對中國商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制的探究

[摘要] 隨著我國銀行業(yè)的全面開放，中資銀行正面臨著外資銀行的強(qiáng)大的競爭壓力，競爭的最大威脅是專業(yè)人才的大量流失。本文試圖通過對中外銀行的薪酬激勵(lì)機(jī)制的比較，從薪酬激勵(lì)方面探索中資銀行人才流失的原因，以期通過薪酬結(jié)構(gòu)的調(diào)整留住人才、最大限度地挖掘人才的潛能，提高中資銀行的競爭力。

[關(guān)鍵詞] 商業(yè)銀行 人才流失 薪酬激勵(lì)

引言

根據(jù)2001年中國加入世界貿(mào)易組織時(shí)所簽署的協(xié)議，中國已于2006年12月11日起全面開放銀行業(yè)，自此中國銀行業(yè)進(jìn)入了跨時(shí)代的全面競爭時(shí)期。根據(jù)銀監(jiān)會的統(tǒng)計(jì)，截至2006年12月底，在中國注冊的外資獨(dú)資和合資法人銀行業(yè)機(jī)構(gòu)共14家，下設(shè)19家分支及附屬機(jī)構(gòu)；22個(gè)國家和地區(qū)的74家外資銀行在我國設(shè)立了200家分行和79家支行；42個(gè)國家和地區(qū)的186家外資銀行在我國設(shè)立了242家代表處。 如此眾多的外資銀行機(jī)構(gòu)的設(shè)立必然需要大量的人才，但由于他們對于我國國情、民情和金融業(yè)現(xiàn)狀、法規(guī)的不甚了解，要想盡快在中國取得事業(yè)的發(fā)展和經(jīng)營業(yè)務(wù)的開拓，最好的辦法莫過于吸納一批我們的從業(yè)人員，目前，在華設(shè)立的外資商業(yè)銀行中60%的高級管理者和骨干力量來自國有商業(yè)銀行，而且這個(gè)比例還在不斷擴(kuò)大。

國內(nèi)商業(yè)銀行人才流失現(xiàn)象我們有目共睹。據(jù)中國人民銀行統(tǒng)計(jì)，1999年～2000年，四大國有商業(yè)銀行共有41300人辭職，其中絕大部分流往外資金融機(jī)構(gòu)。入世剛過半年，中國銀行主管人事的副行長孫昌基就披露，中行近3年辭職的員工4403人中有62.4%的優(yōu)秀人才被外資銀行及其他金融機(jī)構(gòu)挖走。 是什么原因促成了人才流失的嚴(yán)峻形勢？本文擬通過對中外銀行的薪酬激勵(lì)機(jī)制的比較分析，探索中資銀行人才流失的原因，并給出一些建議。

一、外資銀行高管薪酬激勵(lì)機(jī)制的特點(diǎn)

他山之石可以攻玉，通過對外資銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制的比較分析，可以為我國商業(yè)銀行的薪酬激勵(lì)機(jī)制的建立和完善提供有價(jià)值的借鑒和參考。西方發(fā)達(dá)國家的商業(yè)銀行普遍采用年薪制，就各國年薪制的實(shí)踐來看，也存在著較大的差別，大致可以將其歸結(jié)為以英、美為代表和以德、日為代表的兩類模式。

1.英、美等國商業(yè)銀行的薪酬機(jī)制

英、美等國的商業(yè)銀行經(jīng)理層的薪酬主要上由基本年薪、養(yǎng)老金計(jì)劃、年度獎(jiǎng)金和長期激勵(lì)五部分組成?；灸晷秸急仍?5%左右；美國的商業(yè)銀行薪酬結(jié)構(gòu)中長期激勵(lì)占比最高，在30%左右，英國在15%左右；年度獎(jiǎng)金占比在13%左右；福利國家的養(yǎng)老金計(jì)劃、津貼的占比較高，英國為26%，美國不到10%。

基本年薪是銀行高管人員的年度基本收入，無論其工作業(yè)績?nèi)绾?，通常都可獲得的與崗位掛鉤的固定報(bào)酬。根據(jù)赫茲伯格的雙因素理論，基本年薪只屬于保健因素，不會引起被激勵(lì)者內(nèi)心的積極性。所以，45%左右的年薪對高管并不能起到激勵(lì)作用，相反還是一個(gè)“約束因素”。真正起激勵(lì)作用的是長期激勵(lì)，主要是指股票期權(quán)。陳學(xué)彬認(rèn)為，當(dāng)商業(yè)銀行經(jīng)理層的薪酬全部來源于風(fēng)險(xiǎn)收入時(shí)，激勵(lì)作用達(dá)到最大，薪酬完全成為激勵(lì)因素，經(jīng)理層的行為也就會是真正的“企業(yè)家”行為。美國商業(yè)銀行的長期激勵(lì)占比在30%左右，把高管的薪酬與責(zé)任和風(fēng)險(xiǎn)緊密聯(lián)系在一起，高管們?yōu)榱司揞~薪酬不得不努力工作。 因此，美英模式具有注重商業(yè)銀行高管的長期激勵(lì)，給予高管高額年薪的兩大特點(diǎn)。

