淺析采購分析在企業(yè)物流成本控制中的作用

[摘 要] 針對物流控制方面的研究，無論是理論界還是學(xué)術(shù)界都把重心放在直接產(chǎn)生物流成本的環(huán)節(jié)，比如運(yùn)輸、庫存、包裝等。而在企業(yè)實(shí)際運(yùn)作過程中，采購才是啟動(dòng)企業(yè)運(yùn)作的源頭。本文正是在這個(gè)基礎(chǔ)上開展研究工作，從對企業(yè)采購分析著手，通過提出如何對采購原料進(jìn)行分類以及對關(guān)鍵供應(yīng)商采購對應(yīng)的管理措施這一角度研究企業(yè)物流成本的控制。希望研究成果對國內(nèi)相關(guān)企業(yè)的實(shí)施運(yùn)作提供參考意見。

[關(guān)鍵詞] 物流成本 采購管理 供應(yīng)商管理

現(xiàn)代物流管理的理念引入國內(nèi)已有20余年，但對物流成本的核算、分析和控制的研究，大部分企業(yè)都沒有一套完整的體系，基本上還處于“霧里看花”的階段?？墒?，如果沒有對物流成本尤其是其結(jié)構(gòu)正確的把握，就很難去討論企業(yè)物流管理的改善，更不要說去研究企業(yè)的核心競爭力。

物流成本控制就是在物流過程中，對物流成本形成的各種因素按照事先擬定的標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格加以監(jiān)督，發(fā)現(xiàn)偏差就及時(shí)采取措施加以糾正，從而使物流過程的各項(xiàng)資源的消耗和費(fèi)用開支限制在標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定的范圍之內(nèi)。為了對企業(yè)物流成本進(jìn)行控制，就必須對企業(yè)物流成本構(gòu)成有一個(gè)清晰的認(rèn)識，才能在物流成本控制中做到有的放矢，起到事半功倍的作用。

一、物流成本控制的重點(diǎn)

由于企業(yè)現(xiàn)有的會(huì)計(jì)核算制度是按照勞動(dòng)力和產(chǎn)品來分?jǐn)偲髽I(yè)成本的，在企業(yè)的“損益表”中并無物流成本的直接記錄。物料回運(yùn)成本常常包含在貨物的購入成本或產(chǎn)品銷售成本之中;廠內(nèi)運(yùn)輸成本常常是計(jì)入生產(chǎn)成本;訂單處理成本包含在銷售費(fèi)用之中;部分存貨持有成本又可能包含在財(cái)務(wù)費(fèi)用之中等等。可是，如果不知道企業(yè)現(xiàn)在的物流成本是多少，節(jié)約物流成本又從何談起？物流成本管理的現(xiàn)實(shí)要求和現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度之間的技術(shù)性沖突是顯而易見的。所以一方面是物流成本管理巨大潛力的誘人前景，另一方面是物流成本在現(xiàn)行會(huì)計(jì)制度的框架內(nèi)很難確認(rèn)和分離。

那么針對目前面臨的情況，作為企業(yè)對于物流成本控制是不是無能為力了呢？縱觀世界各國的物流成本核算措施，即使在美國這樣一個(gè)物流管理比較成熟，其物流支出占當(dāng)年GDP的比重幾乎成為目前進(jìn)行物流研究的唯一參照系的國家，在《工業(yè)周刊》雜志最近進(jìn)行的一項(xiàng)關(guān)于價(jià)值鏈的調(diào)查中發(fā)現(xiàn)，有40%的被調(diào)查者回答說不知道本企業(yè)的物流成本是多少。不知道物流成本的大小和結(jié)構(gòu)，企業(yè)管理者又是依據(jù)什么來決策降低物流成本和增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力呢？

