職業(yè)生涯管理——當知識型員工遭遇職業(yè)高原

[摘 要] 在知識經(jīng)濟時代，組織最寶貴的資產(chǎn)是它們的知識管理和知識型人才的生產(chǎn)率。知識型人才是那些掌握與運用符號和概念、利用知識和信息工作的人，是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加值。與普通勞動者相比，他們對有挑戰(zhàn)性的工作有較高的內(nèi)在興趣，具有較強的成就動機，往往承擔著較重的工作負擔與較大的工作責任。在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理的最高境界是對員工，尤其是知識型員工的職業(yè)生涯管理。

[關(guān)鍵詞] 職業(yè)生涯 管理 知識經(jīng)濟

一、引言

知識經(jīng)濟是指建立在知識和信息的生產(chǎn)、分配和使用上的經(jīng)濟。在知識經(jīng)濟時代，組織最寶貴的資產(chǎn)是它們的知識管理和知識型人才的生產(chǎn)率。知識型人才是那些掌握與運用符號和概念、利用知識和信息工作的人，是那些創(chuàng)造財富時用腦多于用手的人，他們通過自己的創(chuàng)意、分析、判斷、綜合、設計給產(chǎn)品帶來附加值。他們在企業(yè)中具有較強學習知識和創(chuàng)新知識的能力，具有較高專業(yè)技術(shù)和技能或者具有本行業(yè)豐富的從業(yè)經(jīng)驗和杰出經(jīng)營管理才能，能充分利用現(xiàn)代科學技術(shù)知識提高工作效率，能夠為企業(yè)做出巨大的貢獻。與普通勞動者相比，他們對有挑戰(zhàn)性的工作有較高的內(nèi)在興趣，具有較強的成就動機，往往承擔著較重的工作負擔與較大的工作責任。在知識經(jīng)濟時代，人力資源管理的最高境界是對員工，尤其是知識型員工的職業(yè)生涯管理。但是，在全球化的沖擊下，現(xiàn)代企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的扁平化趨勢日漸明顯，組織所能提供給知識型人才的管理職位也越來越少，組織自身也存在著不穩(wěn)定性，再加上目前勞動后備軍的持續(xù)充足供給，知識更新速度加快，很難為員工職業(yè)生涯做出長遠規(guī)劃。因此，知識型員工遭遇職業(yè)高原的可能性大大增加?！奥殬I(yè)高原”這個概念首先由Ference.提出，他認為所謂的職業(yè)高原就是指個體在職業(yè)生涯中的某一個階段，個體所能夠獲得的進一步晉升的可能性非常小。后來，Bardwick提出職業(yè)生涯高原不僅包括職級的向上發(fā)展（晉升）受到限制，同時也包括在橫向水平上的崗位變動已經(jīng)不太可能。職業(yè)高原一般被視作個體在職業(yè)生涯的峰點，是職業(yè)發(fā)展“向上運動”中工作內(nèi)容、責任、挑戰(zhàn)、壓力的相對靜止或者終止，是職業(yè)生涯發(fā)展歷程中的一個“停滯期”。

處于職業(yè)高原的員工常會對自己未來的發(fā)展感到迷茫，對工作的前景缺乏信心，在工作中也相應地表現(xiàn)為缺乏激情，消極怠工，而工作壓力又通常會導致心理的壓抑怨憤和對生活的不滿情緒。同時，對工作缺乏激情，覺得工作枯燥、乏味，會導致工作績效和工作滿意度降低，使個人的創(chuàng)新能力降低，競爭力下降。企業(yè)若做好職業(yè)生涯管理，能有效地延緩和減少知識型員工的職業(yè)生涯高原現(xiàn)象，是企業(yè)保持持續(xù)發(fā)展、穩(wěn)步提高生產(chǎn)率的保障。

二、個人的自我職業(yè)管理

1.進行自我調(diào)整認知

當員工意識到自己的績效、能力得不到組織的承認時，就會出現(xiàn)負面情緒，并受之影響。這個時候，個體要以積極的情緒來面對問題，接受“職業(yè)高原”這一普遍現(xiàn)象與現(xiàn)實，認識到如果一味職業(yè)晉升是不可取的，努力克服自己的挫折感和憤怒，在原有的工作領域進行“充電”，為以后的職業(yè)發(fā)展爭取更多的主動性，以獲得更多的發(fā)展機遇。

2.學會自我減壓，培養(yǎng)積極情緒

由于科學技術(shù)發(fā)展迅速，知識型員工想跟上時代步伐就必須努力學習新知識和新技術(shù)，在這樣的壓力下，員工需要進行適當?shù)刈晕覝p壓，培養(yǎng)積極的情緒，用積極的心態(tài)去面對問題，冷靜、客觀地分析問題，進行自我調(diào)整，努力解決問題。