2.德、日等國商業(yè)銀行的薪酬機(jī)制

德國商業(yè)銀行高管薪酬的結(jié)構(gòu)大致包括基本年薪、養(yǎng)老金計(jì)劃、津貼和浮動收入。固定年薪的占比在65%左右，浮動收入在17%左右，養(yǎng)老金計(jì)劃、津貼在17%左右，幾乎不存在長期激勵(lì)項(xiàng)目。也就是說并不像英美模式所倡導(dǎo)的高風(fēng)險(xiǎn)（股票期權(quán)）高收入（紅利），起到激勵(lì)作用的是巨額年薪和優(yōu)厚的福利待遇。年薪占比在65%左右，比英、美模式的這個(gè)比例要多出二十個(gè)百分點(diǎn)，另外福利待遇也相當(dāng)誘惑人。如高管病休后100%薪金照付的時(shí)間，經(jīng)理層為一年，中、初級經(jīng)理層為半年。最重要的一項(xiàng)是養(yǎng)老基金，經(jīng)理層基本上全部享受商業(yè)銀行養(yǎng)老基金，如果退休后再加上社會保險(xiǎn)機(jī)構(gòu)支付的退休金，經(jīng)理層在晚年會得到可觀的收入。

日本商業(yè)銀行在進(jìn)入20世紀(jì)90年代后，也開始實(shí)行年薪制，獎(jiǎng)金收入豐厚，退休金也比一般員工高得多，雖然持有本商業(yè)銀行的一定數(shù)量的股票，但不準(zhǔn)出售，主要體現(xiàn)經(jīng)營者對銀行的責(zé)任感。

二、我國商業(yè)銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制現(xiàn)狀

中國現(xiàn)階段的商業(yè)銀行基本上己經(jīng)從傳統(tǒng)的固定工資制向基本工資加效益工資制轉(zhuǎn)變，開始注重薪酬機(jī)制的激勵(lì)約束作用。中國商業(yè)銀行現(xiàn)階段的薪酬制度具有以下基本特點(diǎn):

1.國有商業(yè)銀行高管薪酬水平的非市場化

就國有商業(yè)銀行而言，其高管人員是組織部門任命的，沒有任何市場性，其收入也不可能完全市場化，因此不能完全按照成熟市場的標(biāo)準(zhǔn)來給國有銀行經(jīng)營者的人力資本定價(jià)。另外，在國有銀行不是通過充分的市場競爭，而主要靠行政壟斷和政策扶持來經(jīng)營的情況下，這些由組織任命的經(jīng)營者也不可能把薪酬與銀行績效掛鉤的提成比例定得過大，即無法制定一個(gè)具有激勵(lì)作用的高薪計(jì)劃。由于國有銀行行長、副行長往往是有級別的官員，這使得在給銀行經(jīng)營者定價(jià)時(shí)要考慮同級別的官員的心理接受性，還要考慮員工的接受性、社會的接受性;更要考慮國企領(lǐng)導(dǎo)人存在著大量的“職務(wù)消費(fèi)”以及灰色收入。因此，國有銀行行長薪酬水平長期偏低就有了一個(gè)“合理”的解釋——不是市場合理，而是包括市場考慮與非市場考慮在內(nèi)的合理。雖然國有商業(yè)銀行高管們的薪酬也實(shí)行了年薪制，但由于帶有行政級別，總體薪酬仍處于較低水平。

2．股份制商業(yè)銀行間高管人員薪酬差異大，基本與其經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系

2006年，在上市的6家股份制商業(yè)銀行中，前3名高管人員平均薪酬最高的為深圳發(fā)展銀行(471.67萬元)，其余依次為招商銀行(312.76萬元)、民生銀行(227.55萬元)、興業(yè)銀行(89.07萬元)、華夏銀行(80.85萬元)和浦東發(fā)展銀行(64萬元)。前3名高管人員平均年薪酬最高的深發(fā)展銀行是最低的浦發(fā)銀行的7.37倍。除深發(fā)展之外，另5家股份制商業(yè)銀行前3名高管人員平均年薪酬基本上是與其經(jīng)營規(guī)模、經(jīng)濟(jì)效益和資產(chǎn)質(zhì)量相聯(lián)系的，如招商銀行2006年的總資產(chǎn)規(guī)模，凈利潤都居于前列，說明銀行的經(jīng)營業(yè)績較好，而資本充足率較高說明銀行面臨的風(fēng)險(xiǎn)較小。而深發(fā)展屬于特例，雖然經(jīng)營業(yè)績一般，7.98%的不良貨款率及3.71%的資本充足率意味其面臨著較高的風(fēng)險(xiǎn)，但前三名高管的平均薪酬卻是6家銀行中最高的，高管的薪酬與銀行的經(jīng)營狀況聯(lián)系不大。

