一個(gè)民營(yíng)企業(yè)家的節(jié)能解讀

在供熱改革中，“熱”成為一種商品。供熱的質(zhì)量、付出成本、運(yùn)營(yíng)管理和經(jīng)濟(jì)社會(huì)效益等都在一根鏈條上。供熱中的節(jié)能深入地調(diào)控著人們的生活起居，它的溫度正成為許多節(jié)能企業(yè)的無形資產(chǎn)。

一時(shí)間，節(jié)能經(jīng)常被掛在人們的嘴邊，也似乎更多地成為一些公司的金字招牌。而縱橫節(jié)能公司的取勝之道是，節(jié)能必須代之以真金白銀的技術(shù)和管理。

草根創(chuàng)業(yè)

眼前的侯光林話語(yǔ)中透著謙遜和低調(diào)，他是從山溝里土生土長(zhǎng)的草根。10歲剛念小學(xué)，村里沒有中學(xué)，就要走路到鄰村念書，他模糊地意識(shí)到，封閉的鄉(xiāng)村不會(huì)是自己的久留之地，他要走出與生俱來的貧窮。于是高中畢業(yè)的侯光林揣著50塊錢與家鄉(xiāng)告別，到北京頑強(qiáng)地扎下根，守望自己的理想。

偌大的京城，一開始，沒有地方愿意收留他，他不得不去工地賣苦力，沒有地方睡覺，就在馬路邊的車棚里打地鋪，掏不出公交車費(fèi)就僥幸逃掉幾毛。他在中關(guān)村賣過電腦，做過綠化，最后與煤炭結(jié)緣。侯光林經(jīng)歷過10多個(gè)行業(yè)，但反復(fù)的就業(yè)與失業(yè)都沒有改變他的堅(jiān)持，反而歷煉出一副錚錚的硬骨頭。

他的人生原本會(huì)這樣的繼續(xù)著平淡。1999年后侯光林開始做供熱，跟煤炭打交道。2003年，當(dāng)節(jié)能的觀念開始被提起，一再得到越來越多的認(rèn)可，這引起了侯光林的關(guān)注，那時(shí)的節(jié)能在他看來還停留在概念的層面。前幾年在與供熱行業(yè)打交道的過程中，他深知，因?yàn)椴缓侠矶斐傻睦速M(fèi)比比皆是，敏銳的觀察力讓他看到商機(jī)。窮則思變。2005年8月，侯光林正式告別原先的鍋爐行業(yè)，另謀出路。他與另外“三個(gè)半”合伙人（有一個(gè)是請(qǐng)來幫忙的）組建成只有一臺(tái)電腦，一部車的股份制企業(yè)。節(jié)能是塊大蛋糕，侯光林已下定決心，在供熱的市場(chǎng)里找尋節(jié)能的出路。

當(dāng)節(jié)能進(jìn)入人們的視線，市場(chǎng)上涌現(xiàn)出幾百家的節(jié)能公司。然而不是任何一家公司都可以做到技術(shù)和管理的兼容。有些公司把技術(shù)拿到手，把人才聘過來，該花的花了，該投的投了，卻沒有消化吸收，缺乏革故鼎新，缺少應(yīng)用的創(chuàng)造能力。有些公司賣技術(shù)，卻不懂管理和經(jīng)營(yíng)，或者養(yǎng)在深閨束之高閣，開發(fā)目標(biāo)與實(shí)施率差之千里，或者盲目出手，收不到應(yīng)用的經(jīng)濟(jì)效益和社會(huì)效益。侯光林的縱橫節(jié)能公司卻是兩手抓，應(yīng)用技術(shù)和管理左右互搏，這讓縱橫節(jié)能公司突出魚龍混雜的重圍，擦亮招牌，走出自己的一條路。

鍋爐經(jīng)歷給侯光林打下深刻的烙印。這決定他是個(gè)不折不扣的實(shí)踐派。供熱節(jié)能的技術(shù)是要在實(shí)踐中慢慢打磨的。坐在辦公室里空想和一味的理想化是不能實(shí)現(xiàn)技術(shù)的成熟。他走訪了一家家的節(jié)能公司，發(fā)現(xiàn)它們大多都各樹一幟，各偏一隅。短腿或者跛腿都足以使公司效益受到硬傷，而這個(gè)缺口恰好是縱橫節(jié)能進(jìn)入的可能。

