多年厚積，一朝噴薄

有人說(shuō)是《沉思錄》成就了中央編譯出版社，讓她在短時(shí)間內(nèi)一舉成名。但在市場(chǎng)上已有幾個(gè)不同版本的情況下，能把一本兩千年前古羅馬皇帝成就于征戰(zhàn)倥傯中的、關(guān)于哲學(xué)人生的思考書(shū)，做成短短幾個(gè)月銷(xiāo)售超過(guò)數(shù)十萬(wàn)冊(cè)的暢銷(xiāo)書(shū)，并帶動(dòng)一批高端小眾圖書(shū)的出版及熱銷(xiāo)，靠的肯定不只是運(yùn)氣。那么，幾年前這個(gè)不起眼的中小型出版社，是如何成為今天這匹銳氣十足的黑馬的？帶著疑問(wèn)與好奇，記者走訪了中央編譯出版社社長(zhǎng)兼總編輯和龑。

暢銷(xiāo)契機(jī)，跑贏品牌

出版參考：有人說(shuō)是《沉思錄》成就了中央編譯出版社，您怎么看這個(gè)問(wèn)題？

和龑：我認(rèn)為《沉思錄》這本書(shū)的成功是中央編譯出版社歷代員工多年的，尤其是近三年的積淀，為她提供了一個(gè)破繭而出的機(jī)會(huì)，可以說(shuō)是厚積薄發(fā)。如果一個(gè)出版社沒(méi)有長(zhǎng)期的積累，單憑一本書(shū)，是不可能樹(shù)立起品牌的。

出版參考：《沉思錄》為何會(huì)暢銷(xiāo)，你們是如何策劃與營(yíng)銷(xiāo)的？

和龑：我來(lái)中央編譯出版社之初，就確立了以小眾常銷(xiāo)產(chǎn)品立社的宗旨。去年年底，我們從網(wǎng)上看到一篇文章，說(shuō)溫家寶總理和美國(guó)前總統(tǒng)都將《沉思錄》這本書(shū)作為枕邊書(shū)，我們就立即做了一個(gè)調(diào)查，發(fā)現(xiàn)市場(chǎng)上已有的幾個(gè)版本，大多都庫(kù)存不足，或供貨不暢。于是我們立即拍板上馬，不到一個(gè)星期就出書(shū)了。其實(shí)對(duì)于這本書(shū)，除了有數(shù)的幾篇書(shū)評(píng)外，我們沒(méi)有做任何宣傳推廣活動(dòng)。這本書(shū)的熱銷(xiāo)，最初主要是網(wǎng)上銷(xiāo)售的推動(dòng)，在卓越亞馬遜網(wǎng)推出的第一天，就銷(xiāo)售了2000多冊(cè)。而隨即而來(lái)的地面店的熱銷(xiāo)反過(guò)來(lái)又極大地推動(dòng)了網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售，引發(fā)了團(tuán)體購(gòu)書(shū)。

當(dāng)然，《沉思錄》能持續(xù)暢銷(xiāo)，還在于我們不斷推出后續(xù)產(chǎn)品。在中文版暢銷(xiāo)后，我們連續(xù)出版了這本書(shū)的英文版、英漢對(duì)照版、青年勵(lì)志版以及員工培訓(xùn)版，插圖典藏版和領(lǐng)導(dǎo)干部參考版也將陸續(xù)推出。同時(shí)，我們還及時(shí)推出了亞當(dāng)·斯密的全譯本《道德情操論》，銷(xiāo)售一個(gè)月已逼近5萬(wàn)冊(cè)。

出版參考：在《沉思錄》暢銷(xiāo)后，你們是如何利用一本書(shū)來(lái)打造出版社品牌的？

和龑：其實(shí)，品牌的建立是一個(gè)不斷努力，逐步強(qiáng)化的過(guò)程。《沉思錄》成功后，我們還趁熱推出了一系列古代哲人對(duì)人生、對(duì)社會(huì)、對(duì)未來(lái)思考的“經(jīng)典日新書(shū)系”，取意于“茍日新，日日新，又日新”。這個(gè)系列包括《沉思集》、《道德情操論》、《蒙田隨筆》。