因此從總體上來看股份制商業(yè)銀行間高管人員薪酬存在著較大的差異，高管人員的薪酬水平基本與其經(jīng)營業(yè)績聯(lián)系，但仍無法與外資高管的高薪相比。

3.薪酬形式單一，缺乏長期激勵(lì)機(jī)制

不同的薪酬結(jié)構(gòu)產(chǎn)生不同的激勵(lì)作用。以現(xiàn)金支付為主的薪酬結(jié)構(gòu)更注重短期激勵(lì)，有可能導(dǎo)致被激勵(lì)者的行為短期化。而限制性股份獎(jiǎng)勵(lì)、延期股份獎(jiǎng)勵(lì)和股票期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)等業(yè)績薪酬形式既激勵(lì)被激勵(lì)者追求長期利益，又將他們的利益與所有者利益緊密聯(lián)系在一起，可以激勵(lì)其為增加所有股東利益而增加自己的收益。

在美國，固定年薪并不是銀行高管收入的主要來源，激勵(lì)報(bào)酬部分(短期激勵(lì)和長期激勵(lì))在銀行業(yè)高級管理人員全部薪酬中所占比重通常達(dá)80%甚至更多。與外資銀行相比，多數(shù)中資商業(yè)銀行高級管理人員薪酬形式比較單一，基本上以年薪制(基薪加績效年薪)為主，長期的激勵(lì)幾乎沒有。這樣一種薪酬結(jié)構(gòu)，導(dǎo)致了高管們往往重視短期收益，自然缺乏推動公司長期持續(xù)發(fā)展的動力。

三、中外銀行薪酬激勵(lì)機(jī)制的比較的結(jié)論

銀行業(yè)全面開放以后，人才競爭必將成為中外銀行競爭的重要領(lǐng)域。通過上文對中外資銀行高層管理人員的薪酬結(jié)構(gòu)的比較分析，很容易得出結(jié)論：中資銀行在人才競爭中將會處于“培訓(xùn)基地”的地位。外資銀行進(jìn)入中國金融市場后，實(shí)行的是本土化戰(zhàn)略，首要任務(wù)是憑借其靈活的激勵(lì)機(jī)制和豐厚的福利待遇，從中資銀行挖走本已稀缺的優(yōu)秀人才，同時(shí)帶走業(yè)務(wù)和客戶，使我國商業(yè)銀行獲利空間和能力降低，不可能再通過大幅度提高待遇來挽留人才，在人才競爭方面繼續(xù)處于競爭者培訓(xùn)基地的地位，其結(jié)果是新一輪業(yè)務(wù)骨干大量流失，成為銀行業(yè)中的海外兵團(tuán)。

在如此嚴(yán)峻的形勢下，探討怎樣利用薪酬激勵(lì)機(jī)制及合理的薪酬結(jié)構(gòu)，留住人才、最大限度的挖掘人的潛能是我國商業(yè)銀行應(yīng)對目前局勢和提高自身競爭力的關(guān)鍵。

四、對國內(nèi)商業(yè)銀行薪酬機(jī)制重構(gòu)的建議

外資銀行的薪酬一般包括年度薪酬、長期性激勵(lì)薪酬及福利。其中年薪具有短期激勵(lì)效應(yīng)，股權(quán)收入與公司長期的發(fā)展業(yè)績掛鉤，有長期激勵(lì)效應(yīng);福利計(jì)劃一般是在職高管人員所享有的固定性福利安排，屬于崗位性激勵(lì)。如此薪酬結(jié)構(gòu)的設(shè)置是否適合我國商業(yè)銀行呢？

首先，目前高管年薪已引發(fā)爭議，繼續(xù)上幅的空間有限。8家A股上市銀行2006年年報(bào)披露，銀行高管年薪均在百萬元以上，馬蔚華以年薪446.18萬元位居榜首，如此高薪是否合理立即引起爭議。持反對意見的人認(rèn)為上市銀行高管不當(dāng)高薪是在竊取股東財(cái)富。易憲容說，不能說國有銀行是業(yè)績好了才給高管這么高的薪水，目前國有銀行利潤還是利差收入和政策扶持，所以給高薪不合理。