侯光林發(fā)現(xiàn)許多公司在技術(shù)或管理上的尷尬，開始向它們提出承擔(dān)項(xiàng)目，接手難度較大的項(xiàng)目。技術(shù)上的買賣已經(jīng)不能滿足縱橫節(jié)能公司進(jìn)一步的拓展。2005年成立北京縱橫三北熱力科技有限公司，在做技術(shù)的基礎(chǔ)上延伸到做產(chǎn)業(yè)。新的縱橫公司開始以另外一種方式來繼續(xù)節(jié)能之路。以先投資后獲利的方式與對(duì)方合作，最后進(jìn)行利益的分成。合作方得到改造后的節(jié)能設(shè)備，還得到額外的收入，縱橫節(jié)能也有贏利的空間，這種互惠互利的方式容易讓合作方踏實(shí)。以此方式，縱橫公司在北京化工大學(xué)32萬平方米的節(jié)能改造后（2005-2006年度供暖季）節(jié)約209萬元。這讓他們率先提出的這種全方位節(jié)能的理念得到成功的驗(yàn)證。

國(guó)學(xué)之道

先做人再做事，侯光林經(jīng)常這樣告誡自己，也對(duì)員工這么講。

侯光林在企業(yè)里提倡復(fù)興國(guó)學(xué)。他把企業(yè)定位在學(xué)習(xí)型企業(yè)。員工要熟讀國(guó)學(xué)經(jīng)典，如《黃帝內(nèi)經(jīng)》、《論語(yǔ)》、《孟子》和《易經(jīng)》。在浮躁的喧囂中，國(guó)學(xué)不失為一劑良藥，讓追求物質(zhì)膨脹的現(xiàn)代人找回原已失去的平衡支點(diǎn)。這也是一個(gè)分享的過程。侯光林要求員工寫出自己的感受，他和員工們一起體驗(yàn)、實(shí)踐和成長(zhǎng)。

在思考企業(yè)的盛衰方面，侯光林也建立起自己一套新的財(cái)富觀。許多企業(yè)更多地把經(jīng)營(yíng)指標(biāo)放在前面，放在首位，匆忙趕路卻模糊了財(cái)富的真正價(jià)值。雖然企業(yè)要?jiǎng)?chuàng)造財(cái)富，可財(cái)富來自于自然，應(yīng)該讓它們回歸自然，回歸人和社會(huì)本性。資源也是如此，這是侯光林另一種形式的形而上的節(jié)能。

也許是因?yàn)椴豢鞓返那嗄杲?jīng)歷使侯光林更心懷慈悲。在他看來，快樂是不能被替代的，要作為一種理念，一種企業(yè)成長(zhǎng)階段的最初文化灌輸給公司的每一個(gè)員工。這個(gè)初衷讓許多人感到匪夷所思，他卻不以為然。他有自己的一套“公轉(zhuǎn)有序，自轉(zhuǎn)有理”管理策略，要把經(jīng)營(yíng)企業(yè)變成經(jīng)營(yíng)一種快樂，用快樂化解不合理的利益觀。員工不是被動(dòng)地接受管理，而是擺脫“奴性”，找到自己的軌道。

人才往往可以盤活一盤棋，這是最簡(jiǎn)單的競(jìng)爭(zhēng)哲學(xué)?！白鹬貙W(xué)歷，重視能力”是侯光林的用人之本。他讓員工都有自己的用武之地，也吸引來越來越多的同行業(yè)人才。他往往從他人不用的人身上發(fā)現(xiàn)其價(jià)值，從棄用變?yōu)榍筚t若渴，敢于使用，使對(duì)手或敵人也深受其折服，歸其麾下。侯光林就是這樣讓人不經(jīng)意間就發(fā)現(xiàn)他的與眾不同。

經(jīng)歷過這么多的行業(yè)，他依然和原來的老板是朋友。可以說侯光林依靠自己的誠(chéng)信建立起越來越多的信任。在項(xiàng)目中，別人投資十萬的項(xiàng)目，他會(huì)投資十五萬。項(xiàng)目合作前，也嚴(yán)格要求對(duì)方事先都要經(jīng)過各項(xiàng)認(rèn)證和審查，先通過自己的這道關(guān)卡。

侯光林想做的不只是帶領(lǐng)員工走向富裕，如果可能，在企業(yè)做大時(shí)他也要為社會(huì)做些事。今年汶川地震，員工在第一時(shí)間捐出自己的一份愛心，這成為他們把財(cái)富回報(bào)給社會(huì)的一種方式。