應(yīng)該說(shuō)，我社之所以能很快在《沉思錄》的基礎(chǔ)上做強(qiáng)自己的品牌，主要因?yàn)樵诖酥耙呀?jīng)有了很好的積累，如近幾年出版的《西方思想史》、《美的歷史》、《色彩的性格》、《社會(huì)主義體制》、《奔向自由》等，這些書(shū)都已面市好幾年，但至今每年單品銷(xiāo)售還大都在30萬(wàn)元以上。近日我們準(zhǔn)備出版繼《第三次浪潮》后在西方引起廣泛關(guān)注的暢銷(xiāo)書(shū)《小趨勢(shì)》、《大事件》，這兩本書(shū)開(kāi)機(jī)都在5萬(wàn)冊(cè)以上。

出版參考：現(xiàn)在出版社給自己的定位是什么？是如何做的？

和龑：通過(guò)幾年的摸索，我認(rèn)為中央編譯出版社要想做精做強(qiáng)，一定要找準(zhǔn)定位，塑造品牌，才能形成自己的特色。我們把中央編譯局的編譯、學(xué)術(shù)優(yōu)勢(shì)作為我社的定位所在，把馬克思主義研究、政治學(xué)、哲學(xué)、政黨制度研究、協(xié)商民主研究等板塊作為自己的強(qiáng)勢(shì)產(chǎn)品定位。對(duì)于我們這樣的中小型出版社，做學(xué)術(shù)圖書(shū)首先是做精，學(xué)術(shù)領(lǐng)域要精、著譯者隊(duì)伍要精、書(shū)稿質(zhì)量更要精，在做精的基礎(chǔ)上求得發(fā)展，爭(zhēng)取做強(qiáng)，而不必為了應(yīng)付市場(chǎng)，將學(xué)術(shù)選題做得面面俱到。

當(dāng)然為了出版社的生存與發(fā)展，我們也不可能只做這些高端的小眾圖書(shū)，也要做大眾圖書(shū)。我社對(duì)大眾圖書(shū)的定位是：要有溝通東西方思想文化、傳承人類(lèi)文明的高品格、以及長(zhǎng)久的生命力?，F(xiàn)在我社的策略是以高端的小眾圖書(shū)來(lái)主導(dǎo)鑄就品牌，形成出版社的特色；以高品格的大眾圖書(shū)來(lái)創(chuàng)造效益，做強(qiáng)出版社。

網(wǎng)售直銷(xiāo)，順風(fēng)順?biāo)?/p>

出版參考：《沉思錄》的暢銷(xiāo)，網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售起到了很重要的作用，那么社里是如何利用這個(gè)新興的銷(xiāo)售渠道的？

和龑：今年是本社開(kāi)展網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的第三年，現(xiàn)在我們社網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的增長(zhǎng)速度比當(dāng)當(dāng)網(wǎng)還要快，第一年即2006年整個(gè)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售不足50萬(wàn)碼洋，2007年近200萬(wàn)碼洋，而今年上半年就已逼近400萬(wàn)碼洋，估計(jì)今年會(huì)超過(guò)800萬(wàn)碼洋。

我認(rèn)為，網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售是一種趨勢(shì)，而且我社的圖書(shū)品種尤其是面向高端讀者群的小眾圖書(shū)、專業(yè)書(shū)更適合網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售。如我社的《色彩的性格》、《美的歷史》、《圣經(jīng)的歷史》網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售都占到了總銷(xiāo)售額的60%以上。而《沉思錄》到現(xiàn)在為止，網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售已超過(guò)50%。另外，我社針對(duì)一些行業(yè)高端產(chǎn)品，適時(shí)開(kāi)發(fā)了直銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò)，我社以政治學(xué)、政黨政治、人民政協(xié)等內(nèi)容為主的圖書(shū)直銷(xiāo)品種已近百種，亦取得了不俗的業(yè)績(jī)，個(gè)別高端產(chǎn)品能直銷(xiāo)近5萬(wàn)冊(cè)。

出版參考：在網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售中，社里的主要合作伙伴有哪些？您如何看待這個(gè)新興的銷(xiāo)售渠道？

