民營企業(yè)人力資源管理存在的問題與對策

[摘要] 民營企業(yè)已經(jīng)成為國民經(jīng)濟的重要組成部分，而民營企業(yè)如何在市場上立足、發(fā)展及壯大，人力資源管理是其中一個重要的問題。本文首先分析了民營企業(yè)人力資源管理存在的問題，然后提出了解決民營企業(yè)人力資源管理存在的問題的對策。使企業(yè)改善人力資源管理狀況，提高企業(yè)的競爭力。

[關(guān)鍵詞] 民營企業(yè) 人力資源管理 問題 對策

一、民營企業(yè)人力資源管理存在的問題

改革開放以來，民營企業(yè)以其驚人的膽識和卓越的才干一步步登堂入室，成為中國當代企業(yè)的重要組成部分。然而，隨著經(jīng)濟全球一體化進程的加快和中國加入世界貿(mào)易組織，民營企業(yè)遇到了許多影響企業(yè)發(fā)展新的問題，其中人力資源管理問題表現(xiàn)尤為突出。具體為：

1.過多依賴家族式管理，缺乏科學(xué)的人才引進機制

企業(yè)對人才的招聘，選拔，任用，幾乎都由企業(yè)所有者決定，人治的成分居多。在發(fā)展的初期，民營企業(yè)中高層管理人員有40%左右由業(yè)主的家族成員或親朋好友擔(dān)任。傳統(tǒng)家族式人力資源管理成本少，道德風(fēng)險低等特點促進了民營企業(yè)的生長，成為推動民營企業(yè)蓬勃發(fā)展的主導(dǎo)性因素。隨著企業(yè)的發(fā)展，過分依賴家族式人力資源管理模式會引發(fā)人才持續(xù)性增加的需求與家族式單一的供給之間的矛盾，從而形成人力資源的內(nèi)耗和浪費。突出地表現(xiàn)為：人才輸入渠道狹窄，外部的人才進入較難；由于人才來源單一，獲取社會信息量較小，容易導(dǎo)致思路狹隘，形成排擠外來人才的行為，使外來人員難以溶入團隊，缺乏對企業(yè)的認同感。這樣，民營企業(yè)就很容易陷入人才流失加速，而無法吸引外來人才的惡性循環(huán)，直至危及企業(yè)的長遠發(fā)展。

2.缺乏科學(xué)、合理的個體激勵機制

企業(yè)要想獲得持續(xù)的發(fā)展，最關(guān)鍵的是吸引、留住并激勵企業(yè)需要的人才，但是人力資本最根本的特性是可以激勵，但不可以強迫。其特性決定了人力資本管理的核心理念只能是有效激勵。

影響個體努力程度的因素既有外部因素又有內(nèi)部因素。內(nèi)部因素主要是個人對生存和發(fā)展的需要；外部因素主要是企業(yè)文化的影響。

生存的權(quán)利滿足的條件下，員工還具有個體發(fā)展的需要。希望得到上司的賞識和重用，受到他人的認可和尊重，有學(xué)習(xí)和發(fā)展的機會，獲得情感上的釋放或滿足等。但在民營企業(yè)里，普遍存在的問題有兩個：一方面，大多數(shù)民營企業(yè)過于依賴企業(yè)中的管理制度和管理程序來約束員工。為此甚至延長勞動時間而不計加班報酬，或者剝奪員工公休假的權(quán)利，造成員工內(nèi)動力不足，積極性不高；另一方面，在激勵手段的運用上，通常只采用加薪方法，認為只要員工的薪酬提高了就可最大限度地發(fā)揮其潛能，而沒有考慮員工的精神等高層次需求。

3.缺少績效考核機制和快速的反饋渠道

績效考核是保證薪酬收入發(fā)揮應(yīng)有作用的重要環(huán)節(jié)， 是科學(xué)地評價員工的勞動成果，激發(fā)員工努力的必備條件。

績效考核原則中有一個反饋性原則， 即企業(yè)應(yīng)在考核結(jié)果出來后與每一個考核對象進行反饋面談， 不但指出被考核者的優(yōu)點與不足并達到一致，更重要的是可檢驗員工對績效考核機制的滿意度， 以便改進績效考核機制的不足，同時杜絕不良績效的再次發(fā)生。但很多企業(yè)一方面缺乏與員工的溝通， 使得反饋質(zhì)量難以保證；另一方面企業(yè)不能持之以恒，反饋工作不能長久進行。

