淺析當(dāng)前國(guó)有企業(yè)薪酬分配和績(jī)效考評(píng)體系存在的問題

[摘 要] 薪酬分配和績(jī)效考核評(píng)價(jià)是企業(yè)人力資源管理的“兩駕馬車”，及時(shí)發(fā)現(xiàn)和充分重視這方面存在的問題，并就存在的問題找到解決的措施和方法，構(gòu)建起公平公正、科學(xué)合理的薪酬分配和績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，充分調(diào)動(dòng)員工的工作積極性和工作熱情，提高員工的工作滿意度和增強(qiáng)員工的歸屬感，提高人力資本的競(jìng)爭(zhēng)力和企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力，是企業(yè)HR們的使命和責(zé)任。

[關(guān)鍵詞] 國(guó)有企業(yè) 薪酬分配 績(jī)效考評(píng) 問題 解決

人力資源開發(fā)與管理領(lǐng)域的兩大核心——薪酬分配、績(jī)效考評(píng)，一直為企業(yè)管理者和經(jīng)營(yíng)者所關(guān)注。公平、公正、科學(xué)、合理的薪酬分配和績(jī)效考核評(píng)價(jià)體系，對(duì)員工積極性和工作熱情的調(diào)動(dòng)與激發(fā)起著重要的推動(dòng)作用。當(dāng)前，為提高核心競(jìng)爭(zhēng)能力，大多數(shù)國(guó)有企業(yè)正在進(jìn)行人力資源開發(fā)與管理方面的改革，認(rèn)識(shí)清楚并著手解決薪酬分配、績(jī)效考評(píng)以及其他方面中存在的痼疾，建立公平、公正的現(xiàn)代人力資源開發(fā)平臺(tái)和制度體系。結(jié)合在企業(yè)工作七年多的工作體驗(yàn)，筆者在這里僅就國(guó)有企業(yè)中薪酬分配、績(jī)效考評(píng)方面存在的問題進(jìn)行分析，并提出一些初步的解決思路，以供企業(yè)人力資源管理工作者、企業(yè)經(jīng)營(yíng)者借鑒和思考。

一、薪酬分配方面存在的問題

1.崗位等級(jí)工資制

國(guó)有企業(yè)的薪酬分配基本上還是沿襲傳統(tǒng)的崗位等級(jí)工資制度，崗位薪酬的構(gòu)成元素如崗位工資、效益工資、獎(jiǎng)金等，實(shí)際上只和職務(wù)等級(jí)掛鉤，與具體工作的職責(zé)、工作特點(diǎn)、崗位的價(jià)值等無多大關(guān)聯(lián)，企業(yè)各部門基本上都是按照同一級(jí)別（如行政管理級(jí)別和技術(shù)級(jí)別）采用統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)。如部門經(jīng)理與部門經(jīng)理、主管/主辦與主管/主辦之間、普通員工之間，助理工程師與助理工程師之間、工程師與工程師之間、高級(jí)工程師與高級(jí)工程師之間，只要行政級(jí)別或職稱級(jí)別相同，崗位薪酬基本相似。雖然經(jīng)過薪酬調(diào)整和變革，但是受到傳統(tǒng)觀念、體制約束等因素的影響，薪酬制度在市場(chǎng)適應(yīng)性、靈活度、激勵(lì)性等方面仍然沒有實(shí)現(xiàn)根本的轉(zhuǎn)變。

2.平均主義

由于實(shí)質(zhì)上是傳統(tǒng)的崗位等級(jí)工資制度，這樣就出現(xiàn)了一個(gè)違背薪酬分配的內(nèi)在公平性原則的問題。一定程度上，這是一種平均主義。因?yàn)榧词雇粋€(gè)職級(jí)的崗位，工作難度、工作負(fù)荷、責(zé)任、風(fēng)險(xiǎn)也不一定相同，但是在職級(jí)上處于同一級(jí)別的人員所拿的崗位工資與獎(jiǎng)金是完全相同的。這樣的工資分配制度首先不利于企業(yè)人力資源的合理配置和員工職業(yè)生涯的發(fā)展，同時(shí)不利于員工的工作積極性和創(chuàng)造性的發(fā)揮，尤其是對(duì)于某些崗位的管理及技術(shù)人員來說，承擔(dān)了巨大的責(zé)任與風(fēng)險(xiǎn)，卻得不到相應(yīng)的回報(bào)。

