文化沖突中的企業(yè)跨文化管理研究

一、企業(yè)管理中的文化沖突

文化沖突自古有之，只是在資本主義生產(chǎn)方式建立以后變得越來越明顯。在經(jīng)濟文化一體化的現(xiàn)代，它被進一步激發(fā)而更加顯現(xiàn)，并表現(xiàn)出如下特點：一是形式的多樣性。二是影響的持久性。三是范圍的廣泛性。

現(xiàn)實生活中，文化沖突較多地出現(xiàn)在企業(yè)管理領(lǐng)域，尤其是存在于一些跨國公司、合資企業(yè)的管理中。隨著日益頻繁的國際經(jīng)濟交流，經(jīng)濟全球化進程加快，外國文化更多地是通過企業(yè)擴張的形式把自己的產(chǎn)品、服務(wù)和觀念滲透到所在國?？鐕髽I(yè)實際上成了來自不同的社會制度、經(jīng)濟體制和各自企業(yè)文化的人員的交匯、融合的場所。

1.文化沖突的原因。形成沖突的主要原因有：(1)對對方的社會環(huán)境、文化背景缺乏足夠的了解，文化敏感性差，工作人員習(xí)慣于從自身的文化角度出發(fā)來判斷和分析來自對方的信息，從而產(chǎn)生誤判、誤解和沖突。(2)僵化不變的企業(yè)文化是導(dǎo)致文化沖突的又一重要原因。許多跨國公司不注意與東道國的文化交流、融合，工作人員亦多因循守舊，不愿變革，仍然沿用原來的管理模式，這勢必會加劇企業(yè)內(nèi)的文化沖突。(3)由于語言、文字等深層內(nèi)涵的交流障礙，以致信息傳遞不盡明確，最終產(chǎn)生誤會也是沖突的一個原因。

2.文化沖突的影響。各種各樣的跨文化沖突對跨國企業(yè)各方面的經(jīng)營管理有著重要的影響：(1)導(dǎo)致經(jīng)營管理雙方關(guān)系趨于緊張，管理者之間、員工之間缺乏信任和理解，情況嚴(yán)重的往往會引發(fā)企業(yè)管理危機，商業(yè)合作失敗。(2)導(dǎo)致企業(yè)喪失市場機會和競爭優(yōu)勢，造成管理效能低下。(3)事關(guān)企業(yè)的外部經(jīng)營策略、全球戰(zhàn)略的成敗，以及能否在世界范圍內(nèi)提高經(jīng)濟效益和增強競爭力。（4）企業(yè)的文化沖突需要政府和企業(yè)管理部門的調(diào)節(jié)。如果管理者缺乏跨文化意識，就會導(dǎo)致矛盾激化、沖突蔓延，最終可能釀成大范圍的企業(yè)危機事件。如果在文化沖突的過程中處理不當(dāng)，極容易引發(fā)不同國家、種族之間的矛盾，不利于進一步交流。

二、企業(yè)跨文化管理的建立

跨文化管理是基于多元文化共同發(fā)展的理念，致力于通過培育一個適合差異文化協(xié)調(diào)發(fā)展的環(huán)境，促進不同文化的溝通交流，減少摩擦和沖突，從而降低危機發(fā)生的可能。企業(yè)的跨文化管理，從時間序列來講，可分為分析識別、控制處理和效果評估幾個階段。

1.分析文化沖突的種類。文化多種多樣，因此沖突爆發(fā)的原因也復(fù)雜多變。分析文化差異，正確診斷不同類型的文化沖突問題，在文化沖突危機管理中尤為重要。只有這樣才能找到不同利益方的平衡點，采取有針對性的措施來化解沖突。

要準(zhǔn)確識別和判斷文化沖突危機的原因和類型，企業(yè)管理部門必須充分做好充分的準(zhǔn)備工作。譬如，相關(guān)部門應(yīng)對管理人員進行以外國文化為主的培訓(xùn)，增強其跨文化意識，加強對異國文化的理解。文化培訓(xùn)的主要內(nèi)容包括：對文化的認(rèn)識和敏感性訓(xùn)練、語言學(xué)習(xí)、跨文化溝通、沖突的處理方法和地區(qū)環(huán)境的模擬等等。當(dāng)今社會，我們更需要一種對差異文化的理解、包容精神。企業(yè)管理部門雖然不像跨國企業(yè)那樣由來自不同文化背景的工作人員組成，文化沖突發(fā)生的可能相對較大，但隨著交通工具、網(wǎng)絡(luò)通訊技術(shù)的飛速發(fā)展，人們有更多的可能因?qū)W習(xí)、工作、生活等原因來到一個與原來不同的文化環(huán)境中。許多地方已成為多個國家、種族的匯聚地，尤其是一些國際大都市。因此，企業(yè)管理部門亦應(yīng)在危機管理中關(guān)注文化碰撞、交流、融合的現(xiàn)象，努力營造一種和諧、尊重、進步的社會環(huán)境，“和而不同”，減少沖突的發(fā)生，維護社會的安定團結(jié)。

