績效管理，別撿了芝麻丟了西瓜

績效管理當(dāng)中，撿了芝麻丟了西瓜的現(xiàn)象相當(dāng)嚴(yán)重，具體的表現(xiàn)可以簡單列舉如下：（1）忽視績效管理的理念，簡單追求表格設(shè)計(jì)；（2）忽視績效管理對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)而簡單追求職責(zé)考核；（3）忽視績效管理的改善功能，而單獨(dú)強(qiáng)調(diào)扣罰功能；（4）忽視重要工作的考核，而簡單追求量化；（5）忽視過程溝通，一味強(qiáng)調(diào)填表打分。

下面我們對這幾個(gè)方面進(jìn)行詳細(xì)的闡述，看看企業(yè)是如何撿了芝麻，又丟了西瓜的。

忽視績效管理的理念，簡單追求表格設(shè)計(jì)

在企業(yè)操作績效管理的時(shí)候，包括人力資源經(jīng)理在內(nèi)，從高層領(lǐng)導(dǎo)到中層干部，很少有人認(rèn)真研究過績效管理的理論?？冃Ч芾淼降资且粋€(gè)什么東西？它能給企業(yè)帶來什么好處？系統(tǒng)化的績效管理是什么樣的？企業(yè)應(yīng)該如何來操作才是規(guī)范的？操作績效管理的過程中企業(yè)應(yīng)該注意什么問題，避免哪些誤區(qū)？對于這些理念性的東西，企業(yè)的各級管理者并不關(guān)注，既沒有主動(dòng)去學(xué)習(xí)，也沒有人組織。于是，績效管理這個(gè)被稱為“管理者的圣杯”的思想最后就淪落為“填表打分”的下場。

由于沒有系統(tǒng)學(xué)習(xí)研究績效管理的理論，各級管理者，包括一把手，都把績效管理等同于績效考核，認(rèn)為所謂的績效管理，就是制作考核表格，然后在規(guī)定時(shí)間下發(fā)，在規(guī)定時(shí)間回收，等表格統(tǒng)一歸檔到人力資源部，由他們做一個(gè)簡單分析，在經(jīng)理辦公會(huì)上公布一下，再把考核結(jié)果應(yīng)用到員工的工資調(diào)整上，就OK了。

這里，績效管理理論是個(gè)大西瓜，而表格設(shè)計(jì)則是一把小芝麻。企業(yè)丟了績效管理理論學(xué)習(xí)這個(gè)“大西瓜”，卻抱著績效考核表設(shè)計(jì)這個(gè)“芝麻”津津樂道，“不錯(cuò)，表格設(shè)計(jì)得很好，這次肯定能把員工的績效考核出來了?！?/p>

請問，員工的績效是管理者考核出來的嗎？管理者在考核表格上打個(gè)分就能讓員工產(chǎn)生績效了？員工的績效就能得到提高了？這個(gè)想法是不是太天真了？難道你手里的筆為神筆馬良所賜？恐怕不是吧？

所以，請持有這種想法的管理者思考一個(gè)問題：到底員工的績效是怎么來的？是管理者考核出來的，還是在管理者的支持幫助下，通過把員工的工作與組織的目標(biāo)聯(lián)系起來，由員工自己創(chuàng)造的？

忽視對組織戰(zhàn)略目標(biāo)的貢獻(xiàn)，簡單追求職責(zé)考核

績效管理的作用到底是什么？或者說，我們操作績效管理的目的到底是什么？為什么績效考核這么難做？經(jīng)常流于形式，經(jīng)常費(fèi)力不討好，經(jīng)常引起經(jīng)理、員工的反感，遭遇他們的消極抵抗，企業(yè)還是要做這個(gè)事？

說白了，一句話，就是績效管理是嫁接組織的戰(zhàn)略目標(biāo)和員工職責(zé)的最有效的工具，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)制定出來了，但是那些目標(biāo)不能只是貼到墻上，飛在天上，它們最終是要落地的，而使它們能夠有效落地的工具就是績效管理。

績效管理就像是架在組織目標(biāo)和員工之間的一座橋梁，把企業(yè)和員工緊密地聯(lián)系起來，通過對戰(zhàn)略目標(biāo)的分解，先分解到部門，進(jìn)而分解到具體承擔(dān)任務(wù)的員工，使每個(gè)看起來有“三萬英尺高度”的戰(zhàn)略目標(biāo)最終轉(zhuǎn)化成為每個(gè)員工的具體行動(dòng)，形成整個(gè)公司所有員工的聯(lián)動(dòng)。