3.薪酬通道狹窄，只有“當(dāng)官才能發(fā)財(cái)”

員工的薪酬檔次一般只有一個(gè)具體的數(shù)據(jù)或者1～2檔，員工如果不升到管理崗位，工資、獎(jiǎng)金一般就只能維持在一個(gè)大致固定的水平，不能得到提高。但是管理崗位畢竟有限，這就需要刺激員工在自己專業(yè)領(lǐng)域發(fā)揮出出色的水平而不是讓他們都成為一個(gè)好領(lǐng)導(dǎo)。但大多數(shù)國(guó)企在這方面的激勵(lì)措施卻缺少，以致員工一心只想當(dāng)“官”，忽視了專業(yè)技術(shù)上的上進(jìn)，有的甚至荒廢了自己的專業(yè)。

4.崗位價(jià)值的市場(chǎng)適應(yīng)性不足

在薪酬分配中，沒有根據(jù)不同類型的崗位確定不同的價(jià)值范圍，再在這個(gè)范圍之內(nèi)根據(jù)不同的員工績(jī)效表現(xiàn)和能力表現(xiàn)區(qū)分不同的個(gè)體價(jià)值。為解決這個(gè)問題，這就要求對(duì)企業(yè)每個(gè)崗位的價(jià)值進(jìn)行科學(xué)、公正的薪酬價(jià)值評(píng)估。對(duì)企業(yè)現(xiàn)有崗位、職責(zé)和定位進(jìn)行重新核定與評(píng)價(jià)，明確各崗位的相對(duì)重要性和價(jià)值，并參照外部數(shù)據(jù)，確定合理的薪酬幅度和上升空間。對(duì)關(guān)鍵崗位采取競(jìng)爭(zhēng)性的薪酬水平（如采用75％分位值或更高薪酬標(biāo)準(zhǔn)為基準(zhǔn)），一般性崗位則采取一般的薪酬水平（如中位值25％分位值為基準(zhǔn)），在一定的范圍內(nèi)確定各類關(guān)鍵崗位的薪酬幅度和起伏空間，形成“薪酬階梯”。同時(shí)建立統(tǒng)一的薪酬分配體系，保障各崗位薪酬的可比性、合理性和公平性，使薪酬真正體現(xiàn)人才的價(jià)值，體現(xiàn)工作的績(jī)效，起到激勵(lì)作用。

二、績(jī)效考評(píng)方面存在的問題

1.主觀性強(qiáng)

在大多數(shù)國(guó)有企業(yè)中，每年都會(huì)進(jìn)行考評(píng)，最常見的就是每一名員工都要寫工作鑒定、年度總結(jié)等，由于沒有有效的考評(píng)組織，常常都流于形式?？荚u(píng)要素定性多，沒有量化的指標(biāo)，考評(píng)者主要憑直覺、印象、隨意的觀察以及憑簡(jiǎn)單的成績(jī)記錄對(duì)被考評(píng)者的工作情況做出評(píng)定，由于缺乏嚴(yán)格、系統(tǒng)、科學(xué)的評(píng)定手段，因而很容易造成評(píng)定上的失誤。

2.缺乏人性化，績(jī)效考評(píng)是控制工具

這是將績(jī)效考評(píng)從一個(gè)極端引入另一個(gè)極端，這些績(jī)效考評(píng)方案的理論基礎(chǔ)與泰羅的“科學(xué)管理理論”、與麥戈雷格的“X理論”是吻合一致的，那就是認(rèn)為員工作為普通的人都有懶惰心理；盡可能少工作、自我為中心；對(duì)組織的需求漠不關(guān)心、不喜歡承擔(dān)責(zé)任；喜歡被人領(lǐng)著走等等。因此，這些員工與裝備線上被檢驗(yàn)的一件件產(chǎn)品沒什么兩樣，所以，管理這些員工最好的辦法就是必須對(duì)其加以獎(jiǎng)勵(lì)、懲罰、控制。績(jī)效考評(píng)也理所當(dāng)然的成為企業(yè)控制、懲罰員工的有力工具或稱之為“大棒”。這種績(jī)效考評(píng)最大的缺陷就是忽視績(jī)效考評(píng)的發(fā)展功能，績(jī)效考評(píng)單純成為上級(jí)控制下級(jí)的工具，而沒有考慮到員工的績(jī)效發(fā)展，必定引起員工的反感與對(duì)抗，因此，這種績(jī)效考評(píng)從長(zhǎng)遠(yuǎn)來看，是注定要失敗的。