三、管理者對知識型員工的職業(yè)管理

1.及時發(fā)現(xiàn)職業(yè)高原

知識型員工一旦遭遇職業(yè)高原，他們的工作績效就要受到不同程度的影響。他們的工作積極性會降低，團隊意識會變得淡漠、工作效率會下降、工作的能力也很難在工作中得到發(fā)揮和提高。所以，作為管理者，應當隨時關(guān)注知識型員工的工作績效，一旦發(fā)現(xiàn)他們的工作績效較以往有很大的變化，就要找出其中的原因，然后對癥下藥，找尋解決問題的方法。

2.根據(jù)個體特點采用不同策略

不同的個性特征，會對知識型員工遭遇職業(yè)高原產(chǎn)生影響。希望在工作中能自由運用自己判斷的員工、在工作中需要得到別人認可的員工以及喜歡具有挑戰(zhàn)性工作的員工，他們更容易遭遇職業(yè)高原，而具有積極情緒的員工相對來說不容易遭遇職業(yè)高原。所以，企業(yè)要從平時管理的細微處入手，采取一定的措施來緩解和解決知識型員工的職業(yè)高原問題。首先，在工作中應多授權(quán)給員工，這在一定的程度上能實現(xiàn)其對工作的控制程度，從而緩解員工因晉升困難產(chǎn)生的心理壓力，減輕知識型員工對工作的厭倦懈怠情緒，增加工作的吸引力。另外，通過多樣化的獎勵方式使更多的知識型員工獲得成就感、自我認同感以及自尊感，從而淡化對職位晉升的關(guān)注程度。例如：我們可以對工作特別突出的知識型員工頒發(fā)特別貢獻獎或進行物質(zhì)獎勵；在合適的場合對知識型員工進行口頭表揚或書面表揚，通過滿足其自我實現(xiàn)的需要，轉(zhuǎn)移其注意力來淡化他們晉升的壓力。同時，企業(yè)應當盡可能營造一個比較輕松的環(huán)境，培養(yǎng)員工的積極情緒。讓他們在面對職業(yè)高原時，會冷靜地進行思考，分析造成自己處境的原因，并用積極的心態(tài)去面對問題，努力進行自身的調(diào)整，教育他們職業(yè)高原生涯是個體職業(yè)生涯的穩(wěn)定期，此時應利用該時期，掌握新的工作技能，獲取新的視角，為今后承擔更多的責任做準備。

3.根據(jù)工作特征采用不同策略

工作特征對知識型員工遭遇職業(yè)高原產(chǎn)生影響。工作越具創(chuàng)造性，越能發(fā)揮知識型員工自身的才能，工作內(nèi)容越豐富、工作量越相當、薪資水平越合理，員工越不容易遭遇職業(yè)高原。因為知識型員工所從事的工作內(nèi)容越豐富，就可以消除其對工作的枯燥感，激發(fā)其對工作的激情和興趣。另外，當員工覺得自己的付出與收入不成正比，由此產(chǎn)生的不公平感就會使他們對事業(yè)的追求變得動力不足，在失衡心態(tài)的影響下，普遍安于現(xiàn)狀，從而影響到他們的工作滿意度和工作績效。因此，管理者應對崗位進行重新設計，使工作內(nèi)容豐富化。豐富化后的工作允許知識型員工以更大的自主權(quán)、獨立性和責任感去從事一項完整的活動。這種做法緩解了因晉升困難而產(chǎn)生的心理壓力，減輕了知識型員工對工作的倦怠感，增加了工作的吸引力。同時，豐富化的工作的內(nèi)容，可以避免工作的單調(diào)和沉悶，進一步調(diào)動知識型員工的激情和積極性，對工作有更多的投入，提高員工的滿意度，從而有效防范“職業(yè)高原”的發(fā)生。

三、企業(yè)層面對知識型員工的職業(yè)生涯管理

1.實行寬帶薪酬制度

薪酬制度傳統(tǒng)的做法是：層級越高，工資的提升幅度越大。這就意味著較低層級的員工工資的提升幅度較小，使其產(chǎn)生不公平感。個人的工作得不到組織的認同，個人發(fā)展受阻，于是形成職業(yè)高原，影響他們的工作滿意度。而寬帶薪酬制度會弱化職級與薪酬的聯(lián)系，使薪酬的提高除了與職級相關(guān)外，還與知識型員工的能力掛鉤，從而引導他們重視個人技能的增長和能力的提高，發(fā)揮特長追求卓越，淡化晉升的重要性；同時更加體現(xiàn)了知識型員工的價值，更能調(diào)動他們的積極性和工作滿意度。

