中小民營(yíng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人困境的原因分析與對(duì)策研究

在我國(guó)經(jīng)濟(jì)發(fā)展格局中，中小民營(yíng)企業(yè)扮演了重要的角色，發(fā)揮著重要的作用。但隨著后WTO格局與經(jīng)濟(jì)全球化時(shí)代的深化，我國(guó)企業(yè)，特別是中小民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)與發(fā)展面臨巨大的壓力與挑戰(zhàn)，面臨包括資本、技術(shù)、管理、政策在內(nèi)的多方要素約束，在其中最稀缺、最顯著的仍是對(duì)管理及人才要素的缺失。但在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過程中，中小型民營(yíng)企業(yè)因受資源、企業(yè)特性、經(jīng)營(yíng)慣性等多方面的影響，往往墮入“招人難、留人更難”的窘境：一方面是企業(yè)“求才若渴”、“禮賢下士“；而另一方面，職業(yè)經(jīng)理人“走馬觀花”、“不歡而散”?，F(xiàn)階段，中小民營(yíng)企業(yè)較普遍存在職業(yè)經(jīng)理人任職短、融合難的困境，在某種程度上影響與制約了我國(guó)相當(dāng)部分民營(yíng)企業(yè)的規(guī)范化進(jìn)程與持續(xù)性發(fā)展。

一、原因

應(yīng)該說(shuō)，職業(yè)經(jīng)理人任職困境是受包括區(qū)域文化、地域性格、企業(yè)內(nèi)外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境以及隨機(jī)性要素等在內(nèi)的多方要素共同影響、形成。根據(jù)對(duì)企業(yè)實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)的總結(jié)，作者認(rèn)為最典型性、共性的原因有：

1.期望陷阱

民營(yíng)中小企業(yè)什么時(shí)候需要職業(yè)經(jīng)理人？從企業(yè)生命周期角度來(lái)看，民營(yíng)中小企業(yè)在從學(xué)步期向青春期過渡的階段，對(duì)職業(yè)經(jīng)理人的需求最強(qiáng)烈，是引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人的主要時(shí)機(jī)。正如人的成長(zhǎng)歷程，少年向青春期過渡階段是最精彩、最激進(jìn)、最具不確定性，同時(shí)也是最具沖突性的時(shí)段。中小民營(yíng)企業(yè)在此階段面臨著痛并快樂的煎熬，一方面，企業(yè)從無(wú)到有、從小到大，在一切井井有條、蒸蒸日上的表面背景下，掩飾不了企業(yè)家的迷茫與焦急。一直在企業(yè)家懷里抱著的企業(yè)已經(jīng)從一個(gè)嗷嗷待哺的嬰兒成長(zhǎng)成一個(gè)身強(qiáng)體壯的年輕小伙子，一個(gè)龐然大物的重量已經(jīng)讓企業(yè)家覺得力不從心了，日常的護(hù)理工作已經(jīng)擠占了大部分的時(shí)間與精力。解決的辦法最簡(jiǎn)單的就是馬上找一個(gè)人替自我來(lái)抱或者一起抬。在審視內(nèi)部資源以及憧憬未來(lái)發(fā)展后，外部引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理人似乎是一個(gè)自然的選擇。在此經(jīng)營(yíng)與心理背景影響下，再加上我國(guó)傳統(tǒng)文化對(duì)“人才”偏執(zhí)于完美的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)以及民營(yíng)企業(yè)“務(wù)實(shí)”的本能，中小民營(yíng)企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人人選與定位的決策上很可能會(huì)出現(xiàn)期望過高、決策草率的傾向，希望職業(yè)經(jīng)理人能夠發(fā)揮“勢(shì)如破竹”、“立竿見影”的效果；另一方面，民營(yíng)權(quán)益企業(yè)家為了引進(jìn)心儀的職業(yè)經(jīng)理人，也容易出現(xiàn)承諾過高、承諾過度等談判傾向，而對(duì)承諾的內(nèi)涵與理解，企、職雙方往往含糊其辭、各領(lǐng)其意，這在職業(yè)經(jīng)理人任職期間，特別是任職績(jī)效不佳期，成為不信任與破裂的導(dǎo)火索。過高的期望自然帶來(lái)過高的失望，加上我國(guó)職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)與資質(zhì)管理體系不健全，職業(yè)經(jīng)理人水平良莠不齊，在這種信息不對(duì)稱環(huán)境下產(chǎn)生的雙向高期望必然對(duì)后期事態(tài)發(fā)展埋下深刻的伏筆。

