5)推進技術創(chuàng)新和管理創(chuàng)新相結(jié)合的模式，從而提高資產(chǎn)利用率，使技術的效用最大化。

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