跨國公司手機生產(chǎn)外包對我國手機企業(yè)的影響研究

[摘要] 隨著經(jīng)濟全球化浪潮的日益高漲和科學(xué)技術(shù)的飛速發(fā)展，外包已日漸成為跨國經(jīng)營的新潮流，而眾多跨國公司的外包活動在促進我國經(jīng)濟發(fā)展的同時，也對我國相關(guān)企業(yè)造成了一定影響。本文以中國手機企業(yè)作為實證分析對象，具體研究該影響過程及結(jié)果。在本文中，筆者首先回顧了跨國公司手機生產(chǎn)外包發(fā)展歷史，以及我國手機企業(yè)產(chǎn)業(yè)地位演變歷史，并在深入研究跨國公司生產(chǎn)外包戰(zhàn)略對我國手機企業(yè)產(chǎn)業(yè)地位作用過程基礎(chǔ)之上得出了幾點結(jié)論，同時也提出了相關(guān)對策。

[關(guān)鍵詞] 手機 跨國公司 生產(chǎn)外包

一、跨國公司手機生產(chǎn)外包發(fā)展歷史

跨國公司將手機生產(chǎn)外包是近幾年的事情，到今天已演變成為一種趨勢。高通公司是第一個開展手機生產(chǎn)外包的跨國公司，很早就宣布將手機生產(chǎn)外包給日本京瓷公司。之后，摩托羅拉公司也不再在美國本土生產(chǎn)手機，以降低公司經(jīng)營成本。而一向回避生產(chǎn)外包的諾基亞公司，在手機生產(chǎn)外包市場日益成熟的條件下，面對競爭對手的調(diào)整，也開始將其接近20%的手機生產(chǎn)業(yè)務(wù)外包給了外國公司。

而作為接包方的廠商正是伴隨著手機生產(chǎn)外包的興起而日漸興旺起來的，F(xiàn)lextronics公司(中文譯作偉創(chuàng)立)就是其中的佼佼者之一。總部位于新加坡的偉創(chuàng)立是一家在業(yè)界領(lǐng)先的電子元件生產(chǎn)服務(wù)供應(yīng)商，它向通訊、網(wǎng)絡(luò)、計算機、醫(yī)藥，以及消費品市場的眾多OEM客戶提供服務(wù)，提供設(shè)計、工程，以及制造服務(wù)。2003年該公司與摩托羅拉簽署了價值300億美元的協(xié)議，而與愛立信簽署的協(xié)議年價值更是高達幾十億美元。每一天，偉創(chuàng)立都在為遍及全球的OEM客戶提供尖端工程、設(shè)計、制造，以及分銷服務(wù)，它的OEM客戶全部是各自領(lǐng)域內(nèi)的巨人，除了摩托羅拉、西門子、諾基亞以外，還有思科、康柏、惠普、IBM、朗訊、飛利浦、索尼等。

二、我國手機企業(yè)在產(chǎn)業(yè)價值鏈的地位演變歷史

根據(jù)我國手機企業(yè)介入行業(yè)之初選擇的價值鏈節(jié)點及打造自身價值鏈過程的不同，國產(chǎn)手機企業(yè)有如下幾種模式：自主開發(fā)者如東信、中興、康佳（稱為中興模式），貼牌者如科健、熊貓（稱為科健模式），中間路線者如波導(dǎo)、TCL（稱為波導(dǎo)模式）。當(dāng)然，三種模式有交叉之處，即：在代工生產(chǎn)的同時，也在建立自我品牌；在建立自我品牌的同時也接單生產(chǎn)。但每種模式關(guān)注重點還是存在明顯區(qū)別。下面結(jié)合三種模式的不同命運，分析我國手機企業(yè)的發(fā)展道路。

1.中興模式

從產(chǎn)業(yè)價值鏈角度來看，手機制造業(yè)的上游產(chǎn)業(yè)包括零部件供應(yīng)商、芯片研發(fā)和制造、手機模塊研發(fā)等，中游主要是指產(chǎn)品制造，下游主要指渠道。中興模式選擇手機產(chǎn)業(yè)鏈上游的研發(fā)為突破點，逐漸向產(chǎn)業(yè)鏈中下游推進以打造完整產(chǎn)業(yè)鏈。下面結(jié)合中興的發(fā)展歷史來分析這種模式的效果。

