寬帶薪酬研究及其運用

[摘要] 當前寬帶薪酬成為眾多企業(yè)追捧的薪酬模式，但是在實際運用中，寬帶薪酬使用起來卻不是很順利。本文從研究寬帶薪酬的優(yōu)缺點及適用范圍出發(fā)總結了實施寬帶薪酬的條件以及應該注意的問題，為企業(yè)實施寬帶薪酬前期的準備工作提供了指導意見。

[關鍵詞] 寬帶薪酬 特點 實施條件 注意問題

由于信息技術的飛速發(fā)展，全球企業(yè)的組織結構發(fā)生了變革性轉變，從20世紀60年代的傳統(tǒng)的職能科層制到90年代網絡型組織結構，組織結構逐步扁平化，適應了企業(yè)內的有效溝通、協(xié)作和信息與知識共享的要求。作為一種與企業(yè)組織扁平化、流程再造、團隊導向、能力導向等新的管理戰(zhàn)略相配合的新型薪酬結構設計方式，寬帶薪酬應運而生。

一、寬帶薪酬的定義

所謂寬帶薪酬或者薪酬寬帶(Broadbanding)是一種新型的薪酬結構， 它是對傳統(tǒng)上那種帶有大量等級層次的垂直型薪酬結構的一種改進或替代。根據美國薪酬管理學會的定義， 寬帶型薪酬結構指對多個薪酬等級，以及薪酬變動范圍進行重新組合， 從而變成只有相對較少的薪酬等級，以及相應的較寬薪酬變動范圍。一般來說，每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率要達到100%或100%以上。一種典型的寬帶型薪酬結構可能只有不超過4個等級的薪酬級別， 每個薪酬等級的最高值與最低值之間的區(qū)間變動比率則可能達到200%～300%。

寬帶薪酬體系就是企業(yè)基本工資等基本薪酬單元為寬帶型結構的薪酬系統(tǒng)，具體而言是將以往薪酬等級由單純的點值，變?yōu)橐粋€區(qū)間，區(qū)間幅度適當加大，上下等級之間有一定重疊。在這個系統(tǒng)中，薪等相對較少，而各薪等內薪級較多，范圍較寬。與之對應的則是窄帶薪酬管理模式，即工資浮動范圍窄、級別較多。

寬帶薪酬體現(xiàn)了由以崗位為核心的薪酬體系向以勝任力為核心的績效薪酬體系的轉化。在該體系中，員工的個人薪酬水平建立在相應的勝任素質評價的基礎上，并直接表現(xiàn)為在薪酬帶內或帶間的不同移動狀態(tài)。日常較小的薪酬增長可以在同一薪級內薪等的變動實現(xiàn)，大的晉升則通過薪酬進入一個新的薪級來實現(xiàn)。同時各相鄰薪等間存在一定程度的重疊，以至于較低等級的員工如果表現(xiàn)好，其薪資可以高于表現(xiàn)一般的上級。如圖所示。

二、寬帶薪酬的特點

作為一種新型的薪酬體系，寬帶薪酬有其優(yōu)點：

1.維護內部公平，有利于調動等級較低員工，特別是年輕員工的積極性。傳統(tǒng)的薪酬體系中，員工要想獲得薪酬的增長，只有通過晉升到更高職位這一途徑。而企業(yè)組織結構的金字塔形態(tài)決定了高層職位是較少的，大多數員工不可能晉升上去，資歷不夠或名額的限制使多數晉升無望的基層員工只有仰望嘆息，轉而抱怨，或消極怠工，或積極跳槽，非常不利于企業(yè)人力資源的培養(yǎng)和保持。

帶薪酬體系減少薪等，擴大薪酬浮動范圍，特別是相鄰薪等的重疊將極大地調動下一層員工的積極性，可以很大程度地避免層級較低員工干得再好，薪酬也比不上表現(xiàn)一般的上層員工，而導致的層級較低員工缺乏積極性、消極應付，甚至跳槽現(xiàn)象。寬帶薪酬體系中，在沒有晉升的前提下，經過努力，層級較低員工也可能比上級或老員工拿得更多。這樣員工就會把時間與精力放到提高自身素質，學習企業(yè)需要的技能和怎樣提高工作績效上，大大減少對是否晉升的計較。同時對較高級別的員工也有一定的鞭策作用，如果不努力你的薪酬會比下面的人還低。

2.寬帶薪酬還可以很大程度上避免“彼得高地”現(xiàn)象發(fā)生。所謂“彼得高地”是美國管理學家勞倫斯·被得1969年提出的，在企業(yè)和各種其他組織中員工晉升都是這樣做的，一旦員工在低—級職位上干得很好，企業(yè)就將其提升到較高一級的職位上來，一直到將員工提升到一個他所不能勝任的職位上來之后，企業(yè)才會停止對一位員工的晉升。如果這個人往下降一個職位等級，他可能是一個非常優(yōu)秀的員工，但是他現(xiàn)在卻不得不呆在一個自己所不能勝任的但是級別卻較高的職位上。這種狀況對于員工和企業(yè)雙方來說無疑都沒有好處，員工不勝任工作，找不到工作的樂趣，在有較大業(yè)績壓力的情況下往往會表現(xiàn)失常。對企業(yè)來說，員工被不恰當地晉升到一個他們所不能勝任的職位上來，一方面使得他們得到了一個鱉腳的新的管理者；另一方面，同時又失去了一個能夠勝任較低一級職位的優(yōu)秀員工。而寬帶薪酬可以在很大程度上解決這個問題。