二、物流成本控制方法

目前物流成本控制的方法很多，針對物流各個(gè)具體環(huán)節(jié)，企業(yè)界和學(xué)者們提出了有益的解決措施（見表一）。

從上表可以看出，目前對于由職能引起的物流成本，已經(jīng)有了具體解決措施，但由于物流成本包含內(nèi)容的復(fù)雜性，以及物流領(lǐng)域存在的“效益背反”理論，使得上述研究成果的應(yīng)用局限性很大。從這里可以看出，局部考慮解決物流成本的措施有一定的局限性。進(jìn)一步證明物流成本的研究，重點(diǎn)應(yīng)該放在物流成本中各因素關(guān)系研究上?？紤]重點(diǎn)應(yīng)該放在物流成本源頭上，考慮在目前的形勢下，每個(gè)企業(yè)都是供應(yīng)鏈上的一環(huán)，整個(gè)供應(yīng)鏈的運(yùn)作盡管是由最終客戶引起的。但對于企業(yè)來說，接到訂單后，第一件事無疑是采購原料。從采購開始一直到最終產(chǎn)品交到客戶手中，物流貫穿始終。所以采購具有整個(gè)企業(yè)物流發(fā)動(dòng)的第一環(huán)節(jié)，要想控制物流成本，無疑應(yīng)該從企業(yè)采購入手。

三、采購分析在企業(yè)成本控制中的應(yīng)用

1.采購分析的作用

采購是各個(gè)企業(yè)所共有的職能，是企業(yè)經(jīng)營的起始環(huán)節(jié)，同樣也為企業(yè)創(chuàng)造價(jià)值。特別是對于生產(chǎn)型企業(yè)來說，通常要用銷售額的40%～70%來進(jìn)行原材料的采購。采購的速度、效率、訂單的執(zhí)行情況會(huì)直接影響到企業(yè)是否能夠快速靈活地滿足下游客戶的需求。 因此，生產(chǎn)型企業(yè)在運(yùn)做之初就必須意識到：作為整個(gè)供應(yīng)鏈管理的重要一環(huán)，采購分析對于企業(yè)成本控制相當(dāng)重要。采購分析沒有做好，意味著企業(yè)的供應(yīng)鏈和成本沒有控制好，企業(yè)的經(jīng)營、生存和發(fā)展就存在問題。

國內(nèi)許多中小型規(guī)模的企業(yè)并沒有采購分析的概念，為了降低單次采購價(jià)格，往往會(huì)采取一次性大量訂貨的方法。這樣做的結(jié)果一方面可能造成采購的原材料太多，占有的庫存資金巨大，同時(shí)倉儲(chǔ)管理成本過大，另外一個(gè)方面可能造成的結(jié)果是，如果生產(chǎn)的產(chǎn)品銷售不暢，原料可能就會(huì)貶值，同時(shí)當(dāng)需要生產(chǎn)新產(chǎn)品的原料時(shí)，可能就必須采取緊急采購，從而使企業(yè)在采購新原料過程中，供應(yīng)商的選擇以及議價(jià)能力方面都受到限制。

2.采購分析的原則

采購分析的原則就是一切從供應(yīng)鏈的成本角度出發(fā)，供應(yīng)商成本也是總成本的一部分。如果企業(yè)為了尋求最低價(jià)格，而采用全球采購策略時(shí)，企業(yè)必須考慮到，如果選擇的供應(yīng)商不在國內(nèi)的話，必然要牽扯到供應(yīng)原料的運(yùn)輸成本。不論這一運(yùn)輸成本誰來出，總是客觀存在、并會(huì)打進(jìn)總成本的。因此，盡管全球采購會(huì)給企業(yè)帶來一定的好處，但是企業(yè)在獲得一定優(yōu)勢的同時(shí)，勢必會(huì)帶來物流成本的成倍增加，因此如果可能采用本地化采購的話，最好還是采用要求本地化的采購，只有這樣供應(yīng)商和采購商的整體競爭力才能得到加強(qiáng)。采購商要從長遠(yuǎn)出發(fā)，多考慮整個(gè)供應(yīng)鏈的成本。讓供應(yīng)商賺到足夠的利潤，才會(huì)有長遠(yuǎn)的合作關(guān)系。