國際知名手機廠商幾乎都是從系統(tǒng)設(shè)備領(lǐng)域拓展到手機終端，這也正是他們能夠擁有手機核心技術(shù)的先天優(yōu)勢，中興通訊就是中國為數(shù)不多的“通信世家”之一。 早在1998年，中興在集中力量進行GSM系統(tǒng)開發(fā)的同時，就成立了一個手機產(chǎn)品部，啟動自行研制手機項目，并明確了手機開發(fā)走高起點、高技術(shù)，以技術(shù)帶動市場的思路。1999年6月，中興通訊自主開發(fā)成功國內(nèi)第一部全中文雙頻GSM手機——ZTE189， 隨后x89系列手機相繼出爐，手機研發(fā)、生產(chǎn)體系逐漸成熟。

2.科健模式

科健模式則完全依賴于貼牌生產(chǎn)，很少或基本不做研發(fā)等打造完整產(chǎn)業(yè)鏈的努力。下面結(jié)合科健的曲折發(fā)展道路來分析這種模式的效果。

中科健原先是一家醫(yī)療電子設(shè)備生產(chǎn)企業(yè)，隸屬于中科院，是深交所首家高科技公司。最初，中科健重金購買一家歐洲公司的方案組織生產(chǎn)手機，結(jié)果慘遭失敗。后來和韓國三星公司開展合作，在隨后相當(dāng)長時間充當(dāng)起三星手機代工者的角色。后來，看到自有品牌的巨大效益，科健開始考慮生產(chǎn)自有品牌手機。1999年借力三星，中科健開發(fā)出第一款科健牌手機。但在開發(fā)過程中采取“拿來主義”，僅是參與了外觀、人機界面軟件的部分設(shè)計。之后，在品牌推廣的強勢拉動下，特別是在當(dāng)時整個手機行業(yè)的一片繁榮景象下，其營銷獲得了較大成功。

但是自從三星在2002年底拿到GSM手機內(nèi)銷許可牌照后，三星天津廠開始建立獨立的銷售體系，擁有了自己的總代理；而與科健的CDMA合資公司，其生產(chǎn)與銷售幾乎全部由三星一手操作，科健除了賺取投資收益無甚作為。就這樣，在三星成功借船出海后，科健逐漸淡出了三星視線。而沒有了三星的蔭庇，完全充當(dāng)代工者的科健，三次重組之后，科健手機已宣告退市。

3.波導(dǎo)模式

如果說中興模式成就了中興不可限量的發(fā)展?jié)摿?，科健模式加速了科健迅速衰敗進程的話，那么波導(dǎo)模式則演繹了另一種可能性，無論是就成功的速度還是就轉(zhuǎn)型的速度或者是就結(jié)果的不確定性來說都是如此。

波導(dǎo)從1992年起“偏安”于寧波奉化大橋鎮(zhèn)，1998年起開始轉(zhuǎn)型做手機，最初苦于企業(yè)可用資源有限，與薩基姆開展合作，以波導(dǎo)的品牌銷售。在發(fā)展初期，波導(dǎo)選擇了“以速度沖擊規(guī)?！钡陌l(fā)展戰(zhàn)略，產(chǎn)品采用“技術(shù)跟進，應(yīng)用突破，多層展開”，在核心技術(shù)上實施拿來主義，直接從國外引進，并集中人才在應(yīng)用層面上突破，從而實現(xiàn)低成本的推陳出新。依靠其強大的營銷力量和老到的市場運作，硬是從摩托羅拉，諾基亞，愛立信等跨國手機巨頭手中爭得了一塊規(guī)?？捎^的大蛋糕。

在奪得國產(chǎn)手機銷量五連冠的過程中，波導(dǎo)高層也認(rèn)識到研發(fā)在整個手機企業(yè)價值鏈中的關(guān)鍵作用，因此時刻不忘加強自主研發(fā)。幾年前波導(dǎo)剛進入手機產(chǎn)業(yè)時，幾乎沒有任何研發(fā)資源，完全依靠市場營銷網(wǎng)絡(luò)和銷售貼牌手機，甚至連基本的售后維修都很難持續(xù)。但現(xiàn)在，波導(dǎo)正向技術(shù)研發(fā)轉(zhuǎn)移，一方面希望通過基礎(chǔ)設(shè)計技術(shù)的把握在新款手機設(shè)計上占技術(shù)優(yōu)勢，另一方面也希望進入手機研發(fā)，以占有利潤比較高的環(huán)節(jié)，從而有效應(yīng)對手機日益激烈的價格戰(zhàn)。