3.打破了傳統(tǒng)薪酬結構所維護和強化的等級觀念。寬帶薪酬模式減少了工作之間的等級，在員工薪酬決定方面注入了更大的靈活性，有利于企業(yè)提高效率以及創(chuàng)造學習型的企業(yè)文化，同時有助于企業(yè)保持自身組織機構的靈活性和有效地適應外部環(huán)境的能力。

4.寬帶薪酬體系支持扁平型組織結構。20世紀90年代以后，傳統(tǒng)組織模式難以適應激烈的市場競爭和快速變化環(huán)境的要求，企業(yè)界興起了一場組織扁平化的運動，而寬帶薪酬的出現(xiàn)可以說正是為了配合這場組織扁平化的運動。寬帶薪酬已經成功地在那些希望組織扁平化和減少組織等級的大型的、多等級的組織中實施。

5.有利于職位輪換。寬帶薪酬減少了薪酬等級數量，過去許多不同薪酬等級的不同職位現(xiàn)在處于同一薪酬等級中，這樣對員工進行崗位輪換便減少了許多障礙。員工樂意通過相關職位領域的職務輪換來提升自己的能力，以此來獲得更大回報。另外，企業(yè)可因此減少過去因員工職位變動而必須做的大量行政工作。

6.有利于管理人員的管理，以及人力資源專業(yè)人員的角色轉變。實施寬帶薪酬，部門經理對薪酬的決策方面擁有更多的權利和責任，對有突出業(yè)績表現(xiàn)的下級員工有較大的加薪影響力，便于直接將員工的工作表現(xiàn)與薪酬掛鉤。可以減少人力資源專業(yè)人員的附加值不高的事務性工作，讓他們把精力放在對企業(yè)更有價值的其他高級管理活動中去。可以更多地強調員工之間的合作和知識共享，共同進步，以此來幫助企業(yè)培養(yǎng)積極的團隊績效文化，從而提高工作績效。

雖然寬帶薪酬有那么多的優(yōu)點，但是它也不是萬能藥，也有其不足：

1.提高了績效管理的難度。寬帶薪酬對績效管理提出了更高的要求。由于寬帶薪酬體系員工薪酬的評估主要依據員工對企業(yè)的貢獻大小，績效管理就成為公司人力資源管理的重中之重。寬帶薪酬的有效實施必須有完善的績效管理體系的保障，科學有效的績效考核制度和考核方法，可以起到公平有效的激勵作用，如果缺乏完善的績效考核體系，或績效管理實施不得力，將導致吃大鍋飯現(xiàn)象。寬帶薪酬對中層管理人員公正、公平對待下屬的能力也有較高要求。否則，無法避免部門經理濫用對下級的加薪影響力，導致偏見影響員工績效評價或人情工資、短視工資等現(xiàn)象發(fā)生。

2.容易忽視薪酬的外部競爭性。任何好的薪酬體系都必須兼顧兩方面：內部的公平性和外部的競爭性。寬帶薪酬的實施往往讓設計者關注內部公平，而忽略了外部的競爭性。

3.易導致忽視員工高層次心理需求的滿足。企業(yè)在寬帶薪酬模式下，層級減少，員工晉升的機會減少，更多的是通過增加薪水而不是提升職務來激勵員工。薪水增加，員工的低層次需求得到滿足，而他想通過職務的晉升來體現(xiàn)自身價值的需要卻難以得到實現(xiàn)，這會令那些有強烈成就感的員工感到失望。而且，寬帶薪酬模式下員工的薪酬由績效考核結果決定，其收入勢必跟隨績效的波動上下波動，且波動幅度可能很大，容易導致員工缺乏安全感。

三、寬帶薪酬的適用范圍

寬帶薪酬的上述特點決定了，其適用于那些結構扁平，垂直晉升層次不多，工作崗位技術要求比較高，員工的靈活性和創(chuàng)造性以及工作積極性對企業(yè)業(yè)績影響較大的崗位，如技術型、創(chuàng)新型企業(yè)或企業(yè)中的技術、管理崗位以及專業(yè)化程度比較低的“無邊界”職位。生產操作類、事務類和非技術生產類崗位以及傳統(tǒng)的勞動密集型企業(yè)不建議采用寬帶薪酬體系。

