多元化戰(zhàn)略是餡餅 還是陷阱

[摘要] 本文以海爾的多元化經營戰(zhàn)略為例，介紹了其多元化的進程，分析了其在非相關多元化過程中出現(xiàn)失誤的原因，并且對海爾今后的多元化發(fā)展提出了若干建議。實施多元化戰(zhàn)略必須要以企業(yè)自身的核心競爭力為基礎，以增強核心競爭力為目的，適度的多元化才是主流。

[關鍵詞] 多元化 戰(zhàn)略 海爾 非相關多元化

多元化經營是企業(yè)在成長過程中的一種經營戰(zhàn)略，是美國經營戰(zhàn)略專家H. IgorAnsoff1957年在其所著《公司戰(zhàn)略》一書中提出的四大基本經營戰(zhàn)略之一。多元化經營戰(zhàn)略能否增加企業(yè)績效，是“餡餅”還是“陷阱”，學術界的爭論一直沒有停止過。

一、國內外的研究現(xiàn)狀

Rumelt（1974）對多元化戰(zhàn)略的研究具有深化意義，第一次將相關多元化與非相關多元化區(qū)分開來，得出的結論是相關型和主導型多元化企業(yè)經濟績效最好，而經濟績效最差的是非相關多元化及垂直結合型企業(yè)。Lang和Stulz(1994)分析了多元化對Tobin－Q值的影響，結果發(fā)現(xiàn)Q值與公司多元化之間呈負相關關系。Berger和Ofek(1995) 通過構造相對價值指標，研究發(fā)現(xiàn)多元化可以減少公司價值的13%～15%。Villalonga( 2004)發(fā)現(xiàn)Compustat 企業(yè)存在多元化折價，而BITS 企業(yè)則存在多元化溢價。我國學者劉力（1997）得出的結論是企業(yè)多元化經營程度與企業(yè)的經營效益和資產負債率之間基本上不存在相關關系。李敬（2002）對1997年中國105家上市公司進行了實證研究，發(fā)現(xiàn)從整體上看，我國企業(yè)的多元化經營水平與企業(yè)的績效呈顯著負相關關系。

二、海爾集團的非相關多元化戰(zhàn)略分析

1.海爾的多元化之路

海爾以生產電冰箱起家，從1992年起，海爾開始了相關多元化發(fā)展，首先進入電冰柜和空調行業(yè)，1995年進入洗衣機行業(yè)。冰箱、空調、冰柜和洗衣機成為拉動海爾快速發(fā)展的“四駕馬車”。然而，當海爾1995年開始其非相關多元化道路后，它的發(fā)展開始受到人們的置疑，先是進入醫(yī)藥領域，隨后又進入保健品、餐飲、電腦、手機、軟件、物流、金融等十多個領域，跨度之大，涉及產業(yè)之多令人目不暇接。海爾在藥業(yè)方面按照保健品的運作模式做OTC，違背了市場規(guī)律；剛進入家居業(yè)的海爾設立了高利潤目標，而忽視了腳踏實地去補好在家裝設計和施工工藝上的功課；2001年以來，海爾在金融業(yè)大張旗鼓地擴張，而收獲甚微；早在1998年，海爾就進軍PC領域，至2001年，一直處于虧損狀態(tài)，2006年，海爾又將重點放在了筆記本上，但筆記本市場的競爭已趨于白熱化，還不能說這次戰(zhàn)略調整使海爾電腦走出低谷；2005年海爾手機業(yè)務營業(yè)額上半年大幅下跌約51%，虧損6570萬港元，導致海爾電器(1169.HK)營業(yè)額比去年同期減少23%，上半年虧損3.9億港元。

2.海爾非相關多元化戰(zhàn)略失敗的原因分析

筆者認為這首先是一個“時機”問題。按照多元化理論， 企業(yè)多元化首先是相關多元化， 只有在相關多元已經完全確立了企業(yè)不可動搖的市場地位以后， 才能進行非相關多元化。海爾在相關多元化道路上的使命還沒完成，還沒有形成穩(wěn)固的市場信念，就急于走非相關多元化道路。

如果尋求其深層次原因，就是海爾的核心競爭力不足以支撐其進入的每一個行業(yè)。我們把海爾的核心競爭力總結為靠服務來支撐其品牌的那些經驗、技能和知識的整合能力。海爾的問題就是將這個在家電業(yè)獲得成功的核心競爭力延伸到了手機、金融、家居、藥業(yè)等，品牌的延伸就像一根橡皮筋，拉得越長，它就變得越疲弱。海爾品牌在一個行業(yè)領先并不代表能在所有的行業(yè)都占據(jù)優(yōu)勢，因為每個行業(yè)都有其獨特的消費需求和核心價值文化，而一個品牌的核心價值是有限的，并不能適應每個行業(yè)的消費需求。

三、對海爾多元化戰(zhàn)略的一些建議

海爾作為中國第一家電企業(yè)，在許多方面是成功的，值得國內其他企業(yè)學習，但在非相關的道路上也確實出現(xiàn)了一些失誤。綜上所述，筆者認為，首先是對于那些拖后腿的行業(yè)，海爾可以考慮找合作伙伴，通過對方的力量幫助其度過難關，或者可以考慮直接剝離一些產業(yè)，分化虧損資產；第二是要建立有效的決策支持系統(tǒng)，美國經濟學家羅爾（Roll）提出的“自大假說”認為管理者由于雄心、自大或過于驕傲，在評估機會時容易犯過分樂觀的錯誤。企業(yè)在制定重要戰(zhàn)略規(guī)劃時還是應該建立具有自己特色的、有效的決策支持系統(tǒng)，以免因個人決策失誤導致整個企業(yè)戰(zhàn)略的失誤；第三，任何一個行業(yè)都有一個輪回周期，20世紀80年代或20世紀90年代投入使用的電冰箱、洗衣機、絕大多數(shù)到了報廢期，海爾能否把握住這次機會，我們還將拭目以待。

通過分析海爾的多元化之路，也能給國內其他企業(yè)有所啟示，應當在培育核心競爭力的基礎上實施相關、低度的多元化戰(zhàn)略，并且實行多元化戰(zhàn)略后，企業(yè)應當建立適當?shù)慕M織結構，并根據(jù)條件變化調整各項多元化業(yè)務。只有這樣，企業(yè)的多元化戰(zhàn)略才會成功，多元化企業(yè)才能夠取得較好的經濟績效。

參考文獻：

[1]Rumelt R.P.Strategy， Structure， Economicsperforation[M].Harvard UniversityPress，1974

[2]Lang， L.H.P.corporate diversification and firm performance[J].Journal of Political Economy，1994，(102):1248～1280

[3]Berger，Philip G and Eli Ofek．Diversification，s effect on firm value．Journalof Financial Economics，1995(37）：39～65

[4]Villalonga.B．Diversification discount or premium?New evidence from the business information Tracking Series．Journal of Finance，2004，(59）：479～506

[5]劉力:多元化經營及其對企業(yè)價值的影響[J].經濟科學，1997，(3):68～74

[6]李敬:多元化戰(zhàn)略[M].上海：復旦大學出版社，2002，11