2.權(quán)力制約

根據(jù)CAPI權(quán)力理論，個(gè)體對(duì)事物實(shí)施權(quán)力來(lái)源于三個(gè)方面：職權(quán)、權(quán)力、影響權(quán)，職權(quán)是組織賦予的職務(wù)權(quán)力，權(quán)力為對(duì)具體事物的執(zhí)行、跟蹤、知情權(quán)與獎(jiǎng)懲權(quán)，而影響權(quán)是指使被領(lǐng)導(dǎo)者信服而產(chǎn)生自發(fā)行為能力的相關(guān)權(quán)力，三種權(quán)力交集大小直接影響個(gè)人權(quán)威與控制能力。中小民營(yíng)企業(yè)的關(guān)鍵的權(quán)力體可以劃分為三個(gè)部分：老板、職業(yè)經(jīng)理人、老伙計(jì)集體。從權(quán)威理論來(lái)看，人的權(quán)威是由職權(quán)、權(quán)利與影響力三者交集構(gòu)成。民營(yíng)企業(yè)企業(yè)家擁有企業(yè)隱性的最高職權(quán)（冠以董事長(zhǎng)等頭銜）；受企業(yè)經(jīng)營(yíng)與個(gè)人行為慣性的影響，企業(yè)家往往有意無(wú)意地監(jiān)控與管理企業(yè)具體事務(wù)，具有顯形或隱性的、強(qiáng)大的參與權(quán)與獎(jiǎng)懲權(quán)，加上以家族企業(yè)的組織形式以及員工與老板經(jīng)歷、情感、利益上的共鳴、甚至是依賴，使老板涵括三大權(quán)力的最大交集。在偽裝的現(xiàn)代企業(yè)治理結(jié)構(gòu)制度下，企業(yè)家“一人興邦、一人廢邦”的特征很難動(dòng)搖。職業(yè)經(jīng)理人在職權(quán)上具有較高的職權(quán)（冠以總經(jīng)理等頭銜），但作為“半道出家”的“外人”，在企業(yè)內(nèi)部實(shí)際對(duì)事務(wù)執(zhí)行控制的權(quán)利以及自身的影響力總體處于較低的狀態(tài)或待培養(yǎng)狀態(tài)；最后一個(gè)群體——“老伙計(jì)”，他們往往由企業(yè)元?jiǎng)?、家庭成員、親朋好友構(gòu)成，隨著企業(yè)的發(fā)展，這些“老伙計(jì)”的知識(shí)與能力已經(jīng)越來(lái)越難以跟進(jìn)企業(yè)的發(fā)展需要，但“老伙計(jì)”在企業(yè)內(nèi)部往往構(gòu)成中、低層管理者的核心，具有一定的職權(quán)以及強(qiáng)大的事務(wù)參與權(quán)利，并加上與老板的“私交”、“關(guān)系”，以及抱團(tuán)對(duì)外的利益屬性，在企業(yè)內(nèi)部也具有較強(qiáng)的隱性影響力。從以上角度上看，中小民營(yíng)企業(yè)的職業(yè)經(jīng)理雖居其位，但往往是企業(yè)真正的“弱勢(shì)群體”。