四、寬帶薪酬的運用

1.實施寬帶薪酬的條件。寬帶薪酬的實施是一個系統(tǒng)的工程，涉及企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、組織結構、崗位評價、績效管理的方方面面，涉及到整個企業(yè)的調整，不是人力資源部門一個部門就可以完成的，其實施有其必要的條件。

(1)建立清晰的適合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略目標為人力資源戰(zhàn)略的制定指引方向，人力資源戰(zhàn)略的制定和實施就是要保證企業(yè)戰(zhàn)略成功實現(xiàn)。

(2)管理體系健全。薪酬管理是企業(yè)人力資源管理，乃至企業(yè)整個管理體系的有機組成部分。薪酬管理必須與其他人力資源管理職能、部門職能管理以及直線管理結合起來，才能發(fā)揮出最大的效用。無論是崗位分析、還是人員編制的決定，還是組織結構和業(yè)務流程的決定都要求整個企業(yè)各個部門的積極參與和配合。同時，寬帶薪酬體系中員工最終薪酬的重要決定因素——績效管理工作，也都需要其他職能部門以及直線部門的參與，才能有效運行。沒有職能部門及直線部門的配合，企業(yè)績效評價指標體系的建立、績效目標的制定、績效監(jiān)督以及績效評價與反饋機制就難以建立。因此，企業(yè)建立寬帶薪酬體系，首先需要建立更為健全的管理體系，也只有在這些基礎工作的保障下，薪酬管理才可以有效實施。從這點可以認識到，寬帶薪酬不是一蹴而就的事，它仍然是一項系統(tǒng)工程。

(3)企業(yè)溝通渠道暢通。企業(yè)建立寬帶薪酬體系，需要企業(yè)的溝通渠道良好，良好的溝通是企業(yè)管理運作的前提。一方面員工可以通過溝通了解管理層采用寬帶薪酬的意圖，了解該薪酬體系的機制和決定因素，從而可以看到自己將來的發(fā)展方向，避免由于不理解而導致的抵觸情緒。另一方面管理層也可以通過多方溝通了解員工的想法，集思廣益，聽取各方意見，完善實施方案，以確保方案順利實施。再次，企業(yè)內部各部門間如果溝通及時，可以消除誤解，明確責任，做好部門間的銜接配合。

(4)制定配套的員工培訓計劃。寬帶薪酬為員工的職業(yè)生涯發(fā)展提供了更大的彈性，員工對提高自身技能水平和能力有更高的積極性；企業(yè)也應該從長遠出發(fā)，幫助員工制定配套的培訓計劃，進而幫助員工進行職業(yè)生涯管理，使員工能隨著企業(yè)的發(fā)展不斷成長，在寬帶薪酬結構所提供的薪酬增長空間范圍內不斷滿足薪酬增長的需要，同時增強企業(yè)的競爭力和適應能力，以實現(xiàn)個人與企業(yè)的雙贏。

2.實施寬帶薪酬應該注意的問題。

(1)企業(yè)實施寬帶薪酬必須以認真扎實的崗位分析為前提。崗位分析是形成職務說明書、薪酬確定、績效管理等工作的基礎，是人力資源管理工作的基礎工作。但是長期以來我國企業(yè)對工作分析重要性認識不足，或工作分析進行得不認真，或干脆不要工作分析，直接確定薪酬高低，進行績效管理，實施效果可想而知。很多企業(yè)實施寬帶薪酬效果不理想，就是由于基礎工作不扎實。

(2)定期市場薪酬調查。薪酬調查作用在于，讓企業(yè)清楚地了解其內部薪酬水平在市場上的相對位置，由此可以對企業(yè)自身的薪酬做出適當的調整，保證外部公平。薪酬調查結果在員工招聘時也顯然能發(fā)揮有力的論證作用。

(3)人力資源部門必須加強對薪酬管理的監(jiān)督。為防止某些部門經理為謀求本部門的小集團利益，濫用企業(yè)賦予的薪酬影響權利，實施寬帶薪酬企業(yè)的人力資源部門仍然要加強薪酬管理的監(jiān)督，防止出現(xiàn)新的內部不公平現(xiàn)象。

(4)在企業(yè)中培養(yǎng)獎勵高績效、團結合作、公平競爭的企業(yè)文化。企業(yè)文化是借助企業(yè)的價值觀點、行為規(guī)范，從觀念上統(tǒng)一人們的行為意識，以此達到目的的“軟管理”方式，這種以人為本的管理方式是企業(yè)成功的原動力。幾乎任何涉及利益分配的事物都無法找到能使每一個人都認為完全合理的分配方案的事實，迫使我們在薪酬管理中應該使用企業(yè)文化這樣的潤滑劑來減少矛盾。因此，在推行寬帶薪酬體系時需要注意培養(yǎng)相應積極的企業(yè)文化，以輔助變革的順利實施。

參考文獻：

[1]王凌峰:《薪酬設計與管理策略》中國時代經濟出版社，2005(1)

[2]孫華:寬帶薪酬及其在中國企業(yè)的應用研究.山東社會科學，2007（3）