而我們很多企業(yè)在操作績效管理的時(shí)候，并不是這樣做的，這些企業(yè)在設(shè)計(jì)績效考核指標(biāo)的時(shí)候，把每個(gè)人的職責(zé)作為重點(diǎn)，認(rèn)為只要考核了員工的每項(xiàng)職責(zé)，就是能達(dá)到目的了。于是就衍生出來了工作計(jì)劃考核、工作職責(zé)考核、臨時(shí)任務(wù)考核等等形式。

這里，組織的戰(zhàn)略目標(biāo)及其分解是個(gè)大西瓜，而工作職責(zé)考核一把小芝麻，企業(yè)丟棄了戰(zhàn)略目標(biāo)分解這個(gè)大西瓜，抓住了一把工作職責(zé)、日常行為規(guī)范的小芝麻。

于是，導(dǎo)致的現(xiàn)象是，員工的績效考核結(jié)果很好，而組織的績效卻沒有明顯的提高，甚至效益下降了。很多管理者對這個(gè)問題還存在困惑，經(jīng)常問一些這樣的問題：“為什么員工的考核成績很好，而企業(yè)的效益不見增長，是不是績效考核這個(gè)工具不好？”

各位管理者，不是工具不好，是你的思想沒有轉(zhuǎn)變，考核到底是為什么服務(wù)的，這個(gè)問題你沒有搞清楚。

所以，請持有這種思想的管理者思考這樣一個(gè)問題：績效考核到底是為什么服務(wù)的？是為監(jiān)督員工的工作，還是為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)？

忽視績效管理的改善功能，而單獨(dú)強(qiáng)調(diào)扣罰功能

績效管理的根本目的在于改善員工的績效，進(jìn)而改善組織的績效。正如上面所談到的那樣，績效管理是為組織目標(biāo)的分解落實(shí)服務(wù)的，而通過分解組織的目標(biāo)，形成每個(gè)員工的績效指標(biāo)。在這些指標(biāo)的指導(dǎo)下，員工在管理者的幫助支持下，不斷獲得知識(shí)、經(jīng)驗(yàn)、技能的增長，進(jìn)而達(dá)到實(shí)現(xiàn)所承擔(dān)指標(biāo)的能力。

企業(yè)在制定員工的績效指標(biāo)的時(shí)候有一個(gè)指導(dǎo)原則，就是“讓員工跳起來可以夠得著”，而不是設(shè)計(jì)成讓員工累死也完不成，或者員工不需努力就可以輕松完成。在這個(gè)原則的指導(dǎo)下，績效管理的理念強(qiáng)調(diào)管理者與員工是合作伙伴關(guān)系，管理者要幫助員工去提升能力，完成指標(biāo)。

不是說指標(biāo)下達(dá)給員工，管理者就輕松了，就可以喝茶看報(bào)悠然自得了。因?yàn)槊恳豁?xiàng)績效指標(biāo)都不是獨(dú)立存在的，都需要涉及到很多的部門和崗位，員工在完成績效指標(biāo)的過程中也可能碰到很多的困難和障礙，這些困難和障礙是員工自己無法排除的，那么，這就需要管理以員工績效合作伙伴的身份，以員工的支持者和幫助者的身份出面，幫助員工協(xié)調(diào)資源，排除困難，提供支持，最終達(dá)到幫助員工改善績效的目的。

而現(xiàn)在很多企業(yè)的績效管理并不是這樣操作的。很多企業(yè)在設(shè)計(jì)績效指標(biāo)的時(shí)候忙得熱火朝天，一派繁榮景象，當(dāng)指標(biāo)確定下來，各級管理者就又回到原來的軌道，繼續(xù)按照原來的工作習(xí)慣進(jìn)行管理，有的管理者甚至陷在具體的細(xì)節(jié)當(dāng)中不能自拔，根本無暇顧及員工的感受。既不對員工提供支持，也不對員工進(jìn)行階段的檢查，更不能對員工的表現(xiàn)進(jìn)行反饋，管理者對于員工績效改善所發(fā)揮作用的可提升空間太大了。

這些管理者認(rèn)為，所謂的績效考核就是對干得不好的員工進(jìn)行扣罰，對他們形成威懾，“平時(shí)我不去管你，等考核的時(shí)候我和你舊賬新帳一起算，看到時(shí)候你怎么辦？”他們把績效考核當(dāng)成了對員工進(jìn)行扣罰的工具。

這里，幫助員工改善績效是個(gè)大西瓜，而對員工進(jìn)行扣罰，對員工形成壓力是一把小芝麻，管理者丟了績效改善這個(gè)西瓜，卻抓了一把扣罰之類的小芝麻。

