“山寨”的體系化設(shè)想

威盛電子的舉動(dòng)無(wú)疑是令人欽佩的！

“開(kāi)放式超移動(dòng)產(chǎn)業(yè)策略聯(lián)盟”（GMB）的成立的目的，是要整合超便攜筆記本（Netbook）供應(yīng)鏈，為下游廠家迅速進(jìn)入移動(dòng)產(chǎn)業(yè)提供更快捷的渠道?！俺苿?dòng)”在當(dāng)前還屬于一個(gè)相對(duì)邊緣的需求，威盛果斷放棄行業(yè)新興期的超額利潤(rùn)，與“眾兄弟”一起打天下，雖然可能有競(jìng)爭(zhēng)壓力的因素，但是絕對(duì)不能排除就此締造出一個(gè)嶄新商業(yè)模式的可能。

不過(guò)，如果GMB要采用“山寨”商業(yè)模式，仍需要再做一些功課。

他們能夠亦莊亦諧地汲取多種實(shí)效商業(yè)模式的運(yùn)作機(jī)理，我們也有理由對(duì)GMB寄予相當(dāng)大的樂(lè)觀預(yù)期。產(chǎn)業(yè)聯(lián)盟也一直是處于IT領(lǐng)域“第一集團(tuán)軍”陣營(yíng)的企業(yè)慣用的手法，每年都有多種聯(lián)盟出場(chǎng)，大部分時(shí)候卻是行業(yè)形勢(shì)變化的特殊時(shí)期的一種臨時(shí)結(jié)合，往往經(jīng)受不了時(shí)間的考驗(yàn)。最近幾年崛起的“山寨”產(chǎn)業(yè)鏈，雖然沒(méi)有誓師大會(huì)，沒(méi)有新聞通稿，甚至沒(méi)有夠規(guī)范的合作協(xié)議，沒(méi)有顯赫的企業(yè)名單，但是卻是很實(shí)際地滿足著大眾的需求，“山寨手機(jī)”就是一個(gè)鮮明的例子。在最近一次溫州CIO的聚會(huì)上，發(fā)現(xiàn)一起聚會(huì)的十來(lái)個(gè)人，有三四個(gè)是玩“山寨”的。700元左右的“山寨機(jī)”與3000多元的品牌機(jī)相差無(wú)幾，甚至功能還要強(qiáng)一些，在兩年前還不是這個(gè)情況。雖然在品質(zhì)上差強(qiáng)人意，但是能用1/4的價(jià)格去體驗(yàn)?zāi)切╈拍康墓δ?，以不到一年更新一部手機(jī)的頻率，這些“玩家”能非常欣然地接受?，F(xiàn)在似乎有一個(gè)風(fēng)潮，不用“山寨機(jī)”，好像就不夠入流。

然而，這個(gè)“山寨模式”是萬(wàn)不能完全復(fù)制到超移動(dòng)領(lǐng)域的，而是需要消化與吸收。如何消化與吸收，確實(shí)有很多文章可以做，很多題目要答。

首先，消費(fèi)群體需求存在著根本的差異，在品質(zhì)與成本上將增加重度風(fēng)險(xiǎn)。手機(jī)可以體驗(yàn)，可以很“舍得”地進(jìn)行更新，對(duì)穩(wěn)定的品質(zhì)沒(méi)有特別的要求，它的價(jià)值就是體驗(yàn)，超前一步的享受。而超移動(dòng)對(duì)于用戶的價(jià)值主要集中在作為一個(gè)生產(chǎn)工具的價(jià)值，而不是娛樂(lè)工具、科技體驗(yàn)工具的價(jià)值，那么，如何保障“山寨筆記本”的產(chǎn)品質(zhì)量過(guò)關(guān)，需要做體系方面的文章。這必將成為這種商業(yè)模式之下的成本失控“重災(zāi)區(qū)”。

