高校輔導員激勵機制構(gòu)建的原則與方式

[摘要] 構(gòu)建輔導員激勵機制應遵循科學性與系統(tǒng)性相結(jié)合、物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合、正激勵與負激勵相結(jié)合等原則，綜合運用薪酬激勵、情感激勵、目標激勵和發(fā)展激勵等方式。

[關(guān)鍵詞] 高校 輔導員 激勵

建立有利于輔導員職業(yè)發(fā)展的激勵機制，以增強輔導員對崗位的認同感和歸屬感，發(fā)揮其工作積極性和創(chuàng)造性，是當前高校輔導員隊伍職業(yè)化、專業(yè)化建設(shè)的迫切需要。

一、高校輔導員激勵機制構(gòu)建應遵循的原則

1.科學性與系統(tǒng)性相結(jié)合。選擇輔導員激勵的手段、方式和方法，必須依據(jù)心理學、教育學、經(jīng)濟學、管理學等學科的科學原理，合理借鑒需要層次理論、期望理論、強化理論、公平理論等激勵理論。同時，必須把輔導員的激勵放在整個學校的管理、改革和發(fā)展中綜合考慮，與學校的人事制度、薪酬制度、科研管理及獎勵制度的改革聯(lián)系起來，形成一個完整、持續(xù)的激勵體系。

2.物質(zhì)激勵與精神激勵相結(jié)合。物質(zhì)激勵與精神激勵是相輔相成、缺一不可的。必須將兩者巧妙地結(jié)合起來，使物質(zhì)獎勵的精神價值得以顯示，使精神獎勵得到物質(zhì)的支撐。既要建立包括薪酬分配、醫(yī)療保健制度等物質(zhì)獎勵制度，不斷改善工作條件、完善配套措施；也要重視精神激勵，建立職務(wù)職級晉升制度、科學的選人用人制度等，以事業(yè)的成就激勵人、以理解尊重的情感激勵人、以發(fā)展的廣大空間激勵人。

3.正激勵與負激勵相結(jié)合。正激勵是主動性激勵，能使人保持高昂的工作積極性和主動性。負激勵可避免“干多干少一個樣”，是正激勵必不可少的補充。輔導員的知識層次和道德水準較高，自主意識較強，應以正激勵為主。另一方面也必須適當利用懲罰這一負激勵措施，對貽誤工作、造成責任事故和不良影響的輔導員予以處罰并追究責任，真正做到獎功罰過、獎優(yōu)罰劣、獎勤罰懶，形成人人爭先進的良好局面。

二、高校輔導員激勵機制構(gòu)建的方式

1.薪酬激勵。輔導員的勞動報酬一般只包括基本工資、崗位津貼、社會強制性福利等保健性薪酬，無法有效地激發(fā)其工作積極性與創(chuàng)造性。(1)按照“以崗定薪、優(yōu)績優(yōu)酬”的分配原則，逐步實施以崗位為中心、以績效為導向的“基本薪酬+績效薪酬”的崗位薪酬制度。輔導員的基本薪酬要與專任教師有適當?shù)牟罹啵c機關(guān)一般行政人員基本持平或略高于行政人員。績效薪酬更具有激勵作用，必須根據(jù)輔導員完成的思想政治教育、學生組織建設(shè)、學生事務(wù)管理、維護校園穩(wěn)定及創(chuàng)新工作的數(shù)量和質(zhì)量綜合確定。此外，薪酬體系構(gòu)建過程應公平公開，以消除輔導員心理上的疑慮和不公平感。(2)在薪酬構(gòu)成上適當增加激勵性因素。保健性薪酬往往被視為是應得的，難以起到激勵作用。因此，高校對輔導員取得的優(yōu)異工作成效給予精神獎勵的同時，應恰當?shù)剌o以有吸引力的獎金、物質(zhì)獎勵等激勵性因素。(3)合理的薪酬體系可以吸引優(yōu)秀的、更為勝任的人進入一個組織，然而并非所有這類薪酬體系都能帶來員工能力的提高。[1]因此，擇優(yōu)聘用，并在工作中不斷提高輔導員的素質(zhì)和能力應該成為構(gòu)建薪酬激勵機制的一項重要內(nèi)容。