3.沒有將工作業(yè)績(jī)考評(píng)與綜合考評(píng)分開

一般說來，員工考評(píng)的目的可以分為三類，分別是員工薪酬決策、員工選擇（即如何晉升、淘汰員工使人力資源合理配置）、員工個(gè)人發(fā)展。結(jié)合不同的考評(píng)目的，考評(píng)應(yīng)該分為不同類別。不同的類別應(yīng)該有不同的考評(píng)要素。因此，應(yīng)根據(jù)不同考評(píng)目的制訂不同的考評(píng)要素。大多數(shù)企業(yè)的考評(píng)體系顯得過于單一，使用同一類考評(píng)很難實(shí)現(xiàn)多種目的，就可能造成考評(píng)結(jié)果無法滿足使用要求，發(fā)揮不了考評(píng)應(yīng)用的重要作用，達(dá)不到考評(píng)目的。因此，適當(dāng)?shù)貙?duì)考評(píng)體系分類是很有必要的，最常見的是“考評(píng)分開”，即工作業(yè)績(jī)考評(píng)和員工綜合考評(píng)分開，分別達(dá)到薪酬決策和員工選擇與發(fā)展的不同目的。

4.員工考評(píng)體系沒有與公司考評(píng)體系的其他層次相結(jié)合

人力資源管理學(xué)把企業(yè)考評(píng)有關(guān)的內(nèi)容分為四個(gè)層次，如下表。

大多數(shù)國(guó)有企業(yè)現(xiàn)有的員工考評(píng)體系以第3、4層次水平為主，但在建立員工考評(píng)體系時(shí)應(yīng)與第1、2層次的考評(píng)有一定的結(jié)合，這樣才能保證員工個(gè)體的努力方向不偏離整個(gè)企業(yè)或部門的目標(biāo)，通過個(gè)體的努力實(shí)現(xiàn)總體目標(biāo)。

5.考評(píng)要素指標(biāo)缺乏合理化

考評(píng)體系的指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)由企業(yè)統(tǒng)一制定，沒有顧及不同類別人員的實(shí)際情況和特點(diǎn)。在設(shè)計(jì)考評(píng)要素時(shí)，應(yīng)當(dāng)對(duì)企業(yè)人員進(jìn)行分類，常見的可分為中層領(lǐng)導(dǎo)、事務(wù)管理、后勤保障類員工和技術(shù)/操作人員，對(duì)不同類別的員工，采用不同的考評(píng)要素和標(biāo)準(zhǔn)，使考評(píng)要素指標(biāo)合理化。

6.考評(píng)者、被考評(píng)者、人力資源部門、直線經(jīng)理角色不明

員工考評(píng)的主體是考評(píng)者和被考評(píng)的員工，最常見的即上司和部下，二者的互動(dòng)是考評(píng)的基本原則。企業(yè)現(xiàn)有的考評(píng)主要是由考評(píng)專項(xiàng)小組考評(píng)員工的。被考核人先提供書面工作總結(jié)，考評(píng)專項(xiàng)小組然后舉行考核初次會(huì)議，熟悉考評(píng)制度、把握評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)、安排考核計(jì)劃、明確注意事項(xiàng)，接著考核專項(xiàng)小組再訪談了解被考核人的員工，從他們那里了解被考核人的工作表現(xiàn)，獲得綜合信息后再進(jìn)行打分，最后匯總，算平均分。直線主管和下屬在考評(píng)時(shí)沒有進(jìn)行面談，而考評(píng)專項(xiàng)小組憑借幾個(gè)員工給予他們的信息打分評(píng)價(jià)被考評(píng)的員工，由人力資源部門和考評(píng)專項(xiàng)小組取代直線主管負(fù)責(zé)該部門員工的考評(píng)，這樣一方面人力資源部門是否真正了解該部門員工的工作和表現(xiàn)及其產(chǎn)生的考評(píng)結(jié)果的準(zhǔn)確性都是受到懷疑的，另一方面，考評(píng)應(yīng)有的對(duì)加強(qiáng)部門領(lǐng)導(dǎo)與部下溝通總結(jié)和改進(jìn)工作績(jī)效的作用也無法實(shí)現(xiàn)。因此，為了能夠使考評(píng)達(dá)到提高工作績(jī)效的目的，人力資源部門應(yīng)是考評(píng)工作的組織者，它除了提供一些員工的人事資料記錄外，更多地是扮演規(guī)則制定者和指導(dǎo)者的角色，同時(shí)接受員工的申訴，是考評(píng)者和被考評(píng)者的裁判?？荚u(píng)者和被考評(píng)者應(yīng)是直接主管與下屬的關(guān)系。只有直接主管才真正的了解自己下屬的工作表現(xiàn)。當(dāng)考評(píng)下級(jí)的任務(wù)被移交給其他人時(shí)，直接主管的管理和威信就可能受到削弱?？荚u(píng)的效果好壞與否主要在于部門領(lǐng)導(dǎo)與部門員工之間的溝通與互動(dòng)。這是企業(yè)各個(gè)管理者應(yīng)該清楚的一個(gè)原則。

