從契合角度看員工組織關(guān)系與員工差異

一、問題的提出

新經(jīng)濟(jì)時(shí)代知識技能飛速發(fā)展，為了保持競爭優(yōu)勢，企業(yè)在經(jīng)營戰(zhàn)略和運(yùn)作模式上不得不做出重大的調(diào)整，如組織并購、裁員、縮減開支、新管理手段的運(yùn)用等，這使得原有的員工與組織的關(guān)系發(fā)生了根本性改變。同時(shí)，考慮到企業(yè)員工的個(gè)體能力不盡相同，并非每個(gè)員工都值得企業(yè)去投入大量的資金、精力、時(shí)間等建立和維護(hù)這種關(guān)系，采用統(tǒng)一模式來管理與員工之間的關(guān)系已不能適應(yīng)當(dāng)前的社會(huì)環(huán)境。因此，本文提出按照對企業(yè)貢獻(xiàn)力和企業(yè)的控制力對員工分類，然后從投入/貢獻(xiàn)模型考慮員工與組織的關(guān)系，使員工組織關(guān)系與各類員工群在相互轉(zhuǎn)換過程中保持動(dòng)態(tài)的契合，以期為企業(yè)的人力資源管理者提供一個(gè)彈性管理員工組織關(guān)系的新思路。

二、投入/貢獻(xiàn)模型下的員工組織關(guān)系與員工的分類

員工組織關(guān)系（employee-organazation relationship，簡稱EOR）的研究最早能追溯到Barnard(1938)的文章。他指出組織的成功權(quán)變依賴于“效用互換”管理。Tsui等(1995)在Barnard(1938)的理論基礎(chǔ)上首先建立了投入/貢獻(xiàn)模型，開展對員工與組織交換關(guān)系的研究。該模型認(rèn)為，EOR就是組織對員工貢獻(xiàn)的期望和組織實(shí)際提供的激勵(lì)。Tsui等(1997)定義了4種EOR。

1.工作導(dǎo)向型，即組織期望員工做出的貢獻(xiàn)以及提供的激勵(lì)都相對低。在這種關(guān)系里，崗位職責(zé)描述的非常詳細(xì)、具體，員工主要關(guān)注本職工作的完成。這類EOR在現(xiàn)實(shí)生活中是顯性的和能夠普遍觀察到的，適用于員工的工作任務(wù)容易定義明確而且工作的結(jié)果容易測量的情形。

2.組織導(dǎo)向型，即員工被期望在部門或組織層次做出廣泛的貢獻(xiàn)來匹配組織提供的寬泛的激勵(lì)。交換雙方承擔(dān)及履行的是定義模糊、寬泛和開放的責(zé)任和義務(wù)，組織提供給員工的激勵(lì)并非僅是短期的經(jīng)濟(jì)回報(bào)，同時(shí)員工履行的義務(wù)也遠(yuǎn)不只是完成本職工作以內(nèi)的任務(wù)，還需要為了組織的整體利益承擔(dān)一些額外的工作。

3.投入不足型，即組織采用短期的激勵(lì)卻期望獲得員工長期的貢獻(xiàn)。很明顯，這種方式對組織比對員工更有利。

4.投入過度型，即組織采用長期的激勵(lì)來交換員工短期的貢獻(xiàn)。這種EOR容易發(fā)生于員工的知識與技能對組織發(fā)展重要且市場極度稀缺的情況。

本文對員工進(jìn)行分類，并不是按照傳統(tǒng)的以生產(chǎn)績效劃分員工。而是按照員工擁有的知識和技能對企業(yè)發(fā)展的重要程度也就是對企業(yè)的貢獻(xiàn)力和企業(yè)對員工控制力大小劃分。