2.重塑企業(yè)文化，提倡成功標準多元化

企業(yè)文化是組織成員在長期的共同生活和工作中，共同形成和擁有的價值觀。它規(guī)范著組織成員的價值和行為。在傳統(tǒng)的層級組織結(jié)構(gòu)中，企業(yè)的主流文化認同晉升為最重要的甚至是唯一的成功標志。因此，一方面使員工積極進取，提高工作績效，但另一方面，也造成了工作目的好像就是為了晉升，不晉升則工作沒有成效。然而在企業(yè)中能夠得到晉升機會的員工畢竟只是少數(shù)，更多的員工將遭遇職業(yè)高原進而感受到極大的壓力。因此，企業(yè)文化應該重新塑造、提倡成功標準多樣化，讓員工認識到職業(yè)成功的標準不僅僅是晉升，還有工作本身帶來的樂趣、工作經(jīng)歷的多樣性以及不斷的自我完善等。

3.內(nèi)部創(chuàng)業(yè)

一些有創(chuàng)業(yè)意向的企業(yè)員工在企業(yè)的支持下，承擔企業(yè)內(nèi)部某些業(yè)務或工作項目，并與企業(yè)分享成果的創(chuàng)業(yè)模式。如日本松下電器公司于2000年底啟動的“松下創(chuàng)業(yè)基金”就是這類內(nèi)部創(chuàng)業(yè)的代表之一。這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度給遭遇職業(yè)高原的知識型員工更大的施展空間和發(fā)展?jié)摿?，給他們另一個拓展空間、尋找嶄新的職業(yè)成功機會，從而可以走出高原。這種內(nèi)部創(chuàng)業(yè)制度尤其適合知識型員工，因為知識型員工更具備創(chuàng)業(yè)能力和創(chuàng)業(yè)意愿。

4.采取有效的職業(yè)生涯手段

組織與知識型員工共同建立職業(yè)生涯管理檔案，記錄員工的個性，技能和能力以及潛能。給予知識型員工一個自我職業(yè)認識的機會。并提供多種方式的職位培訓和開發(fā)，組織和知識型員工能夠雙向選擇自我職業(yè)發(fā)展的方向，給予他們工作調(diào)動和工作輪換的機會。同時，營造學習型的企業(yè)氛圍，提高企業(yè)內(nèi)部勞動市場的競爭力，增強知識型員工的自我實現(xiàn)和職業(yè)認同。

隨著經(jīng)濟的飛速發(fā)展，機構(gòu)重組的速度也將隨之加快，職業(yè)高原現(xiàn)象將越來越普遍，管理者對職業(yè)高原也將越來越熟悉。在不同的企業(yè)文化、不同的行業(yè)背景下，面對不同層次的員工，解決職業(yè)高原的方法應追求多樣化、個性化和差異化。尤其是探尋解決知識型員工職業(yè)高原的應對策略將是人力資源管理者需要不懈努力的方向。

參考文獻:

[1]江 婷:關(guān)注員工的“職業(yè)高原期”[J].企業(yè)管理，2006年，第1期:90～91

[2]李愛梅 曾小保:職業(yè)生涯中的“職業(yè)高原”現(xiàn)象[J].人才開發(fā)，2005年，第1期:6～7

[3]邵潔笙 潘寧紅:跨過職業(yè)生涯高原[J].中國人力資源開發(fā)，2005年，第2期:48～51

[4]唐翌:層級、態(tài)度和心理契約—基于一個中國企業(yè)的實證研究[J].組織與人力資源管理，2004年，第6期:73～78

[5]伍爭榮:職業(yè)高原問題的應對管理[J].管理縱橫，2006年，第4期:21～22

[6]謝寶國 龍立榮:職業(yè)生涯高原研究評述[J].心理科學進展，2005年，第3期:348～355

[7]修文榮:“職業(yè)高原”現(xiàn)象[J]．經(jīng)營與管理，2006年，第3期:42～43

[8]俞 恒:知識型人才的特點及其管理[J].科技情報開發(fā)與經(jīng)濟，2006年，第16卷，第3期:78～79

[9]余 琛:知識型員工職業(yè)高原現(xiàn)象成因及其突破[J].科技進步與對策，2006年，第9期:99～102

[10]Bardwick J.M.SMR forum:plateauing and productivity[J].Sloan Management Review，1983，(3)

[11]Ference， T.P.Stoner， J.A.F. and Warren， E.K.Managing the career plateau [J].Academy of Management Review，1977，（2）:602～612