從本質(zhì)上講，無論是中興模式還是波導(dǎo)模式都是一種積極的模式，不滿足于代工的短期利益，而致力于完整手機產(chǎn)業(yè)鏈的打造，特別是實現(xiàn)向價值鏈上游轉(zhuǎn)移的目標(biāo)。所不同的是，前者一開始就態(tài)度堅決地從研發(fā)切入，方式更加直接；而后者則借助于“Learning-by-doing”的方式，達到積累資金和技術(shù)的目的，方式比較間接。而科健模式則是一種消極的模式，滿足于代工的一時利益，缺乏做實業(yè)的勇氣和決心，投機成分較大。受行業(yè)短期利益驅(qū)動，沒有整合自身產(chǎn)業(yè)鏈的長遠安排，利好則入，利少則退，屬于產(chǎn)業(yè)的邊緣企業(yè)，因此難逃被邊緣化的厄運。

三、跨國公司生產(chǎn)外包對我國手機企業(yè)的作用過程

1990年，原郵電部杭州通信設(shè)備廠與摩托羅拉簽訂一項代工合同，以SKD(主要零組件方式)為摩托羅拉代工手機。1993年，合同期滿，摩托羅拉與杭州通信設(shè)備廠續(xù)簽代工合同，開始以CKD(零部件)方式為摩托羅拉代工手機，從而揭開了中國手機產(chǎn)業(yè)貼牌生產(chǎn)的序幕。 從1993年到1999年，手機大廠陸續(xù)進入中國，總共建立了12家合資工廠。中國本土也出現(xiàn)了五家手機企業(yè)，分別是東方通信、廈華電子、科建電子與TCL移動、奉化波導(dǎo)。從前面的介紹和分析中，我們了解到，中國大陸的手機企業(yè)大多依靠貼牌生產(chǎn)起家，及至有的因貼牌而如流星隕落，有的雖經(jīng)痛苦轉(zhuǎn)型初見成效但依然無法回避生產(chǎn)外包?？梢哉f，我國手機企業(yè)的發(fā)展歷史與生產(chǎn)外包密切相關(guān)。因此，站在生產(chǎn)外包的角度來重新回顧與審視這一過程很有必要也比較自然。

總體來看，跨國手機企業(yè)生產(chǎn)外包對我國手機企業(yè)的作用過程包括以下幾個階段：

1.起步階段(1990年～2000年)

在此階段，跨國手機企業(yè)對中國手機企業(yè)進行著嚴(yán)格的技術(shù)封鎖，只是限于手機牌照和生產(chǎn)成本問題才與中國手機企業(yè)談及合作事項。而合作大多限于純粹的生產(chǎn)外包，在合作中對于技術(shù)的保護程度非常高。在這樣的競爭環(huán)境下，中國手機企業(yè)在進入行業(yè)時可供選擇的切入點，或者說相對容易進入行業(yè)的切入點就是生產(chǎn)和銷售了，因此進入路徑受到很大限制。事實上，上面所提到的三種模式，最初都是從生產(chǎn)節(jié)點上切入，以價值鏈下游作為突破口，不同之處在于發(fā)展階段所選擇的成長路徑。此外，由于信息的極度不對稱，跨國公司生產(chǎn)外包增加了中國企業(yè)外包的機會主義成本。

2.發(fā)展階段(2000年～2003年)

在此階段，隨著手機需求的急劇擴大，中國手機業(yè)迎來了一次強勁增長，中國大陸的手機企業(yè)也乘勢而起，借助于手機研發(fā)力量的逐漸累積，生產(chǎn)能力的不斷擴大和生產(chǎn)技術(shù)的漸次提高，以及領(lǐng)先國外手機企業(yè)的銷售渠道的重大突破，傳統(tǒng)代工企業(yè)終于走上了自我品牌的創(chuàng)建之路，波導(dǎo)、TCL就是其中的佼佼者。跨國公司生產(chǎn)外包對于三種不同模式的手機企業(yè)的影響各不相同。

(1)波導(dǎo)模式。如果說波導(dǎo)借助于給跨國手機巨頭做代工逐步蓄積力量，實現(xiàn)了自身實力的壯大和企業(yè)的發(fā)展的話，那么，跨國公司基于自身利益考慮刻意培育起來并漸現(xiàn)繁榮的外包市場所帶來的代工整體利潤的降低，以及制造水平參差不齊所帶來的國產(chǎn)手機整體品牌形象的下降，則對波導(dǎo)模式的手機企業(yè)帶來了負(fù)面影響。下面我們分開來談。