3.性格沖突

實(shí)際運(yùn)營(yíng)中，民營(yíng)企業(yè)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人存在一定方面的性格與行為方式的差異。彼得?德魯克先生指出，企業(yè)最寶貴的財(cái)富是企業(yè)家精神，而這種精神集中體現(xiàn)在企業(yè)家的營(yíng)銷能力與創(chuàng)新精神上。按照PEAI（目標(biāo)、創(chuàng)新、行政以及整合）四大要素理論，企業(yè)家一般具有較明顯EI性格特質(zhì)與行為傾向，從我國(guó)大部分中小民營(yíng)企業(yè)而言，企業(yè)前期的發(fā)展離不開創(chuàng)業(yè)者不拘一格的創(chuàng)新冒險(xiǎn)精神與千絲萬(wàn)縷的家族情感紐帶，這些都是企業(yè)家精神的體現(xiàn)；而職業(yè)經(jīng)理人傾向往往集中于PA類性格特征，職業(yè)經(jīng)理人對(duì)規(guī)則與目標(biāo)的追求是其立身之本與職責(zé)所在，因此，對(duì)創(chuàng)新、制度、目標(biāo)與內(nèi)部融合要素的價(jià)值評(píng)判與行為決策是企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人存在的潛在沖突點(diǎn)，特別是在中小企業(yè)人員結(jié)構(gòu)、文化背景、權(quán)力分配、治理結(jié)構(gòu)等各方面均未完善的背景下，沖突可能性愈發(fā)明顯。在民營(yíng)企業(yè)前期發(fā)展與規(guī)范過渡階段，創(chuàng)新職能往往表現(xiàn)為個(gè)人化，也就是創(chuàng)新職能的發(fā)揮基本集中于企業(yè)家本人，整個(gè)企業(yè)的創(chuàng)新源頭來(lái)自于企業(yè)家（老板）一人，老板動(dòng)一下，企業(yè)動(dòng)一下；老板不動(dòng)，企業(yè)按照慣性發(fā)展。在此情況下，一方面，企業(yè)需要外來(lái)職業(yè)經(jīng)理人通過制度化、規(guī)范化來(lái)“解放“日益被“瑣事“所禁錮的企業(yè)創(chuàng)新資源；另一方面，被”解放“的創(chuàng)新職能（企業(yè)家）反過來(lái)沖擊現(xiàn)有的規(guī)范與權(quán)威地位。在這個(gè)約束與平衡過程存在較大的微妙關(guān)系與不確定性，形成了中小民營(yíng)企業(yè)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間似乎難以調(diào)和的矛盾與宿命。民營(yíng)企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人之間的關(guān)系往往就像婚姻，因?yàn)椴煌叩搅艘黄?，而可悲的是黯然分手也是因?yàn)樽屗麄冏叩揭黄鸬牟煌c(diǎn)。

4.非正式組織的阻力

企業(yè)內(nèi)部存在眾多的非正式組織，部分組織可能成為組織變革的助力，但更多的可能成為組織變革的阻力或潛在阻力。在職業(yè)經(jīng)理人入職過程中，中小民營(yíng)企業(yè)內(nèi)部存在一個(gè)重要的非正式組織或利益體——老伙計(jì)團(tuán)體。企業(yè)從無(wú)到有、從小到大，昔日同甘共苦的創(chuàng)業(yè)伙伴也成為了企業(yè)獨(dú)當(dāng)一面的中高層核心，甚至是大小不同的股東，與多次調(diào)整后的成熟企業(yè)相比，中小企業(yè)老伙計(jì)群體體現(xiàn)為人數(shù)眾多、關(guān)系復(fù)雜、影響力再加上是職業(yè)經(jīng)理人組織與制度變革的最大相關(guān)利益體，在某些方面具有相當(dāng)?shù)囊恢滦耘c凝聚性。由于受企業(yè)家權(quán)威的影響，入職初期老伙計(jì)團(tuán)體阻力的發(fā)揮具有一定的隱性特征，以觀望與試探為主，隨著企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任程度變化，逐步升級(jí)與顯化。在此過程中，團(tuán)體成員通過非正式渠道制造與傳播輿論、隱性藐視制度、樹立沖突與對(duì)抗典型、加速企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人信任破裂，乃至發(fā)展到語(yǔ)言攻擊與政治壓迫等行為，這些都是職業(yè)經(jīng)理面臨的棘手壓力與挑戰(zhàn)。

二、對(duì)策

在原因分析的基礎(chǔ)上，筆者提出關(guān)于對(duì)中小民營(yíng)企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人困境解決的基本思路與路徑：