和龑：現(xiàn)在，社里的網(wǎng)站上也有自己的網(wǎng)上書(shū)店，但銷(xiāo)量很少，主要是起到一個(gè)宣傳、展示的作用。我們主要是通過(guò)網(wǎng)絡(luò)中盤(pán)，目前合作最多的是當(dāng)當(dāng)網(wǎng)，占整個(gè)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售的40%；其次是卓越亞馬遜，占30%；其余的就是與99網(wǎng)上書(shū)城、淘寶網(wǎng)、藍(lán)色暢想網(wǎng)以及一些單位的內(nèi)部網(wǎng)站等都有合作。

我們希望國(guó)內(nèi)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售商以及廣大的網(wǎng)絡(luò)讀者，能攜起手來(lái)，共同完善維護(hù)網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售。網(wǎng)絡(luò)銷(xiāo)售商們切不可圖一時(shí)眼前小利，而一味靠壓折扣，靠無(wú)節(jié)制地降折促銷(xiāo)來(lái)逢迎市場(chǎng)和讀者，十余年前的掛歷市場(chǎng)、近年的教輔市場(chǎng)因無(wú)節(jié)制地降折促銷(xiāo)而引發(fā)的崩盤(pán)慘狀應(yīng)引起我們的警惕，尤其應(yīng)引起業(yè)界決策層的關(guān)注。

中西結(jié)合，人才為先

出版參考：近兩三年中央編譯出版社的變化，在行業(yè)內(nèi)可以說(shuō)是有目共睹的，這種質(zhì)的變化社里是如何做到的？

和龑：我的治社方法簡(jiǎn)單地說(shuō)就是“先西醫(yī)后中醫(yī)”。2005年下半年我到編譯社后，面對(duì)合作、資助版圖書(shū)占70%以上，回款不足800萬(wàn)元，流動(dòng)資金百余萬(wàn)元的窘狀，為解決生存問(wèn)題，只能對(duì)各種病痛直接動(dòng)手術(shù)。除去盡快回收貨款、整理客戶、處理呆死壞帳外，還撤并了行政冗員和多余的行政機(jī)構(gòu)。從2006年下半年開(kāi)始采用以治本為目的的中醫(yī)療法，即明確本社定位和產(chǎn)品定位。同時(shí)，制定和完善一批業(yè)務(wù)和行政規(guī)章制度。力抓本版書(shū)，嚴(yán)控合作書(shū)，并根據(jù)本社特色組建版權(quán)部、策劃室和外文編輯室。并且逐步建立起本社的著譯編者、市場(chǎng)客戶、出版內(nèi)容等各種資源庫(kù)，通力打造出版社品牌，解決出版社發(fā)展的長(zhǎng)治久安問(wèn)題。

我們現(xiàn)在的選題論證會(huì)要求編輯、發(fā)行人員都參加，每個(gè)選題都要從社會(huì)效益與經(jīng)濟(jì)效益兩方面來(lái)論證。同時(shí)，在管理上還把編輯的自身利益與圖書(shū)的發(fā)行效益掛鉤。我們的發(fā)行員是按月按客戶考核獎(jiǎng)懲，考核指標(biāo)包括回款、發(fā)貨、到貨、上架、陳列、退貨、賬期、業(yè)務(wù)拓展、信息反饋等10余條指標(biāo)。編輯也一樣，只要編輯策劃的圖書(shū)當(dāng)年單品銷(xiāo)售超過(guò)30萬(wàn)碼洋，即時(shí)給編輯兌現(xiàn)獎(jiǎng)金。

年終獎(jiǎng)的分配在每個(gè)社都是最頭痛的問(wèn)題，我們現(xiàn)在也通過(guò)指標(biāo)系數(shù)，把這個(gè)問(wèn)題透明化、簡(jiǎn)單化了。現(xiàn)在社里的年終獎(jiǎng)分配大格局，編輯是1，發(fā)行0.9，行政人員是0.7～0.8。開(kāi)始有人有看法，但隨著職工生活待遇、收入水平的不斷提升，大家在分配問(wèn)題上意見(jiàn)很少了。其實(shí)只要讓職工能看到希望，他們就能煥發(fā)出無(wú)盡的工作激情，創(chuàng)造出更多的財(cái)富。