生產(chǎn)外包的積極因素主要體現(xiàn)在以下幾個方面：在研發(fā)上力量得到了加強；在生產(chǎn)上制造水平得到了提升并實現(xiàn)了一定的規(guī)模經(jīng)濟；在營銷上建立起了令業(yè)界生畏的營銷網(wǎng)絡(luò)。在生產(chǎn)外包過程中，波導(dǎo)有意識參與到手機的研發(fā)和設(shè)計環(huán)節(jié)之中。經(jīng)過幾年累積，波導(dǎo)培養(yǎng)起來的研發(fā)團隊工作已經(jīng)取得了很大的進展，在一些關(guān)鍵配套元器件均取得自主知識產(chǎn)權(quán)。而伴隨著自有品牌的發(fā)展以及代工單的增加，波導(dǎo)的生產(chǎn)能力得以繼續(xù)擴大，獲得了一定的規(guī)模經(jīng)濟。生產(chǎn)成本的降低為其低端營銷路線提供盈利保證并在此基礎(chǔ)上使其市場份額得以連續(xù)四年保持國產(chǎn)手機第一，同時也為研發(fā)提供了資金支持。

另一方面，跨國公司的生產(chǎn)外包也對波導(dǎo)模式形成了一些消極影響，主要體現(xiàn)在以下幾個方面：研發(fā)經(jīng)費投入受到牽制；制造利潤壓低；營銷壓力及營銷費用增加；品牌形象遭遇集體削弱。由于跨國公司開始在中國大陸自建工廠，或另尋代工伙伴，加上臺灣地區(qū)的傳統(tǒng)代工巨頭如明基等紛紛進軍大陸，一時間中國大陸地區(qū)手機代工者林立。競爭者的加入，行業(yè)生產(chǎn)能力的過剩，使得中國手機業(yè)開始了殘酷的營銷競爭，這樣中國手機市場行業(yè)平均營銷費用上升，平均利潤水平開始下滑。隨之而來的，是波導(dǎo)制造利潤的降低，營銷壓力和營銷費用的增加，以及研發(fā)經(jīng)費投入上的受限。不僅如此，在跨國公司手機生產(chǎn)外包的推動下，手機外包市場日益成熟，手機產(chǎn)業(yè)鏈進一步細化，專業(yè)分工日漸明顯，特別是一些專業(yè)手機設(shè)計公司不斷出現(xiàn)，研發(fā)的投入產(chǎn)出效益前景以及如何在研發(fā)各環(huán)節(jié)之間分配研發(fā)資源都給波導(dǎo)現(xiàn)階段的研發(fā)工作提出了新挑戰(zhàn)。而更致命的是，由于訂單的增加和自有品牌手機需求的上升，在產(chǎn)能不足的同時，波導(dǎo)也嘗試作為發(fā)包方將生產(chǎn)外包給其他的手機制造企業(yè)，這樣對手機質(zhì)量的控制力減弱，手機平均質(zhì)量水平出現(xiàn)下滑，返修率上升，造成企業(yè)總體支出上升，另外也影響到品牌形象及企業(yè)的長遠發(fā)展。

(2)科健模式。隨著其生產(chǎn)外包合同的發(fā)包方或自建工廠或另尋代工伙伴，科健模式的手機企業(yè)陷入到深深的困境之中。在研發(fā)與設(shè)計環(huán)節(jié)上，由于長久依賴外來技術(shù)，有的甚至是原封不動地引進國外生產(chǎn)線和設(shè)計模塊，不注重參與技術(shù)開發(fā)與設(shè)計，伴隨著外包合作伙伴的撤出，自身整個研發(fā)體系就形同虛設(shè)，無力進行研發(fā)和技術(shù)攻關(guān)，因此，向產(chǎn)業(yè)鏈上游轉(zhuǎn)移之路已經(jīng)堵死。而在制造環(huán)節(jié)上，發(fā)包方的撤出，企業(yè)自身制造技術(shù)和經(jīng)驗的不足，企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)線上機型的過時，使得這些企業(yè)在面臨激烈市場競爭的時候，被迫選擇了生產(chǎn)外包。這種在沒有技術(shù)積累和研發(fā)背景下的消極生產(chǎn)外包給企業(yè)帶來的只能是質(zhì)量隱患的和企業(yè)信譽的旁落。事實也確實如此，基于成本的考慮，此階段，科健模式的企業(yè)所選擇的生產(chǎn)外包合同的承包方大多是一些制造小廠或根本就沒有任何通信設(shè)備制造背景的企業(yè)（如熊貓所選擇的易美等），這些制造技術(shù)落后的企業(yè)貼牌生產(chǎn)的手機返修率遠高于行業(yè)平均水平，最終導(dǎo)致了維修費用的增加，產(chǎn)品品牌的削弱和營銷障礙的加大。