3.采購分析的實(shí)施

在分析采購時(shí)，一定要結(jié)合庫存情況。現(xiàn)在絕大部分的產(chǎn)品一生產(chǎn)出來就在跌價(jià)。產(chǎn)品放在倉庫里面，就相當(dāng)于錢一天天在損失，廠商所擔(dān)的風(fēng)險(xiǎn)也越高。因此，零庫存的概念大行其道。許多生產(chǎn)商都開始實(shí)行本地化采購，并力求越來越多的元件實(shí)現(xiàn)即時(shí)（JIT， Just in Time）采購，一點(diǎn)點(diǎn)把庫存減到最小。JIT采購的優(yōu)點(diǎn)是降低成本，缺點(diǎn)是對應(yīng)變能力提出了過高要求。企業(yè)在進(jìn)行采購分析的時(shí)候，就應(yīng)該針對JIT采購類物資認(rèn)真選擇。

究竟該買多少才算合適？什么時(shí)候下單最好呢？要解決這一問題通常需要考察兩個(gè)方面。首先是考察自己所接收到的訂單情況，通過參考過去物料使用量的平均值和變化的幅度，把這兩個(gè)值進(jìn)行加權(quán)計(jì)算，來得到未來的計(jì)劃。其次需要考察供應(yīng)商的歷史供貨情況，即供貨數(shù)量的平均值和變化的幅度，以計(jì)算出對供應(yīng)商比較合適的交貨周期和交貨數(shù)量。

4.通過采購分析選擇供應(yīng)商

在解決完上面兩個(gè)問題之后，需要分析該向誰下單的問題。采購清單通常會(huì)被劃分為三個(gè)小部分：傳統(tǒng)的采購訂單、JIT訂單和供應(yīng)商管理庫存訂單。這一分類的基礎(chǔ)是采購商品的細(xì)分模型和供應(yīng)商的類別屬性。商品細(xì)分模型如下圖：

顯然從該模型中，可以把企業(yè)要采購的商品按照價(jià)值的大小以及風(fēng)險(xiǎn)的大小進(jìn)行細(xì)分，從圖中可以看出，針對不同的采購商品，企業(yè)所采取的措施是不一樣的。高風(fēng)險(xiǎn)、高價(jià)值的，最好采用戰(zhàn)略采購的方法;而對于低風(fēng)險(xiǎn)、低價(jià)值的一般采用系統(tǒng)化采購策略。

同樣為了降低采購成本，在供應(yīng)商選擇的時(shí)候，必須根據(jù)已有的供應(yīng)商基礎(chǔ)，對供應(yīng)商進(jìn)行分析。供應(yīng)商審查一般包括供應(yīng)商的基本信息，包括公司組織結(jié)構(gòu)是否健全、財(cái)務(wù)狀況是否穩(wěn)定、生產(chǎn)的品種和產(chǎn)能如何、有哪些客戶群體等。審查合格后，再派出由研發(fā)、采購、生產(chǎn)、品管等相關(guān)人員組成的團(tuán)隊(duì)對其進(jìn)行現(xiàn)場審查，做詳細(xì)的認(rèn)證。之后，供應(yīng)商開始產(chǎn)品送樣直到供應(yīng)商的產(chǎn)品通過批量認(rèn)證。

上述流程的基礎(chǔ)在于穩(wěn)定的市場供應(yīng)。供應(yīng)緊張時(shí)又當(dāng)如何？供應(yīng)斷鏈的情況一定會(huì)發(fā)生，當(dāng)預(yù)感供應(yīng)開始緊張時(shí)，通常要做兩件事：提前備料和生產(chǎn)周期的排整。供應(yīng)緊張時(shí)還需要分析成本與貨源的問題。雖然采購行為日趨理性，但采購決策人士仍需要敏感的把握整個(gè)市場的供需狀態(tài)。

四、結(jié)論

經(jīng)過這樣的采購分析，通過對采購原材料的分類，針對不同類型的原材料，采用不同的采購方法。對于關(guān)鍵的供應(yīng)商，采用合適的供應(yīng)商管理措施，可以在保證企業(yè)正常生產(chǎn)的同時(shí)，不必增加過多地物流成本?？偟卣f來，通過采購分析，可以從源頭上控制企業(yè)的物流成本。

參考文獻(xiàn):

[1]徐劍主編:物流與供應(yīng)鏈管理.國防工業(yè)出版社，2006

[2]http://www.zj56.com.cn/zxzx/list02.asp?id=22097， 物流成本管理，2007

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