開發(fā)商過冬苦中有樂

周轉(zhuǎn)率是硬道理。

事實(shí)證明，在危機(jī)中更積極應(yīng)對的總是那些周轉(zhuǎn)率較高的企業(yè)。高周轉(zhuǎn)是企業(yè)的一種經(jīng)營理念和模式，擁有這一理念的企業(yè)將不惜放棄高利潤來追求現(xiàn)金的產(chǎn)生速度，并因此把握危機(jī)深化前的短暫時機(jī)來收割現(xiàn)金，從而為危機(jī)后期廉價購地、東山再起做好準(zhǔn)備。

在銷售市場和融資市場雙雙疲軟之下，房地產(chǎn)業(yè)已從前些年的「土地為王」時代重新回到了今天的「現(xiàn)金為王」時代。

冬天畢竟寒冷，行業(yè)畢竟缺錢。在這個異變的房地產(chǎn)時代，哪家開發(fā)商能快速融到資金，或能通過促進(jìn)銷售而及時回籠盡可能多的資金，哪家開發(fā)商就才有可能繼續(xù)生存下去，甚至獲得未來的競爭優(yōu)勢和發(fā)展機(jī)會。

新鴻基：出租物業(yè)支撐大局

由于特殊的地理和政治環(huán)境，香港的地產(chǎn)價格波動更加頻繁而劇烈。在數(shù)十年的跌宕起伏中，香港地產(chǎn)公司也煉出了獨(dú)特的抗風(fēng)險能力，最具代表性的就是新鴻基。

在1984年至2007年的24年間里，新鴻基一直保持著正的凈經(jīng)營現(xiàn)金流，剔除投資支出后，僅有7年的融資前現(xiàn)金流為負(fù)，年均融資前現(xiàn)金流為33億港元。而且，無論高峰低谷，新鴻基從未出現(xiàn)過連續(xù)三年以上融資前現(xiàn)金流為負(fù)的現(xiàn)象。

新鴻基是如何維持良好的現(xiàn)金流的？除了出租物業(yè)的租金貢獻(xiàn)外，開發(fā)物業(yè)的「貨如輪轉(zhuǎn)」功不可沒，即要求企業(yè)不論高峰低谷都要保持一定的樓盤開發(fā)與銷售，使資金周轉(zhuǎn)起來。

在整個亞洲金融危機(jī)期間，盡管房價已跌了六成以上，但新鴻基仍保持每年400萬平方英尺以上的新盤推出，在最低迷的2003年更是推出了620萬平方英尺的新盤，比2005年以后的高峰年份還多。

通過不斷消化開發(fā)物業(yè)的土地存量，新鴻基減少了開發(fā)物業(yè)的資產(chǎn)比重，并盡可能將存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)控制在300天左右，將總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率維持在0.15倍水平，一定的資產(chǎn)周轉(zhuǎn)速度是新鴻基地產(chǎn)走出低谷的重要手段。

萬科：打折賣房背后

一度備受爭議的「萬科降價」卻成為房地產(chǎn)低谷運(yùn)作的經(jīng)典案例。萬科為什么降價？那是萬科市場嗅覺靈敏，老早就看到了保障房入市的沖擊力。以住宅項(xiàng)目為大宗的萬科，想在保障房入市前趕緊套得資金，一方面緩解資金鏈的壓力，另一方面避開保障房入市帶來的競爭。

萬科總經(jīng)理郁亮曾表示，成長能力受到利潤率和周轉(zhuǎn)效率的雙重影響。其中，利潤率基本由外部市場決定，可能存在短期波動，而周轉(zhuǎn)效率主要由企業(yè)經(jīng)營模式?jīng)Q定。

但低谷中如何才能加速周轉(zhuǎn)？降價賣房無疑是最常用的手段。

2007年底，就在大陸樓市是否出現(xiàn)「拐點(diǎn)」還頗具爭議的時候，萬科已經(jīng)開始在深圳、廣州、上海等城市降價賣房了，并引發(fā)了其它地產(chǎn)企業(yè)的跟隨。

降價帶動了銷售，2008年一季度萬科的累計銷售面積同比增83%，銷售金額同比增119%，而萬科也將上海地區(qū)2008年的銷售目標(biāo)從去年的80億元（人民幣，下同）調(diào)高至130億元。

除了降價外，萬科還以逐步提高中低檔項(xiàng)目的開發(fā)比重來變相降價。王石曾表示，「萬科開發(fā)的項(xiàng)目中，高檔和中高檔、中檔的比例不超過30%，但是萬科認(rèn)為比較合理的比例應(yīng)該是2:8。現(xiàn)在，萬科正計劃第一步把3:7降到2.5:7.5，再下一步降到2:8的合理比例。」

SOHO中國：「輕盈」+散售，提高周轉(zhuǎn)率

以往的商務(wù)地產(chǎn)，或是整棟樓出售給境外的機(jī)構(gòu)投資人，或是以出租模式慢慢回收資金。但整棟出售模式，由于交易資金規(guī)模巨大，買方的決策速度通常非常慢，還要受到大陸對境外資金開放程度的限制。

在這種情況下，SOHO中國董事長潘石屹提出了商業(yè)地產(chǎn)的散售模式，將銷售目標(biāo)鎖定為那些有投資需求的富裕個人，并親自帶隊(duì)去山西向煤老板們兜售，目前山西已成為SOHO中國僅次于北京的第二大客戶源，占總客戶數(shù)的15%。

散售模式的成功進(jìn)一步縮短了SOHO產(chǎn)品的銷售周期，它使SOHO中國用住宅地產(chǎn)的銷售速度創(chuàng)造了商業(yè)地產(chǎn)的高利潤，一年時間就實(shí)現(xiàn)了別的商業(yè)地產(chǎn)商十幾年才能實(shí)現(xiàn)的收益。不僅如此，高周轉(zhuǎn)還讓僅有一百多萬平米土地儲備的SOHO中國在2000年-2005年登上了北京房地產(chǎn)銷售收入冠軍的寶座。

其實(shí)，品牌和商業(yè)模式的溢價不僅表現(xiàn)在資本市場上，更表現(xiàn)在產(chǎn)品的銷售過程中。SOHO中國用輕資產(chǎn)的戰(zhàn)略和散售的商業(yè)模式加速了資金的周轉(zhuǎn)，用相同的資本建了更多的房子，在單位土地上創(chuàng)造了更高的價值。