跨國商業(yè)企業(yè)的理財之道

[摘 要] 跨國商業(yè)企業(yè)的理財之道耐人尋味。盡管本文只選擇了有代表性的案例進行了剖析，從中還是可以得到一些對財務管理的啟迪，財務需要同經(jīng)營融合才能顯示出它的活力。

[關鍵詞] 財務之道 資產(chǎn)周轉 連鎖經(jīng)營 實物期權

一、以風險控制為中心的理財之道

理財始終面臨著兩難選擇——風險與收益。高風險高收益，也存在更大損失的可能性。低風險低收益，也有較低損失的益處。在競爭激烈的行業(yè)，如果理財能夠做到高收益低風險，那一定是非同尋常的，匯豐銀行就是這方面的樣板。

匯豐銀行對風險始終保持高度的警覺，并早已把分散和防范風險理念貫穿于國際化戰(zhàn)略的始終。匯豐成功的一個關鍵因素是擁有結構優(yōu)良的資產(chǎn)負債表，在追求穩(wěn)健的財務狀況方面從來沒有動搖過。匯豐對外貸款總是控制在資產(chǎn)總額的50%以內(nèi)，競爭對手則高達75%以上。從收益來看，匯豐的保守經(jīng)營似乎失掉了一些為優(yōu)良企業(yè)提供貸款的機會。但從風險管理角度來看，由于經(jīng)濟結構問題和周期性衰退問題的存在，匯豐仍有能力從市場動蕩中尋找獲利的機會。

當競爭對手受到市場沖擊時，匯豐會毫不猶豫地采取行動，進行戰(zhàn)略性的收購和兼并，把存款業(yè)務從競爭對手那里一下子奪過來，將競爭對手費勁心機，花費成本建立起來的客戶群體進行整體性的收編。比起另起爐灶從頭做起，從爭取一個一個客戶做起，匯豐顯然獲得了更大的好處。匯豐采用并購戰(zhàn)略獲得豐厚的利潤，得益于它將貸款控制在資產(chǎn)總額的50%以內(nèi)的穩(wěn)健的理財之道。

二、以資產(chǎn)周轉為核心的理財之道

沃爾瑪?shù)摹疤焯炱絻r，始終如一”婦孺皆知。從表面上看，它是將中間商的利益讓渡給了顧客，讓顧客感到物有所值，更多地購買沃爾瑪?shù)纳唐?。從理財?shù)慕嵌瓤?，這是沃爾瑪長期奉行保持合理的銷售利潤率，不斷提高資產(chǎn)周轉率的理財之道所在。

為了提升資產(chǎn)周轉率，沃爾瑪不惜花費巨資在信息技術和物流管理方面進行投資，擁有一流的信息系統(tǒng)，通暢的物流配送系統(tǒng)和覆蓋面廣的銷售網(wǎng)絡。有了系統(tǒng)和網(wǎng)絡支持，沃爾瑪?shù)臇|西好賣，通過大量采購，獲得最低的進貨價格；有了系統(tǒng)和網(wǎng)絡支持，沃爾瑪可以在1小時之內(nèi)進行全部盤點，及時補貨；有了系統(tǒng)和網(wǎng)絡的支持，沃爾瑪可以調整送貨最佳線路，保持銷售與配送同步，在時間上贏得銷售機會；有了系統(tǒng)和網(wǎng)絡的支持，沃爾瑪提高了工作效率和存貨周轉，讓配送成本小于銷售額的3%，使沃爾瑪從5％的運費扣點中賺取物流利潤。除此之外，沃爾瑪嚴格控制管理費用，始終保持采購費用不得超越采購金額的1%。天天平價就是最好的廣告，沃爾瑪從中減少了廣告開支。就是這樣，沃爾瑪管理費為銷售額的2%，同行業(yè)平均水平為5%。這一切得益于它注重提升資產(chǎn)周轉率的理財之道。