第一，先鋒型員工（高貢獻(xiàn)價(jià)值/高控制力）；

第二，工兵型員工（低貢獻(xiàn)價(jià)值/高控制力）；

第三，衛(wèi)士型員工（低戰(zhàn)略價(jià)值/低控制力）；

第四，盟友型員工（高戰(zhàn)略價(jià)值/低控制力）。

三、員工組織關(guān)系與員工類別的契合

以前，在員工組織關(guān)系的管理方面，我們經(jīng)常聽到的一句話就是：“我對他們都是一視同仁的”。這句話聽起來似乎頗為公平公正，實(shí)際上這句話既不公平也不公正。因?yàn)橐粋€(gè)企業(yè)的員工多則上萬、少則數(shù)名，在這個(gè)集體當(dāng)中的個(gè)性化差異，必定使“趨同化管理”難以奏效。

因此，本文針對企業(yè)員工的分類，從投入/貢獻(xiàn)模型角度思考，提出以下員工組織關(guān)系模式：

1.對先鋒型員工采取組織導(dǎo)向型EOR。 先鋒型員工對企業(yè)貢獻(xiàn)力高，掌握著企業(yè)的核心技術(shù)或者擁有提高企業(yè)核心競爭力的專業(yè)才能，與企業(yè)有穩(wěn)定的員工組織關(guān)系。此外，這類員工的工作任務(wù)復(fù)雜而且工作環(huán)境的不確定程度高，員工的貢獻(xiàn)不容易被定義清楚或者工作的結(jié)果很難準(zhǔn)確測量。因而，無論是出于長期戰(zhàn)略還是短期財(cái)務(wù)考慮，企業(yè)都應(yīng)該對這類員工大量投資，進(jìn)行內(nèi)部開發(fā)和培養(yǎng)，為企業(yè)贏得差異化競爭優(yōu)勢。

2.對工兵型員工采取工作導(dǎo)向型EOR。這類員工典型的特點(diǎn)是對企業(yè)貢獻(xiàn)力低，但企業(yè)對他們控制力強(qiáng)。這類員工的技能對于企業(yè)來說不是獨(dú)一無二的，對企業(yè)提高核心競爭力并不是至關(guān)重要的，只是起到基本保障作用。企業(yè)對其大量的投入，一旦員工離開，很有可能為他人做嫁衣，無法收回開發(fā)培訓(xùn)費(fèi)用。但是，如果企業(yè)不重視這類員工的需求，使得員工頻繁離職，也會(huì)增加企業(yè)的經(jīng)營成本，比如招聘費(fèi)用。因此管理這類員工應(yīng)采取以工作為導(dǎo)向的員工組織關(guān)系模式。

3.對衛(wèi)士型員工采取投入不足型EOR。衛(wèi)士型員工的典型特點(diǎn)是企業(yè)貢獻(xiàn)價(jià)值低，企業(yè)對他們的控制能力也低。企業(yè)通常采取合同租用的形式從勞務(wù)派遣公司來獲取這類員工。他們擁有的技術(shù)市場替代性很強(qiáng)，競爭非常激烈.因此，企業(yè)就可以低廉的價(jià)格從外部勞動(dòng)力市場選到稱職的員工。需要強(qiáng)調(diào)的一點(diǎn)，這種不平衡的EOR只是一個(gè)過渡，隨著我國市場經(jīng)濟(jì)不斷深化，勞動(dòng)力人口素質(zhì)不斷提高，這樣投入不足型的EOR必然會(huì)向工作導(dǎo)向型轉(zhuǎn)變。

4.對盟友型員工采取過度投入型EOR。盟友型員工是企業(yè)為了技術(shù)攻關(guān)或推出新產(chǎn)品而與企業(yè)簽有短期的合同，企業(yè)對他們控制力低。由于這類員工聘用的時(shí)間短，其擁有企業(yè)所需要的專用性技能，且市場稀缺性高，所以盡管從表面上看這種關(guān)系模式對員工有利，但從財(cái)務(wù)成本和企業(yè)長期戰(zhàn)略上看是最適合的。

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