7.考評(píng)沒有及時(shí)反映員工的績(jī)效，考評(píng)周期過長(zhǎng)

大多數(shù)國(guó)企考評(píng)是半年考評(píng)一次或者年底算總賬。實(shí)際上，對(duì)員工的工作業(yè)績(jī)考評(píng)應(yīng)該加大考評(píng)頻度，可以考慮季度考評(píng)。企業(yè)人力資源部人手夠的話，可以實(shí)行月度考評(píng)，以更好的了解員工的工作表現(xiàn)好壞。這樣，可以使考評(píng)更加及時(shí)、準(zhǔn)確，提高員工的工作績(jī)效水平的作用將更能得到充分的發(fā)揮。

8.考評(píng)結(jié)果只是用于績(jī)效工資或獎(jiǎng)金發(fā)放，而很少運(yùn)用于培訓(xùn)、晉升、淘汰以及員工個(gè)人發(fā)展

在考評(píng)結(jié)果的運(yùn)用上，大多數(shù)國(guó)企的績(jī)效考評(píng)結(jié)果還未能很好地運(yùn)用于人力資源開發(fā)和培訓(xùn)，沒有與晉升淘汰很好的結(jié)合起來，致使員工對(duì)考評(píng)的重視度和個(gè)人工作積極性的降低。

當(dāng)然，國(guó)有企業(yè)中薪酬福利、績(jī)效考評(píng)方面存在的具體問題遠(yuǎn)不止這些，不同的企業(yè)，不同的行業(yè)，有不同的特點(diǎn)。在實(shí)踐中，我們要結(jié)合具體問題具體分析，尋求解決之道。前面所述，只是筆者提出的一些思路，供大家借鑒。另外，還有一點(diǎn)不可忽視的是，在企業(yè)人力資源管理中，為解決薪酬、績(jī)效方面的問題，我們必須重視崗位工作分析，做好崗位說明書。在瞬息萬變的企業(yè)工作環(huán)境中，一個(gè)適當(dāng)?shù)墓ぷ鞣治鲶w系是至關(guān)重要的。新的工作不斷產(chǎn)生，舊的工作要重新設(shè)計(jì)。工作分析在整個(gè)企業(yè)人力資源管理平臺(tái)體系搭建中發(fā)揮著非常重要的作用。它不僅為企業(yè)編制定員提供科學(xué)的依據(jù)，為企業(yè)聘用和考核職工提供客觀標(biāo)準(zhǔn)，而且為確定員工的薪酬待遇和進(jìn)行培訓(xùn)提供了客觀基礎(chǔ)，有利于員工明確努力方向，改善企業(yè)內(nèi)部的人際關(guān)系。做了工作分析，有了規(guī)范、實(shí)用的崗位說明書，進(jìn)行科學(xué)的崗位薪酬評(píng)估，參照外部同行業(yè)薪酬數(shù)據(jù)，合理調(diào)節(jié)薪酬，使薪酬與工作業(yè)績(jī)掛鉤，真正體現(xiàn)人才的價(jià)值，起到激勵(lì)作用，而員工積極性和工作熱情的激發(fā)，必將提高企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)能力。

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注：本文中所涉及到的圖表、注解、公式等內(nèi)容請(qǐng)以PDF格式閱讀原文