三、以連鎖經(jīng)營為形式的理財之道

在麥當勞的連鎖經(jīng)營中，有20%是直營連鎖，80%是特許連鎖。一般特許連鎖的營業(yè)場地和固定設備投資由加盟店自行解決，但麥當勞沒有這樣做。麥當勞對每一個加盟店的營業(yè)場所都要由總部派人選址，組織內(nèi)外裝潢。加盟店的營業(yè)場地要么被麥當勞購買，要么被麥當勞長期租借，然后轉租給加盟店，獲得租金差價，這樣做既解決了加盟店資金短缺的問題，又增加了麥當勞的利潤，還強化了麥當勞對加盟店的管理控制，一舉多得。在麥當勞的贏利構成中，三分之二的收入來源于特許連鎖經(jīng)營，其中90%的收入是房產(chǎn)的租賃收入。從房產(chǎn)租金或長期與短期租金的差價中賺取的利潤是麥當勞的主要利潤來源。

為了改善加盟店的盈利狀況，麥當勞對食品準備的每一個環(huán)節(jié)進行了系統(tǒng)改進，建成風格統(tǒng)一的運作系統(tǒng)。通過與供應商的合作，建立“打開賬本，共同成長”的關系，對供應商財務進行監(jiān)督，共同控制成本，從中可以獲得較低價格的優(yōu)質產(chǎn)品和原料，并將采購中得到的好處直接轉給加盟店，決不從采購中獲取回扣。麥當勞把加盟店的財務狀況看得比自己還要重，從幫助加盟店成功中塑造自己的成功，以鞏固麥當勞與加盟店之間的長期合作關系。麥當勞每一次特許連鎖的擴張，都是以相同的財務模板，房屋租金加特許經(jīng)營者利潤的5%的特許權費進行的，這就是它的比較特別的理財之道。

四、以實物期權為工具的理財之道

實物期權是關于實物資產(chǎn)的期權，是對投資項目所處競爭環(huán)境的變化做出適當反應的機會。這種機會是可以選擇的，即有對項目未來可采取行動的權利，沒有一定要采取行動的義務。當然獲得權利是要付出代價的，這個代價就是初始投資成本。實物期權通常是長期的，執(zhí)行時間是由競爭環(huán)境和企業(yè)需要來確定的，是沒有交易市場價值的。所有這些特征決定了實物期權具有戰(zhàn)略性和財務上的擴張性。

對于一個有著濃郁茶文化的中國市場，帶著西方情調咖啡能不能占有一席之地，平分秋色，星巴克沒有多大的把握。為了控制經(jīng)營風險又不坐失良機，星巴克開始了試探性的運作，利用授權、合資和代理分銷的混合形式與北京美大星巴克咖啡有限公司、臺灣統(tǒng)一集團和香港美心集團結成合作伙伴，開啟中國經(jīng)營之旅。借助于這三家合作伙伴的強有力的品牌和市場開拓，星巴克在中國市場經(jīng)營的異?；鸨?，這又促使星巴克需要奪回市場主導權，以獲得更大的利潤蛋糕。然而與星巴克合作的三家伙伴也不是等閑之輩，三家對市場都擁有控制權，這成為星巴克發(fā)展與市場開拓的絆腳石。經(jīng)過幾年的學習，星巴克開始從合作伙伴回購股權，收回市場控制權了，星巴克從學習型期權轉向增長型期權在所難免，利用實物期權的理財之道，開啟中國市場大門，為今后戰(zhàn)略性經(jīng)營擴張鋪平道路。

五、結論

不起眼的財務指標和財務組合也可以成為企業(yè)的理財理念的策源地，形成各種各樣的理財之道。思想也好，競爭也罷，如果不與理財或者利益掛鉤，都將是可笑的，經(jīng)不起時間考驗的。企業(yè)需要的是如何根據(jù)企業(yè)競爭環(huán)境和競爭能力，確定適合企業(yè)發(fā)展的經(jīng)營和理財之道，引導企業(yè)資源配置，指導企業(yè)經(jīng)營運作，明確企業(yè)工作重心，獲得持久競爭優(yōu)勢。