4.對人力資本的投入和開發(fā)不夠

民營企業(yè)需要的人才一般可以通過三種途徑獲得：培訓(xùn)、留用、和引進。對民營企業(yè)而言，由于其相對弱勢的地位及其相對有限的資源，在人才市場上很難吸引到足夠的高素質(zhì)人才來滿足自身發(fā)展的需要。培訓(xùn)自然就成為提高員工素質(zhì)，提升企業(yè)競爭實力的一條重要途徑。但目前企業(yè)員工培訓(xùn)狀況并不樂觀，存在諸如投入不足、專業(yè)人才匱乏、培訓(xùn)理念落后等問題。企業(yè)中進行系統(tǒng)化培訓(xùn)的還很少，而且受行業(yè)和企業(yè)管理人員素質(zhì)等因素的影響，差別較大。

二、解決人力資源管理存在的問題的對策

1.建立公開、公平的人才招聘機制

招聘信息、招聘方法應(yīng)公之于眾，并且公開進行。這樣，一方面可將錄用工作置于公開監(jiān)督之下，以防不正之風(fēng)；一方面，可吸引大批的應(yīng)聘者，使企業(yè)招到優(yōu)秀人才的機率大大提高。

對所有的應(yīng)聘者一視同仁，不人為地制造不平等的限制。要通過考核、競爭選拔人才。以嚴格的標準、科學(xué)的方法對應(yīng)聘者進行測評，根據(jù)測評結(jié)果確定人選，這樣既可創(chuàng)造已個公平的競爭環(huán)境，選出優(yōu)秀的人才，又可激勵其他人員積極向上。

2.建立和完善績效考核機制

績效考核在人力資源管理中有重要作用，體現(xiàn)在以下幾個方面:

(1)績效考核是人員任用的依據(jù)

人員任用的標準是德才兼?zhèn)?，人員任用的原則是因事?lián)袢恕⒂萌怂L、容人所短。要想判斷人員的德才狀況、長處短處，進而分析其適合何種職位，必須經(jīng)過考核，對人員的心理素質(zhì)、知識素質(zhì)、業(yè)務(wù)素質(zhì)等進行評價，并在此基礎(chǔ)上對人員的能力和專長進行推斷。

(2)績效考核是進行人員培訓(xùn)的依據(jù)

人員培訓(xùn)是人力資源開發(fā)的基本手段，但培訓(xùn)應(yīng)有針對性，針對人員的短處進行補充學(xué)習(xí)和訓(xùn)練。因此，培訓(xùn)的前提是準確的了解各類人員的素質(zhì)和能力，了解其知識和能力結(jié)構(gòu)，優(yōu)勢和劣勢，需要什么，缺少什么。

(3)績效考核是確定勞動報酬的依據(jù)

按勞分配是社會公認的企業(yè)員工的分配原則，不言而喻，準確地衡量勞動的數(shù)量和質(zhì)量是實行按勞分配的前提。沒有考核，報酬就沒有依據(jù)。

(4)績效考核是對員工進行激勵的手段

獎勵和懲罰是激勵的主要內(nèi)容，獎罰分明是人力資源管理的基本原則。要做到獎罰分明，就必須要科學(xué)地、嚴格的進行考核，以考核結(jié)果為依據(jù)，決定獎或罰的對象，以及獎或罰的等級。

3.健全企業(yè)的激勵機制

在人力資源管理中，激勵的對象是人，依據(jù)是績效考核。因此，為了更有效的激勵人，首先必須對人有一個全面的認識。管理心理學(xué)家雪恩提出經(jīng)濟人、社會人、自我實現(xiàn)人、復(fù)雜人的假設(shè)。

(1)經(jīng)濟人的假設(shè)

這種假設(shè)認為:①人基本上都是受經(jīng)濟性刺激物激勵的，不管是干什，只要向他們提供最大的經(jīng)濟收益，他們就會去干。②由于經(jīng)濟性刺激物在組織的控制之下，所以員工在本質(zhì)上是一種被動的因素，受組織的左右、驅(qū)使和控制。③感情是非理性的，必須加以防范，以免干擾了對利益的理性權(quán)衡。

(2)社會人假設(shè)

滿足這種假設(shè)認為社會性需求的滿足比經(jīng)濟性的報酬更能激勵人，所以，企業(yè)應(yīng)更加重視員工之間的關(guān)系，培養(yǎng)和形成員工的歸屬感。

(3)自我實現(xiàn)人的假設(shè)

這種假設(shè)認為，人除了物質(zhì)和社會需求外，還有一種想充分運用自己各種能力，發(fā)揮自身潛能，實現(xiàn)自我價值的欲望。因此，企業(yè)應(yīng)創(chuàng)造條件，然員工的欲望得到滿足的同時，也實現(xiàn)企業(yè)的目標。