(3)中興模式?？鐕旧a(chǎn)外包的興起，對于中興模式的企業(yè)來講，是機會與挑戰(zhàn)并存。一方面，貼牌生產(chǎn)為其賺取了利潤，積累了制造經(jīng)驗，提升了制造水平，同時加強研發(fā)經(jīng)費的投入，另外也通過參與設(shè)計工作等制造鏈上游環(huán)節(jié)，其研發(fā)隊伍也得到了很好的鍛煉。此外，外包市場的興起，打壓了行業(yè)制造平均利潤水平，使得不注重技術(shù)研發(fā)的廠商開始面臨強大的挑戰(zhàn)，這股新興的市場洗牌力量的沖擊，為中興模式的企業(yè)突圍創(chuàng)造了外部條件，其依賴技術(shù)開發(fā)的核心競爭力也得以凸現(xiàn)。

3.轉(zhuǎn)型階段（2004年至今）

在此階段，隨著手機制造模塊化程度的加深以及手機價值鏈的不斷細化和整合，包括國產(chǎn)手機企業(yè)在內(nèi)的世界手機企業(yè)都面臨著新的變化。而手機新技術(shù)的出現(xiàn)，新的運營模式的變遷，更是加大了這種變化方向和程度的不確定性。生產(chǎn)性跨國手機企業(yè)動機已從進入市場轉(zhuǎn)變?yōu)榻y(tǒng)治市場，其開展的生產(chǎn)外包使我國手機企業(yè)的成長模式變成“依附型”的軌道上，多數(shù)手機企業(yè)競爭地位日間式微。另外，在跨國公司生產(chǎn)外包戰(zhàn)略推動下，市場的可競爭性增強，競爭環(huán)境優(yōu)化，因此機會主義風(fēng)險降低，為真正具備競爭實力的中國手機企業(yè)掃除了競爭障礙。

此階段最大的特點就是，繼續(xù)延續(xù)了前兩階段的趨勢：將手機研發(fā)和設(shè)計作為關(guān)鍵突破點，走長遠發(fā)展道路的中興模式企業(yè)優(yōu)勢日益明顯；在激進的生產(chǎn)外包和積極的手機研發(fā)之間游走的波導(dǎo)模式企業(yè)轉(zhuǎn)型壓力進一步加大，依靠生產(chǎn)和研發(fā)兩條腿走路的發(fā)展道路中平衡點日漸向研發(fā)傾斜，同時為了消化既有的產(chǎn)能國際化道路步伐加快，而在國際化道路中和跨國公司合作的規(guī)格大大提升；既缺乏自有技術(shù)開發(fā)又不重制造水平提升的科健模式邊緣化程度加深，并隨著外部競爭的加劇，企業(yè)管理問題不斷出現(xiàn)，重組頻繁但收效甚微，最終不可逆轉(zhuǎn)地朝破產(chǎn)倒閉的不歸路滑去。另外，隨著新技術(shù)的出現(xiàn)，特別是第三代移動通信市場的即將啟動，跨國手機企業(yè)紛紛加大對第二代移動通信市場設(shè)備終端的生產(chǎn)外包力度，重兵投入在3G項目上，這種戰(zhàn)略布局給手機業(yè)的競爭格局造成了新的變數(shù)。

四、結(jié)論與對策研究

1.結(jié)論

從上文的分析中，我們可以得出如下結(jié)論：

(1)跨國手機企業(yè)在大陸地區(qū)進行的生產(chǎn)外包戰(zhàn)略，因行業(yè)發(fā)展階段和競爭對手的不同而各不相同。從發(fā)展階段上分析，初期多基于政府政策等非市場因素的被動考慮（發(fā)展之初，苦無牌照而借道進入中國市場），后期多出于市場專業(yè)分工需要的主動考慮。從競爭對手來研究，跨國手機企業(yè)對于主要競爭對手限制與防范措施較多，主要表現(xiàn)在對于接包對象的選擇上。發(fā)展初期，為了進入市場而多選擇中國本土手機企業(yè)作為接包企業(yè)；現(xiàn)在，為了應(yīng)對挑戰(zhàn)，在代工伙伴選擇時多選擇偉創(chuàng)力等國際專業(yè)代工企業(yè)，而較少考慮中國本土手機企業(yè)。