1.企業(yè)客觀自身需求，清晰人才定位，規(guī)避期望陷阱

中小民營(yíng)企業(yè)企業(yè)家必須清晰到“空降“職業(yè)經(jīng)理人決策的優(yōu)劣性，客觀評(píng)估自身需求，清晰人才定位，規(guī)避期望陷阱。這要求在人才引進(jìn)認(rèn)識(shí)上，應(yīng)客觀充分認(rèn)識(shí)職業(yè)經(jīng)理人人事決策對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)發(fā)展影響的重大性與嚴(yán)肅性，認(rèn)識(shí)到人才引進(jìn)潛在的問題與困難，積極調(diào)整心態(tài)、戒驕戒躁，充分評(píng)估企業(yè)經(jīng)營(yíng)現(xiàn)狀、發(fā)展需求與階段特征，綜合制定人才引進(jìn)計(jì)劃；在人才引進(jìn)實(shí)施上，應(yīng)從經(jīng)營(yíng)與發(fā)展需求評(píng)估出發(fā)，制定引進(jìn)系統(tǒng)的人才履歷、個(gè)性、能力標(biāo)準(zhǔn)以及相關(guān)的職責(zé)期望與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)；在人才引進(jìn)渠道上，應(yīng)在積極引進(jìn)外部人才的同時(shí)，加強(qiáng)內(nèi)部人才的發(fā)掘、提拔與培養(yǎng)，建設(shè)內(nèi)部科學(xué)、有效地培養(yǎng)與晉升機(jī)制，形成內(nèi)主外輔的人才體系是中小民營(yíng)企業(yè)邁向成熟企業(yè)的重要標(biāo)志；在人才引進(jìn)后的使用上，優(yōu)化人才運(yùn)行機(jī)制，強(qiáng)化試用考核體系，通過對(duì)引進(jìn)人才采取職務(wù)助理化、工作任務(wù)化等方面措施，通過時(shí)間，積極、全面、系統(tǒng)考核引進(jìn)人才德、才、能等多方要素；在人才引進(jìn)，應(yīng)堅(jiān)持坦誠(chéng)、客觀的基本原則，實(shí)事求是、平等公正、事業(yè)聯(lián)合地洽談相關(guān)入職待遇與條款，避免雙方期望模糊或承諾過渡。最后，也是最重要的是，企業(yè)家必須嚴(yán)肅思考企業(yè)在職業(yè)經(jīng)理人化后自身的權(quán)職定位、行為規(guī)范，以及自身與職業(yè)經(jīng)理人角色分工與權(quán)責(zé)關(guān)系等一系列問題，這是企職合作的核心要素與關(guān)鍵保障。

2.經(jīng)理人加強(qiáng)自身修養(yǎng)，務(wù)實(shí)、求真，弱化權(quán)力制約

職業(yè)經(jīng)理人肩負(fù)企業(yè)階段發(fā)展的強(qiáng)大期望，面臨入職的巨大挑戰(zhàn)，在務(wù)實(shí)、求真的開展入職工作的基礎(chǔ)上，如何充分地、科學(xué)地發(fā)揮自身權(quán)力使用以及個(gè)人權(quán)威樹立是入職成功的核心與關(guān)鍵。首先，在入職策略上，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)清晰自身定位，明確自身職責(zé)。職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)清晰認(rèn)識(shí)所賦予的職務(wù)權(quán)只是權(quán)力結(jié)構(gòu)的一部分，而職務(wù)權(quán)的充分發(fā)揮離不開自身對(duì)職務(wù)知識(shí)、性格、經(jīng)驗(yàn)等需求要素的認(rèn)識(shí)以及對(duì)崗位具體職權(quán)的定位，客觀自身評(píng)價(jià)，揚(yáng)長(zhǎng)避短、有的放矢。另一方面，企業(yè)背景、規(guī)模、行業(yè)不盡相同，企業(yè)管理方式、個(gè)人入職策略也不盡相同，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)在入職前或入職短期內(nèi)深入探索與把握企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)際環(huán)境，制定因地制宜的管理與入職策略，避免經(jīng)驗(yàn)與隨意傾向；其次，在入職規(guī)劃中，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)貫徹工作的目標(biāo)導(dǎo)向與工作的計(jì)劃導(dǎo)向，嘗試甄別企業(yè)熱點(diǎn)性、核心性、易發(fā)性問題，積極通過任務(wù)化、項(xiàng)目化的解決方式，以發(fā)揮引導(dǎo)與帶動(dòng)作用，加強(qiáng)自身入職過程具體參與權(quán)以及自身影響權(quán)的發(fā)揮；再次，在具體入職實(shí)踐中，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)積極主動(dòng)、身先士卒、公正真誠(chéng)、虛懷若谷，淡化個(gè)人短期利益、樹立參照標(biāo)桿，采取權(quán)變思想的方式，合理協(xié)調(diào)企業(yè)各方立場(chǎng)與利益，強(qiáng)化自身影響權(quán)與參照權(quán)的發(fā)揮；最后，職業(yè)經(jīng)理人還需要積極加強(qiáng)自身知識(shí)與學(xué)習(xí)能力提高，通過團(tuán)隊(duì)學(xué)習(xí)與知識(shí)更新，提升在企業(yè)的知識(shí)與團(tuán)隊(duì)支持以及自身專家影響權(quán)的樹立。