2.情感激勵。情感激勵是精神激勵中保證組織成員思想統(tǒng)一、步調(diào)一致的最主要激勵方式。要求高校管理者用“心”去關(guān)懷人，用“心”去體貼人，用“心”去理解人，凝聚人心，鼓舞士氣。(1)豐富輔導員參與管理的內(nèi)容和形式，建立健全民主管理與監(jiān)督制度。應暢通自下而上的信息反饋機制，鼓勵輔導員就學校的發(fā)展進行討論，充分肯定那些提出合理化建議的輔導員。(2)尊重輔導員的人格和個性，建立相互信任、相互依存的干群關(guān)系。要在生活上關(guān)心，在人格上尊重，在情感上共鳴，不斷加強相互間感情的聯(lián)絡(luò)與溝通。(3)充分利用廣播、墻報、宣傳櫥窗等載體，及時對輔導員的成績和貢獻進行宣傳，營造一種學先進趕先進的工作氛圍，增強他們對學校的歸屬感，真正實現(xiàn)“感情留人”。

3.目標激勵。目標激勵通過把以工作為中心與以人為中心結(jié)合、把人的需要與組織目標掛鉤，調(diào)動人的積極性去實現(xiàn)組織目標。要求高校制定切實可行的學生工作總目標，并分解到相關(guān)部門乃至每個輔導員身上，使目標和責任相聯(lián)系，實現(xiàn)學校發(fā)展與輔導員職業(yè)發(fā)展的雙贏局面。(1)目標要與輔導員的需要息息相關(guān)。要求高校管理者在有關(guān)目標的制訂、執(zhí)行過程中多聽取一線輔導員的意見，鼓勵其參與目標的制訂。(2)目標必須是力所能及的。強化理論認為，當人們因采取某種行為而受到獎勵時，他們最有可能重復這種行為。目標實現(xiàn)了，輔導員的成就感便會油然而生，自信心也隨之增強。若目標難度過大，即使能滿足需要，也不能起到很好的激勵作用。(3)加強目標實施過程中的指導和支持。高校管理者可以用各種監(jiān)控和指導策略喚起輔導員對目標的責任感，使他們自愿地把目標視為對自我的挑戰(zhàn)，進一步堅定實現(xiàn)目標的信心。

4.發(fā)展激勵。發(fā)展激勵是通過統(tǒng)籌規(guī)劃職業(yè)發(fā)展，引導員工為之奮斗，以滿足自我實現(xiàn)需要的激勵方式。要求高校依據(jù)自身的戰(zhàn)略定位，引導輔導員把個人的職業(yè)發(fā)展與學校的發(fā)展統(tǒng)一起來，進行合理的職業(yè)生涯規(guī)劃。(1)完善進修培訓制度。經(jīng)常性地組織崗位培訓和骨干研修，組織職業(yè)規(guī)劃、心理咨詢、就業(yè)指導等資格培訓，創(chuàng)造條件支持輔導員提高學歷，不斷提高思想政治素質(zhì)和業(yè)務(wù)水平，使其具有向?qū)I(yè)化、專家化方向發(fā)展的基礎(chǔ)。(2)鼓勵科研，提高學術(shù)水平。專項設(shè)立一定比例的大學生思想政治教育研究項目，鼓勵輔導員結(jié)合工作實踐開展研究。提供更好的平臺，及時介紹大學生思想政治教育理論的新發(fā)展，推廣學生事務(wù)管理實踐的新經(jīng)驗。(3)形成合理的流動機制。推選既有政策水平又有管理能力的優(yōu)秀輔導員到學校管理崗位任職，繼續(xù)把輔導員作為黨政后備干部培養(yǎng)與選拔的重要來源。對于不愿和不能繼續(xù)擔任輔導員工作的，進行合理分流，免除他們的后顧之憂。

參考文獻：

[1]王玉峰:高校轉(zhuǎn)型與薪酬激勵機制的整合[J]．中國人力資源開發(fā)，2008，（3）：55-59

[2](美)斯蒂芬·P·羅賓斯．組織行為學[M].北京:中國人民大學出版社，2002.180