2.控制處理文化沖突。在文化沖突處理中的溝通、決策、領(lǐng)導(dǎo)等，對于危機管理、維持系統(tǒng)的正常運行都是必要的，能保證組織成員能有效地共同工作，使危機得以有效控制和處理。通常可采?。?1)求助于政府權(quán)威和官方命令，向沖突雙方表明態(tài)度，傳遞希望。(2)努力爭取雙方和平對話的機會，通過協(xié)商、調(diào)解、仲裁等辦法來化解矛盾。(3)轉(zhuǎn)移目標(biāo)，正確引導(dǎo)公眾的注意力。在矛盾不可調(diào)和的時候，尋找其他可以轉(zhuǎn)移并吸引雙方注意力的目標(biāo)，給當(dāng)前的矛盾沖突和危機的處理爭取時間。(4)改變沖突當(dāng)事人和組織的結(jié)構(gòu)因素。對容易制造或造成沖突的人進行相關(guān)的宣傳教育，改變其激烈的態(tài)度和行為；亦可以通過改變工作設(shè)計、工作調(diào)動、建立合作等方式來改變沖突雙方相互作用的模式。值得注意的是，無論選擇哪一種處理方式，政府和企業(yè)管理部門在處理文化沖突危機的過程中，應(yīng)樹立文化和諧發(fā)展的理念，以并存共生和相互促進的文化融合為目標(biāo)，這是至關(guān)重要的。它能使沖突雙方從激烈的對峙狀態(tài)向相互理解、相互尊重的友好狀態(tài)轉(zhuǎn)變，甚至能產(chǎn)生出一種馬克思所設(shè)想的經(jīng)融合后和諧發(fā)展的“富麗多彩的世界文化”。

3.評估文化沖突的處理效果。目前，在企業(yè)危機管理中有四種不同的危機處理效果的概念和評價標(biāo)準(zhǔn)，這為企業(yè)危機管理提供了學(xué)習(xí)和借鑒的對象。(1)目標(biāo)實現(xiàn)法。這一方法側(cè)重于目的和結(jié)果的評價，而不注重過程。其對危機處理效果的理解是：社會系統(tǒng)實現(xiàn)其危機處理目標(biāo)或目的的能力。(2)系統(tǒng)資源法。這種方法注重的是危機處理的投入而不是產(chǎn)出，其強調(diào)的是一個組織在危機處理過程中從外部環(huán)境中獲取所需有利資源的綜合能力。(3)內(nèi)部過程法。這一方法強調(diào)危機處理的內(nèi)部過程關(guān)系，如人際關(guān)系、信任、員工之間的工作發(fā)、展不同方向的信息流等。組織表現(xiàn)出這些特征的程度越高，危機處理的效果就越好。(4)戰(zhàn)略影響法。這一方法也被稱作參與成員滿意法或生態(tài)模型。其基礎(chǔ)是：如果組織能夠滿足各個不同的戰(zhàn)略選民的需要，那么其危機處理就是有效的。這幾種評價危機處理效果的方法是相互聯(lián)系、相互促進的，如果能將跨文化意識融進評估的過程中，用以檢驗工作的效果，將會更加完善。通過上述步驟的實施，政府和企業(yè)管理部門可以中立的第三方身份介入文化沖突危機雙方之間，談判、調(diào)解、仲裁，保證雙方在良好的動機基礎(chǔ)上，保持公開的交流、信任和合作。如是，建立起一個文化調(diào)適機制——處于某一文化中的人在對外來文化理解和認(rèn)識的基礎(chǔ)上，逐步融入到對方文化的模式中去，以對方接受的思維和行為方式，實施管理和被管理，真正實現(xiàn)跨文化的融通即成為可能。

總之，政府和企業(yè)管理部門要在主動與外來文化的接觸中，使外來文化中有價值的因素在新的社會環(huán)境中與本土文化實現(xiàn)有機的、和諧的結(jié)合，從而對文化沖突危機實施有效的跨文化管理。