所以，請持有這種思想的管理者思考一個(gè)問題：作為管理者，你的作用是什么？你是如何理解管理這個(gè)概念的？是與員工一起，幫助員工成長，通過員工完成工作，還是作為員工的監(jiān)工，他們不努力的時(shí)候就抽上一鞭子，訓(xùn)斥一通，以體現(xiàn)你作為管理者的威嚴(yán)？

忽視重要工作的考核，而簡單追求量化

在進(jìn)行目標(biāo)分解，確定員工的指標(biāo)的時(shí)候，有一些工作是無法量化的，至少是無法明確量化的，比如，撰寫市場分析報(bào)告，這個(gè)工作就是無法明確量化的。但是，對于市場分析員來說，這又是一個(gè)非常重要的工作，雖然無法明確量化，依然要考核。

為了達(dá)到可考核的目的，很多企業(yè)都劍走偏鋒，誰說不能量化？我就能辦到。于是他們在考核標(biāo)準(zhǔn)里這樣設(shè)計(jì)，“市場分析報(bào)告在7月31日前完成，延遲一天扣5分，延遲6天及以上此項(xiàng)得分為0分?！比绱诉@般，把這個(gè)難以量化的考核項(xiàng)搞定了，使之成為可以考核的項(xiàng)目。

那么，我要問一個(gè)問題，請問，這樣的考核標(biāo)準(zhǔn)有意義嗎？10頁紙可以成為一個(gè)報(bào)告，1頁紙也可以成為一個(gè)報(bào)告，你到底是讓員工在7月31日前交一份1頁紙的報(bào)告呢，還是交一份10頁紙的報(bào)告？

對于這個(gè)工作，到底是報(bào)告的質(zhì)量重要呢，還是時(shí)間期限重要呢？

類似的考核項(xiàng)還有，工作計(jì)劃完成率，不是不好量化嗎？我把這個(gè)月度或者季度的工作全部打包，統(tǒng)一定為工作計(jì)劃完成率指標(biāo)，比如說工作計(jì)劃完成率為90%。那么，假設(shè)一個(gè)員工這個(gè)月的工作計(jì)劃有10項(xiàng)，其中有1項(xiàng)是相當(dāng)重要且難以完成的，如果完不成將對組織的目標(biāo)產(chǎn)生較大的影響。而員工知道目標(biāo)值是90%，也就是說只要完成9項(xiàng)工作即可，于是他舍棄這一項(xiàng)難以完成的工作，把其他9項(xiàng)工作都按時(shí)完成了，員工的考核成績是100分，而組織的目標(biāo)卻因員工沒有完成的那一項(xiàng)工作受到了很大的影響。請問，這樣的考核意義何在？

其實(shí)，對于不能量化的工作我們也有一些辦法設(shè)定標(biāo)準(zhǔn)的，可以細(xì)化、轉(zhuǎn)化、流程化。比如市場分析報(bào)告這個(gè)工作，可以細(xì)化為要求一個(gè)什么樣的框架，每一部分寫什么內(nèi)容，要哪些數(shù)字支持，形成什么分析結(jié)論，等等。這些工作需要管理者和員工進(jìn)行細(xì)致的溝通，達(dá)成一致。最后考核的時(shí)候，只要可以找到證明對結(jié)果進(jìn)行驗(yàn)證就行。畢竟，量化不是考核指標(biāo)制定的根本標(biāo)準(zhǔn)，可驗(yàn)證才是。

所以，請持有這種思想的管理者思考一個(gè)問題：績效考核到底要做什么？是改善工作還是走過場？是“電話響三聲之內(nèi)就接起”重要呢，還是“電話溝通的質(zhì)量”重要？

忽視過程溝通，一味強(qiáng)調(diào)填表打分

很多企業(yè)在操作績效管理的時(shí)候，經(jīng)常只有兩個(gè)步驟，一是制定考核指標(biāo)，一是到一定時(shí)間的填表打分，而完全忽略績效周期內(nèi)的溝通，使得績效管理系統(tǒng)淪為填表打分的形式主義。

這里，績效管理的過程溝通是個(gè)大西瓜，而填表打分是一把小芝麻，管理者抓住了填表打分這個(gè)芝麻，卻丟掉了“過程溝通”的大西瓜。

這個(gè)問題前面的幾個(gè)部分基本上已經(jīng)談到了，請持有這種思想的管理者思考一個(gè)問題：員工的績效是通過管理者與員工溝通過程創(chuàng)造的，還是管理者打分判斷出來的？

以上，通過五個(gè)方面的內(nèi)容，對目前企業(yè)操作績效管理的一些誤區(qū)做了解讀，希望能夠引起企業(yè)的重視，重新進(jìn)入績效管理的軌道，而不是一味地填表打分。