節(jié)能的侯氏解讀

當(dāng)前，在中國(guó)推行建筑節(jié)能面臨諸多的困難，例如根深蒂固的供熱制度、新技術(shù)所帶來的挑戰(zhàn)以及不成熟的市場(chǎng)所帶來的困擾，都導(dǎo)致了建筑節(jié)能難以推廣。業(yè)內(nèi)人士提出，清除以上障礙必須采取“兩手抓”的方針。即一方面必須進(jìn)行供熱改革，使“熱”成為一種商品，用戶可以根據(jù)所需熱量進(jìn)行調(diào)控，并按實(shí)際用熱量付費(fèi)；另一方面，在新建建筑中很好地貫徹已有的節(jié)能標(biāo)準(zhǔn)，鼓勵(lì)采用新設(shè)計(jì)、節(jié)能建筑材料、新施工方法。因此，急需開展包括供熱系統(tǒng)、供熱收費(fèi)制度以及建筑物圍護(hù)結(jié)構(gòu)等多方面改革的綜合性示范項(xiàng)目。而許多企業(yè)至今沒有形成全方位節(jié)能的思想意識(shí)，社會(huì)上許多不良生活方式和習(xí)慣，類似洗手、洗涮時(shí)不自覺地浪費(fèi)用水等對(duì)節(jié)水意識(shí)的缺乏，已經(jīng)成為節(jié)能領(lǐng)域的制約和瓶頸。

在供暖費(fèi)穩(wěn)定不漲的條件下保證供熱質(zhì)量，唯一的辦法就是最大限度地節(jié)約能源、降低成本。不過，現(xiàn)在普遍存在著建設(shè)改造投資、運(yùn)行成本、事故率高以及收費(fèi)率偏低的問題，這種狀況將在很長(zhǎng)一段時(shí)間內(nèi)存在。侯光林先人一步，提出節(jié)能供熱遵循的三個(gè)原則，即想辦法節(jié)約一次性建設(shè)資金的問題；注意后期維護(hù)、使用和運(yùn)行管理成本問題，降低使用維護(hù)成本；避免十年后重復(fù)建設(shè)。這適用于所有節(jié)能減排行業(yè)。能源不是哪一家節(jié)能公司所能創(chuàng)造的，對(duì)此候光林有著清醒認(rèn)識(shí)。

他熱衷于把供熱系統(tǒng)節(jié)能全方位的理論應(yīng)用于實(shí)踐。從熱源、熱網(wǎng)、熱用戶三方面同時(shí)著手，同時(shí)優(yōu)化供熱系統(tǒng)，改造供熱系統(tǒng)中不合理的設(shè)計(jì)，合理調(diào)配水流量，以及燃燒機(jī)的風(fēng)量配比等，杜絕人為所造成的浪費(fèi)等一系列的措施。推廣節(jié)能領(lǐng)域智能化，大到將鍋爐的群控，小到一個(gè)閥門的更新，把人為的“看天燒火”轉(zhuǎn)換為利用氣候補(bǔ)償技術(shù)控制鍋爐的出水溫度。這樣才能因地制宜的實(shí)施節(jié)能措施，及運(yùn)行管理方式，真正做到節(jié)能全方位。

一線的職工對(duì)降低能耗起著至關(guān)重要的作用，他們的疏忽不光對(duì)能源造成浪費(fèi)，嚴(yán)重時(shí)甚至導(dǎo)致系統(tǒng)的癱瘓。一線職工大都是來自農(nóng)村的季節(jié)工，在通過公司培訓(xùn)考核后方能上崗。每個(gè)鍋爐房都有嚴(yán)格的管理制度，對(duì)每個(gè)操作環(huán)節(jié)進(jìn)行嚴(yán)格控制。平時(shí)侯光林還注意加強(qiáng)對(duì)職工的工作培訓(xùn)和思想教育。

縱橫節(jié)能在這樣一個(gè)大背景之下，探索和創(chuàng)新的腳步從未停止。他們?cè)诨钣脟?guó)家節(jié)能政策（節(jié)能補(bǔ)貼資金）基礎(chǔ)上，注意把握改造投資、運(yùn)行成本、避免重復(fù)建設(shè)三個(gè)原則，克服節(jié)能工作的盲目性。既有效解決供熱難題，提高供熱質(zhì)量及收費(fèi)率，又直接節(jié)約能源，延長(zhǎng)設(shè)備的使用壽命，在實(shí)踐中收到明顯的社會(huì)效益和經(jīng)濟(jì)效益。