(2)跨國手機企業(yè)在兩種因素驅(qū)動之下開展的生產(chǎn)外包戰(zhàn)略對我國手機企業(yè)的影響有利有弊，具體效果視不同的發(fā)展階段和選擇不同發(fā)展戰(zhàn)略的企業(yè)而各不相同。簡要而言，初期對于我國手機企業(yè)的整體起步和起飛利多與弊，后期轉(zhuǎn)型階段則挑戰(zhàn)居多，對于文中談到的三種發(fā)展模式中的科健模式企業(yè)尤甚。

2.對策研究

中國本土手機企業(yè)要想真正分享生產(chǎn)外包的利益實現(xiàn)戰(zhàn)略性成展，必須靈活地運用生產(chǎn)外包戰(zhàn)略。而要實行這一戰(zhàn)略，必須做好以下幾個方面工作：

(1)樹立起生產(chǎn)外包戰(zhàn)略的觀點，即要站在戰(zhàn)略的高度來看待和合理運用生產(chǎn)外包。大陸手機企業(yè)在缺少關(guān)鍵技術(shù)的條件下，能生存下來并獲得發(fā)展、逐步壯大，原因就在于能比較合理地運用生產(chǎn)外包戰(zhàn)略；而在手機產(chǎn)業(yè)價值鏈的新一輪調(diào)整的過程中，產(chǎn)業(yè)地位逐漸沒落，其原因在于未能從戰(zhàn)略的高度來看待生產(chǎn)外包或者選擇錯誤的外包戰(zhàn)略所致。只有建立起正確的戰(zhàn)略觀，那么無論是選擇波導(dǎo)模式通過生產(chǎn)外包實行低成本發(fā)展戰(zhàn)略，還是按照中興模式通過代工和生產(chǎn)外包之間的動態(tài)調(diào)整逐漸向價值鏈高端靠攏從而得以實行歧異戰(zhàn)略，都能在競爭激烈的市場中發(fā)現(xiàn)、建立與保持企業(yè)長期穩(wěn)定的競爭優(yōu)勢。

(2)正確地分析產(chǎn)業(yè)外部機會與威脅，準(zhǔn)確地把握企業(yè)內(nèi)部的優(yōu)勢與劣勢。這是制定正確的外包戰(zhàn)略或者對外包戰(zhàn)略進行及時調(diào)整的前提。當(dāng)前，大陸手機市場政府政策的力量逐漸沒落，市場的力量日漸強勢，外包市場逐漸向正常化方向發(fā)展，向國際價值鏈分布與整合的大方向靠攏。而從當(dāng)今的手機產(chǎn)業(yè)外包市場來看，外包異常發(fā)達，價值鏈分化趨勢日益明顯。在產(chǎn)業(yè)市場上，大陸手機企業(yè)正受到來自不同水平價值鏈和垂直價值鏈上的眾多競爭廠商的強力挑戰(zhàn)。隨著3G腳步的臨近，很多跨國手機廠商紛紛將利潤日趨減少的生產(chǎn)環(huán)節(jié)外包出去，為把持下一代移動通信市場的技術(shù)大門做著各項準(zhǔn)備。手機代工巨頭偉創(chuàng)立等卻紛紛殺向大陸市場，直接將生產(chǎn)車間搬到了諾基亞等手機企業(yè)基地附近，爭取外包訂單已急不可待。而蟄伏大陸昆山等地多年的臺灣代工廠商更是扯起了自有品牌的大旗，和大陸廠商形成了直接競爭。再有就是，隨著專業(yè)分工的程度提升，手機零部件生產(chǎn)外包市場日漸成熟，這種趨勢所催生出的手機新價值鏈、新的服務(wù)模式都對大陸手機企業(yè)形成了挑戰(zhàn)。當(dāng)然，這也是借力智能手機而涌起的聯(lián)想等國產(chǎn)手機新軍得以成功的原因。

(3)選擇合適的生產(chǎn)外包戰(zhàn)略?；赟WOT分析的基礎(chǔ)，立足自身核心競爭力，把握動態(tài)競爭原則適時調(diào)整，國產(chǎn)手機企業(yè)就可以選擇適合自身資源與能力的生產(chǎn)外包戰(zhàn)略，提高自身在產(chǎn)業(yè)價值鏈的競爭能力，只有這樣才能在專業(yè)化分工中獲得更大的發(fā)言權(quán)，真正享有生產(chǎn)外包的利益。

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