(4)復(fù)雜人的假設(shè)

這種假設(shè)認為，任何假設(shè)都不能適用于一切人。由于人是復(fù)雜的，人的需求是多元的。因此，企業(yè)要根據(jù)不同的人，因人因事而異，采取不同的激勵方法。

所以，企業(yè)健全激勵機制必須基于對人性的準確、全面的認識。經(jīng)濟人的員工注重物質(zhì)需求，社會人的員工注重精神需求，自我實現(xiàn)人和復(fù)雜人的員工的需求是多元的。由于不同的員工需求不同，對不同的員工應(yīng)采用不同的激勵方式，對經(jīng)濟人的員工應(yīng)采用物質(zhì)激勵，對社會人的員工應(yīng)采用精神激勵，對自我實現(xiàn)人和復(fù)雜人的員工應(yīng)采用物質(zhì)激勵、精神激勵和價值滿足激勵相結(jié)合的方法進行激勵。

4.建立科學(xué)合理的薪酬體系

對企業(yè)來說，薪酬是一把雙刃劍：使用得當能夠吸引、留住和激勵人才可以卓有成效地提高企業(yè)的實力和競爭力，而使用不當會給企業(yè)帶來危機。因此，建立科學(xué)合理的薪酬體系對實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展具有重要意義。

建立科學(xué)合理的薪酬體系應(yīng)遵循以下原則：

(1)薪酬構(gòu)成內(nèi)容的多元化與激勵的長期化

在勞動要素資本化、員工參與利潤分享及整體整體薪酬理念的影響下，薪酬構(gòu)成多元化表現(xiàn)在:①工資、獎金等收入與紅利、股份等資本收入并存;②貨幣性與非貨幣性收入等物質(zhì)收益和員工的心理滿意度與個人發(fā)展機會等精神收益并存，實現(xiàn)物質(zhì)激勵和精神激勵的統(tǒng)一。

(2)薪酬體系設(shè)計的戰(zhàn)略化和個性化

薪酬體系設(shè)計的戰(zhàn)略化和個性化表現(xiàn)在:①企業(yè)要按自己的發(fā)展目標和戰(zhàn)略、組織結(jié)構(gòu)、行業(yè)特點、市場競爭環(huán)境來設(shè)計薪酬體系，因而企業(yè)的薪酬體系具有不同于其他企業(yè)的個性化特點;②企業(yè)應(yīng)根據(jù)員工個人的個性、偏好、需求、目標價值，針對不同類型的員工，實施不同的薪酬策略，設(shè)計不同的薪酬體系。

(3)薪酬的績效化和彈性化

薪酬的績效化，是以員工個人或團隊的績效作為核算薪酬的依據(jù)，采用績效工資或以業(yè)績?yōu)榛A(chǔ)的薪酬體系。

薪酬的彈性化，是指企業(yè)根據(jù)經(jīng)營狀況和績效水平確定薪酬水平，通過擴大變動薪酬的比例，實行多元化的薪酬形式，使薪酬隨企業(yè)經(jīng)營狀況和員工績效變化而變化。

薪酬的績效化和彈性化，有助于控制人工成本，以動態(tài)化、利益分享的薪酬分配體現(xiàn)企業(yè)與員工之間的合作伙伴關(guān)系，使薪酬真實反映員工的價值和貢獻，有利于消除平均主義和員工的惰性，有利于企業(yè)內(nèi)部的良性競爭，激發(fā)員工的工作積極性，提高薪酬的激勵效率。

(4)薪酬結(jié)構(gòu)的寬帶化

根據(jù)美國薪酬管理學(xué)會的定義，寬帶薪酬結(jié)構(gòu)就是對多個薪酬等級及薪酬變動范圍進行重新組合，從而變成較少的薪酬等級激較寬的薪酬表達范圍。一種典型的寬帶薪酬結(jié)構(gòu)，薪酬等級不超過4個等級，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的變動比率可能達到200%～300%。

寬帶薪酬結(jié)構(gòu)的優(yōu)點為：支持團隊工作方式，鼓勵技能提高、支持組織扁平化、淡化組織等級意識、支持學(xué)習(xí)性企業(yè)文化、創(chuàng)造組織靈活性。

總之，民營企業(yè)的成長不是一帆風(fēng)順的，要想在激烈的市場競爭中生存發(fā)展，必須注重人力資源的管理，樹立以人為本的管理理念。通過，人才招聘、建立和完善人才激勵機制，績效考核機制和薪酬體系，來解決人力資源管理中出現(xiàn)的問題，吸引、留住和激勵人才，從而提高企業(yè)的人力資源競爭優(yōu)勢，實現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。

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