佩爾優(yōu)靠“省錢”賺錢

江源富認(rèn)為，在相當(dāng)長時(shí)間里，佩爾優(yōu)都看不到發(fā)展的天花板。

“我認(rèn)為估計(jì)市場容量的意義并不大，對于任何進(jìn)入這個(gè)行業(yè)的企業(yè)，市場都足夠大”，正忙于推動(dòng)公司在海外上市的北京佩爾優(yōu)科技有限公司(下稱“佩爾優(yōu)”)的創(chuàng)始人江源富如此描述節(jié)能服務(wù)的市場機(jī)遇。

江家四兄弟，沒有任何資源背景，從廣西桂林的一個(gè)小城市起家創(chuàng)業(yè)，業(yè)務(wù)迅速拓展到全國，繼而總部移師北京，并在空調(diào)節(jié)能領(lǐng)域和水蓄冷節(jié)能服務(wù)領(lǐng)域成為本土領(lǐng)先者。成就他們的，正是蘊(yùn)含巨大商機(jī)的中國節(jié)能服務(wù)領(lǐng)域。佩爾優(yōu)的核心業(yè)務(wù)是提供各種EMC(能源合同管理)服務(wù)，直白一點(diǎn)說，就是幫助客戶節(jié)能以省錢，按照約定獲得相應(yīng)回報(bào)。

偶然的新機(jī)會

其實(shí)，EMC并不是一個(gè)新鮮概念，上世紀(jì)70年代“世界能源危機(jī)”出現(xiàn)時(shí)，EMC開始在美國起步并快速發(fā)展，歐洲也于80年代開始興起，目前在國際上已成為一個(gè)巨大的產(chǎn)業(yè)。而在中國，經(jīng)歷了改革開放30年以后，“以資源換發(fā)展”的經(jīng)濟(jì)粗放增長方式正在逐步向高效率利用資源的集約增長方式轉(zhuǎn)變，因而節(jié)能服務(wù)便在中國呈現(xiàn)出巨大的市場發(fā)展空間。

今年3月，在國務(wù)院機(jī)構(gòu)改革中，為加強(qiáng)能源行業(yè)管理，中國第一次組建了國家能源局，4月新修訂的《節(jié)約能源法》也正式生效，節(jié)能減排從“口號”變成了法律，進(jìn)而成為中國各級政府官員的業(yè)績考核指標(biāo)。

受此等政策性利好因素的影響，提供節(jié)能服務(wù)的佩爾優(yōu)進(jìn)入更快速的發(fā)展期。江源富頗為輕松的表示，“我們原來預(yù)計(jì)是希望今年的收入做到1.1億，但是實(shí)際上從這兩個(gè)月的數(shù)據(jù)上來看，完全可能做到1.5億?！弊赃M(jìn)入這一市場后，佩爾優(yōu)一直保持了快速的發(fā)展勢頭，近幾年的營收增速都在100％以上。

十多年前，江源富與弟弟江源泉在桂林經(jīng)營著一家名為中能電氣工程的公司，主要做一些“電力線路安裝、改造”以及簡單的“節(jié)電”業(yè)務(wù)。1996年，江源富找到廣西第二人民醫(yī)院，希望攬下其電氣改造工程，他認(rèn)為這家醫(yī)院如果實(shí)施節(jié)電，會有很好的效益。不過，醫(yī)院方面反應(yīng)并不積極，畢竟國內(nèi)并沒有“能源管理”的概念，也沒有相似的案例。最終談判的結(jié)果是：如果可以不承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)，醫(yī)院方面就接受方案。江源富決定冒一次險(xiǎn)，使用自有資金為醫(yī)院做節(jié)能項(xiàng)目，并承擔(dān)工程建設(shè)、技術(shù)、運(yùn)營維護(hù)的風(fēng)險(xiǎn)，結(jié)果只用一年半時(shí)間就收回了60多萬元的投入，此后也運(yùn)營良好。

第一次的嘗試成功使江源富意識到了這個(gè)市場的廣闊前景，經(jīng)過更仔細(xì)的調(diào)研后，他發(fā)現(xiàn)，“節(jié)能和電力改造是很多企業(yè)都面臨的問題，這方面的服務(wù)需求增長會非?？臁?，由此決定徹底轉(zhuǎn)入這一領(lǐng)域。目前，在水蓄冷服務(wù)領(lǐng)域，佩爾優(yōu)就已積累了50多家運(yùn)營正常的大項(xiàng)目，包括浦東國際機(jī)場、無錫尚德太陽能、樂金飛利浦電子(LG－Philip)、桂林兩江國際機(jī)場、南寧國際大酒店等許多高能耗企業(yè)都成為了其客戶，占據(jù)了中國市場70％的份額。

專注的優(yōu)勢

國際上提供EMC服務(wù)的行業(yè)巨頭，如霍尼韋爾、西門子等同樣看到了中國節(jié)能服務(wù)領(lǐng)域的巨大商機(jī)，紛紛挺進(jìn)中國。面對國際巨頭，在水蓄冷服務(wù)領(lǐng)域，佩爾優(yōu)以自有的技術(shù)優(yōu)勢占據(jù)了先機(jī)，江源富表示，“我的制造成本會比他們低一些，但是我認(rèn)為這個(gè)不是最本質(zhì)的，主要是技術(shù)優(yōu)勢?！?/p>