3.建設(shè)雙方良好溝通機(jī)制，求同存異，改良性格沖突

職業(yè)經(jīng)理人的成功入職離不開企業(yè)家一致、堅(jiān)決的支持，而這支持源于兩者之間良好的溝通與信任關(guān)系。一方面，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人首先必須認(rèn)識(shí)到兩者角色不同而產(chǎn)生的雙方性格特質(zhì)與行為特征的差異性，應(yīng)清晰認(rèn)識(shí)到差異存在的重大意義與互補(bǔ)價(jià)值。在行為上，雙方均需清晰自我定位與角色分工，尊重差異、各司其職、取長(zhǎng)補(bǔ)短、求同存異；另一方面，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)積極構(gòu)建各類正式或非正式溝通渠道，特別是職業(yè)經(jīng)理人入職初期，形成行之有效的溝通機(jī)制與決策規(guī)范，不拘一格、坦誠(chéng)公開、統(tǒng)一思想、協(xié)調(diào)部署，彌補(bǔ)過程誤解與不信任，強(qiáng)化雙方改革中堅(jiān)形象，約束負(fù)面與非正式信息的產(chǎn)生與傳播。

4.引導(dǎo)企業(yè)輿論、營(yíng)造危機(jī)意識(shí)、降低組織阻力

職業(yè)經(jīng)理人入職對(duì)正處于特殊轉(zhuǎn)型階段的中小企業(yè)而言是一次企業(yè)管理與治理結(jié)構(gòu)的巨大變革，自然將收到不可避免的組織阻力。在習(xí)慣、心態(tài)以及利益等多方因素的制約下，企業(yè)“老伙計(jì)“群體在很大程度上影響、制約甚至毀滅企業(yè)的變革措施。企業(yè)如何降低組織阻力，促進(jìn)變革實(shí)施？首先，企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)統(tǒng)一思想，客觀評(píng)估企業(yè)變革環(huán)境與變革風(fēng)險(xiǎn)，制定具體的變革規(guī)劃與實(shí)施方案；其次，企業(yè)家應(yīng)積極開展變革關(guān)鍵人物（或關(guān)鍵風(fēng)險(xiǎn)）的甄選與評(píng)估，并在此基礎(chǔ)上采取促進(jìn)（或預(yù)防）的措施。企業(yè)家應(yīng)結(jié)合中小企業(yè)發(fā)展環(huán)境與發(fā)展特點(diǎn)，貫徹營(yíng)造企業(yè)危機(jī)氛圍、塑造企業(yè)變革文化，預(yù)防與降低企業(yè)變革阻力帶來(lái)的沖擊與破壞；最后，應(yīng)當(dāng)認(rèn)識(shí)到企業(yè)家與職業(yè)經(jīng)理間的尊重與信任是降低組織阻力的核心因素，這很大程度上決定與影響企業(yè)家與經(jīng)理人雙方?jīng)Q心與毅力。在缺乏良好溝通與思想統(tǒng)一的前提，非正式企職關(guān)系將不可避免的加速侵蝕、削弱兩者的信任與合作基礎(chǔ)，這給企業(yè)變革帶來(lái)災(zāi)難性后果。因此，在實(shí)際變革過程中，雙方應(yīng)在相互尊重與溝通統(tǒng)一的基礎(chǔ)上，積極關(guān)注、促進(jìn)相關(guān)方權(quán)威的樹立、加強(qiáng)與維護(hù)，促進(jìn)變革統(tǒng)一核心作用的發(fā)揮。

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