贊成的一方認(rèn)為“衡量上市公司高管的薪酬是高是低，主要應(yīng)看他的經(jīng)營業(yè)績好壞，給公司帶來了多大效益。吳春波說，拿上市銀行高管薪酬與普通員工比，進(jìn)而得出高管薪酬過高的做法是沒有道理的。高管要承擔(dān)高風(fēng)險(xiǎn)、高責(zé)任、高壓力，要為公司和股東創(chuàng)造價(jià)值，當(dāng)然也應(yīng)該獲得高回報(bào)。如果和國外同行比，國內(nèi)上市銀行高管的薪酬也許只是他們的零頭。

另外收入分配差距的不斷擴(kuò)大已經(jīng)引起了低收入者的不滿，如果在爭議的背景下仍“明目張膽”的提高銀行高管的年薪，必然會引發(fā)更強(qiáng)的社會不安情緒。因此，我們認(rèn)為高管年薪上幅空間有限。

其次，2006年以來我國股市大幅上漲推遲了上市銀行股權(quán)激勵(lì)機(jī)制的實(shí)施。隨著股指的不斷攀升和公司股價(jià)的高企，股權(quán)激勵(lì)的可行性減弱。股權(quán)激勵(lì)的標(biāo)的股票或者是股票期權(quán)存在一個(gè)初始價(jià)格，管理層的受益空間來自于由公司經(jīng)營業(yè)績支撐的股價(jià)與初始價(jià)格的差額。初始價(jià)格的確定不能過分偏離股價(jià)，股價(jià)不斷攀升意味著激勵(lì)對象的受益空間不斷萎縮。因此目前過高的估值水平有嚴(yán)重透支企業(yè)業(yè)績的可能性，股權(quán)激勵(lì)的受益空間很小，其實(shí)施效果可能只相當(dāng)于稍微漲了點(diǎn)工資。對于已經(jīng)上市的商業(yè)銀行來說，即使實(shí)施股權(quán)激勵(lì)機(jī)制，高管們的受益空間也有限，不能達(dá)到激勵(lì)的目的。況且還存在一個(gè)嚴(yán)格的限制：根據(jù)《國有控股上市公司（境內(nèi)）實(shí)施股權(quán)激勵(lì)試行辦法規(guī)定》國有上市公司的高管每年通過股權(quán)激勵(lì)實(shí)現(xiàn)的收益不得超過年薪總額的30%，這樣的規(guī)定在客觀上已經(jīng)先天性的抑制了股權(quán)激勵(lì)的效果。

前車之鑒，后車之師，對于還未上市的農(nóng)業(yè)銀行，光大銀行，廣東發(fā)展銀行以及眾多的城市商業(yè)銀行來說，最佳的辦法是在上市前確定高管的股權(quán)。上市前股權(quán)激勵(lì)能很好的利用股票市場高估值的放大作用，實(shí)現(xiàn)股東，公司與激勵(lì)對象的三方共贏。

第三，因地制宜地選擇合適的福利形式。與年薪和股權(quán)激勵(lì)相比，福利同樣具有很大的誘惑性，對高管們也具有較強(qiáng)的激勵(lì)性。彈性福利計(jì)劃作為目前福利設(shè)計(jì)的新趨勢，一方面可通過福利差別化彰顯企業(yè)優(yōu)勢，另一方面更加強(qiáng)調(diào)從員工需求出發(fā)設(shè)計(jì)福利項(xiàng)目，從而使企業(yè)提供的福利項(xiàng)目能最大限度帖合員工的需求，降低員工流失的可能性。商業(yè)銀行高管們由于個(gè)人情況的不同，他們的需求也是不同的，因此在銀行內(nèi)部實(shí)行大一統(tǒng)的福利模式必然無法達(dá)到最好的激勵(lì)效果。如果在充分調(diào)查的基礎(chǔ)上能夠根據(jù)每位高管的個(gè)性化需求設(shè)計(jì)福利，既有效控制了企業(yè)福利成本，又起到了激勵(lì)作用，可以說這是一個(gè)雙贏的管理模式。然而實(shí)行彈性福利計(jì)劃還需要眾多的前提條件，并非只要是高管的需求都要滿足，還必須結(jié)合其他的因素進(jìn)行綜合分析，使之更加合理。

參考文獻(xiàn)：

[1]莫海云:國有商業(yè)銀行經(jīng)營者薪酬激勵(lì)研究[C]．暨南大學(xué)碩士論文，2006

[2]陳學(xué)彬等:論金融機(jī)構(gòu)激勵(lì)約束機(jī)制[M]．南京：復(fù)旦大學(xué)出版社，2006

[3]羅中王:高估值下的股權(quán)激勵(lì)路在何方[J].資本市場，2007，（9）

[4]興業(yè)銀行、招商銀行、華夏銀行、深發(fā)展、浦發(fā)銀行、民生銀行2006年相關(guān)年報(bào)

[5]中國經(jīng)濟(jì)網(wǎng)《銀行高管年薪均在百萬元以上，高薪酬引發(fā)爭議》