多年以來，在全世界范圍內(nèi)，穩(wěn)定性一直是水蓄冷領(lǐng)域的難題，而依托本土的實(shí)踐和研發(fā)，佩爾優(yōu)成為全球惟一能提供穩(wěn)定性大型項(xiàng)目水蓄冷服務(wù)的公司。憑借優(yōu)越領(lǐng)先的技術(shù)，在參加上海浦東機(jī)場的招標(biāo)時(shí)，佩爾優(yōu)輕松拿下了當(dāng)時(shí)這個(gè)亞洲最大的水蓄冷服務(wù)項(xiàng)目，項(xiàng)目運(yùn)行以后，整個(gè)浦東機(jī)場70％的節(jié)能由佩爾優(yōu)的一個(gè)水蓄冷項(xiàng)目實(shí)現(xiàn)，每年可以節(jié)省數(shù)千萬元。憑借良好的效果和口碑，同屬上海機(jī)場集團(tuán)的虹橋機(jī)場能源中心，也很快成為佩爾優(yōu)的客戶，目前該項(xiàng)目已是全世界最大的水蓄冷工程。

佩爾優(yōu)利用互聯(lián)網(wǎng)對所有項(xiàng)目進(jìn)行實(shí)時(shí)管理，江源富稱，“這個(gè)管理體系在技術(shù)上并沒有什么門檻，但是做起來很不容易”。據(jù)稱，目前在中國所有提供節(jié)能服務(wù)的公司，只有佩爾優(yōu)能夠提供這種高效管理。

世界銀行中國節(jié)能促進(jìn)項(xiàng)目組對佩爾優(yōu)的發(fā)展也起到了重要的支持作用。因?yàn)橹袊墓?jié)能產(chǎn)業(yè)起步很晚，節(jié)能意識未普及，世界銀行是最早在中國推動(dòng)節(jié)能服務(wù)的國際機(jī)構(gòu)，佩爾優(yōu)則成為最早獲得支持、也是重點(diǎn)支持的企業(yè)。與世行的“結(jié)緣”，為佩爾優(yōu)帶來了很大的幫助，包括資金支持和技術(shù)援助。

至今，佩爾優(yōu)先后獲得了中國環(huán)?；?現(xiàn)為“青云創(chuàng)投”)和西門子的注資。在第一輪資本進(jìn)來以后，佩爾優(yōu)進(jìn)行了渠道擴(kuò)展，從廣西一地很快便進(jìn)入了長三角、珠三角地區(qū)，并在湖南、湖北等華中地區(qū)也開始了業(yè)務(wù)。西門子則以戰(zhàn)略投資的身份進(jìn)入，其產(chǎn)業(yè)背景提升了佩爾優(yōu)的品牌，同時(shí)西門子旗下的財(cái)務(wù)租賃公司也為佩爾優(yōu)的多個(gè)項(xiàng)目提供了融資。

看不到天花板

“在比較長的時(shí)間里，市場容量都不會成為公司發(fā)展的天花板?！鄙頌槭澜玢y行中國節(jié)能服務(wù)促進(jìn)項(xiàng)目培訓(xùn)講師的江源富認(rèn)為。中國是一個(gè)能源利用效率比較低的國家，以樓宇節(jié)能為例，現(xiàn)在已經(jīng)建成的存量建筑的相關(guān)改造和服務(wù)，起碼就還可以做十年甚至更長時(shí)間。新的建筑盡管已經(jīng)加強(qiáng)了節(jié)能，但能效的標(biāo)準(zhǔn)也會逐步越來越高，還會有改造空間，“新的市場和存量市場都在不斷擴(kuò)大。”他認(rèn)為，節(jié)能是長期事業(yè)，至少能往后做幾十年。

經(jīng)過幾年的發(fā)展，佩爾優(yōu)在EMC領(lǐng)域發(fā)展出一些新的商業(yè)模式，目前主要提供三種服務(wù)：一種是做節(jié)能的投資和集資；其二，就是在EMC領(lǐng)域的效益分享，即為客戶提供完整的解決方案，與客戶長期分享節(jié)能收益：其三，就是效益承諾，在這種模式下，佩爾優(yōu)承擔(dān)項(xiàng)目建設(shè)風(fēng)險(xiǎn)，比如一個(gè)節(jié)能項(xiàng)目一年能為客戶省下100萬元，那么如果客戶出資400萬元，佩爾優(yōu)將保證4年全部回收，否則佩爾優(yōu)將差額部分返回給用戶。

在國內(nèi)市場做出名氣后，佩爾優(yōu)也正邁開國際化步伐，日韓一些在華投資的企業(yè)成為了其客戶。為了更多地爭取和接觸日韓客戶，佩爾優(yōu)甚至正在考慮將上市地點(diǎn)放在韓國或者日本。

江源富很清楚家族式管理對企業(yè)發(fā)展的影響?！艾F(xiàn)在沒有了”，他表示，兄弟四人中已有兩個(gè)退出了公司，并逐步引入職業(yè)經(jīng)理人，因?yàn)槟堋霸诒ＷC效率的情況下，做得比較規(guī)范”。他認(rèn)為，對于創(chuàng)始人股東來說，效率和規(guī)范兩者有矛盾，創(chuàng)始人往往會更在意效率，而引入機(jī)構(gòu)投資后就會更關(guān)注管理規(guī)范化。

早在引入投資以前，佩爾優(yōu)的兄弟創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊(duì)就十分注意親情和責(zé)任上的平衡。江源富表示，兄弟們一起創(chuàng)業(yè)時(shí)，往往容易摻雜一些其他因素，在這種情況下，就必須考慮到一件事情會不會對其他事情產(chǎn)生影響，比如工作中的分歧和爭執(zhí)會給彼此的家庭成員帶來什么影響。他告訴記者，兄弟四人從來不會在父母和家人面前談?wù)摴臼聞?wù)，“要談工作，我們到辦公室談，找一個(gè)茶吧去談。”