其次，對(duì)上游供應(yīng)商議價(jià)能力的評(píng)估需要謹(jǐn)慎。在這樣的搏弈中，沒(méi)有特別知識(shí)產(chǎn)權(quán)做壁壘，要獲得對(duì)重要零部件價(jià)格的對(duì)等談判權(quán)，還需要做很多思量。這個(gè)思量可能要淡出產(chǎn)業(yè)之外，涉及到新商業(yè)倫理與文化，一般情況下，不是這樣的聯(lián)盟的盟主在短時(shí)間內(nèi)能夠做到的。完全依賴商業(yè)契約形成的合作關(guān)系，很有可能為未來(lái)帶來(lái)巨大隱患。

最后，局部利益的舍棄與“產(chǎn)業(yè)鏈競(jìng)爭(zhēng)力氧氣的分享”的矛盾需要盟主做出理性的決策。這個(gè)產(chǎn)業(yè)鏈的維護(hù)是需要匹配的資金投入的，盟主為了聯(lián)盟的可持續(xù)發(fā)展，必將留取較大比例的產(chǎn)業(yè)鏈利潤(rùn)。產(chǎn)業(yè)鏈上的任何一個(gè)環(huán)節(jié)，都是重要的構(gòu)件。這是我們?nèi)菀桌斫?，但是又很難進(jìn)行平衡的。需要盟主在各個(gè)時(shí)期有充分的決斷力，事實(shí)上很多具有新聞價(jià)值的高端聯(lián)盟最后瓦解的主要原因，都在這里。

在聯(lián)盟里面，不只是CPU這樣的零件才是產(chǎn)業(yè)鏈的CPU，據(jù)說(shuō)在DELL，最重要的物料是標(biāo)簽，而不是CPU?；谶@樣的事實(shí)，如何平衡產(chǎn)業(yè)鏈中各個(gè)角色的關(guān)系，絕對(duì)不是單體企業(yè)的采購(gòu)活動(dòng)管理那樣簡(jiǎn)單。許多盟主喜歡將公器私用，非常容易被水傾覆。

在這個(gè)思考中，價(jià)值鏈的核心在圍繞著兩個(gè)基本點(diǎn)來(lái)展開(kāi)，一個(gè)基本點(diǎn)是“雙面市場(chǎng)”，一個(gè)是“基層決策”；一個(gè)處于組織的宏觀，一個(gè)處于組織的微觀。

美國(guó)斯坦福大學(xué)謝德遜教授首先提出的“雙面市場(chǎng)”認(rèn)為商業(yè)生態(tài)系統(tǒng)有兩種力量在維持，一端是銷售市場(chǎng)，一端是供應(yīng)市場(chǎng)，企業(yè)的利益只是在這兩個(gè)市場(chǎng)的運(yùn)轉(zhuǎn)中攫取。我們傳統(tǒng)的做法是只關(guān)注銷售市場(chǎng)，而忽視供應(yīng)市場(chǎng)，這樣組織由于環(huán)境變化所形成的波動(dòng)就比較大，很難獲得可持續(xù)的自發(fā)式發(fā)展。同時(shí)，考慮兩個(gè)方面的市場(chǎng)將獲得一個(gè)“獨(dú)控”生態(tài)般的效果。在實(shí)踐中，雙面市場(chǎng)是兩個(gè)協(xié)同的市場(chǎng)，在不同的階段有不同的倚重。在不停的輪回中，組織才會(huì)積聚越來(lái)越多的發(fā)展能量，這些能量的特質(zhì)是相當(dāng)一部分不屬于自己，但是卻會(huì)自覺(jué)地被自己所控制，逐漸在整個(gè)行業(yè)的生態(tài)系統(tǒng)中，形成自己的特別地位——一種與其他力量有明顯差異的、具有明顯優(yōu)勢(shì)的地位。

所以，GMB所構(gòu)建的必須是消費(fèi)者直接參與的、合作伙伴深度切入的支持體系，讓大家感到值得依賴，才會(huì)真切地發(fā)揮聯(lián)盟這種商業(yè)模式的價(jià)值。