出版參考：在出版社這幾年的發(fā)展中，你感覺(jué)什么最重要？為什么？

和龑：現(xiàn)在我深刻地體會(huì)到，在出版社的發(fā)展中，“人”永遠(yuǎn)是第一位的。因?yàn)槌霭嫘袠I(yè)是一個(gè)特殊的行業(yè)，每一種圖書(shū)都是不同于另一種圖書(shū)的新產(chǎn)品，編輯的工作永遠(yuǎn)在變化與創(chuàng)新之中。

借用“外腦”，為我所用

出版參考：眾所周知，有些出版社借助工作室發(fā)展起來(lái)，但卻不愿公開(kāi)承認(rèn)現(xiàn)實(shí)，但您將這種合作稱之為利用“外腦”，從來(lái)不避諱。您感覺(jué)與工作室的合作，這幾年有什么變化？

和龑：出版社在與工作室合作方面，這兩年發(fā)生了很大的變化。從2007年下半年開(kāi)始，由于紙價(jià)上漲、市場(chǎng)風(fēng)險(xiǎn)加大等因素的影響，印刷成本大幅上漲，民營(yíng)工作室失去了先前已形成慣例的材料與賬期的優(yōu)勢(shì)，這對(duì)民營(yíng)書(shū)業(yè)，尤其是以做產(chǎn)品為主上游的民營(yíng)工作室產(chǎn)生了影響，致使大批民營(yíng)工作室難以為繼。所以民營(yíng)書(shū)業(yè)與出版社的合作模式也發(fā)生了很大的變化，原來(lái)傳統(tǒng)的出版社與民營(yíng)工作室平分主渠道與二渠道的合作模式，已占不到現(xiàn)有合作模式的30%。

現(xiàn)在的合作模式主要有以下幾種，一種是民營(yíng)工作室以策劃者的身份，策劃選題、組織稿件甚至設(shè)計(jì)營(yíng)銷(xiāo)方案，而后期工作則完全由出版社掌控，出版社以策劃費(fèi)或版稅的形式向工作室支付費(fèi)用。第二種是雙方分印，即由工作室策劃選題，出版社統(tǒng)一編輯、加工、設(shè)計(jì)，然后在對(duì)方有一級(jí)批發(fā)權(quán)的情況下采用雙方分印，共同策劃市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，分渠道發(fā)行，成本各自負(fù)擔(dān)。

出版參考：現(xiàn)在貴社與工作室合作中，主要采用的是哪種模式？是如何做到將工作室“為我所用”的？

和龑：現(xiàn)在我社采用的多為第一種模式，如我們與“華夏書(shū)網(wǎng)”的合作都是這種模式。出版社參與圖書(shū)選題的策劃與論證，圖書(shū)的編輯、審讀、錄、排、印制、倉(cāng)儲(chǔ)、物流、發(fā)行等環(huán)節(jié)也都在出版社掌控的范圍之內(nèi)，出版社完全占有主導(dǎo)地位。

在分印合作的模式中，本社的發(fā)行優(yōu)勢(shì)得到充分體現(xiàn)，一般的合作書(shū)，當(dāng)年本社所占份額一般在50%以上，第二年本社份額即能上升到70%以上，第三年后，合作方一般就退出了市場(chǎng)，這幾年在這種合作中本社單品銷(xiāo)售碼洋超過(guò)100萬(wàn)元的品種不在少數(shù)。

出版參考：除了上游外，在下游你們與民營(yíng)公司是如何合作的？

和龑：我們利用與民營(yíng)發(fā)行公司的合作關(guān)系，利用民營(yíng)公司觸角延伸廣泛的優(yōu)勢(shì)為出版社本版圖書(shū)拓展民營(yíng)渠道市場(chǎng)。在這種合作中，出版社除了正常的批發(fā)、零售，還可以以批量包銷(xiāo)的形式，將部分圖書(shū)批銷(xiāo)給民營(yíng)公司?，F(xiàn)在民營(yíng)渠道對(duì)一般圖書(shū)的市場(chǎng)覆蓋率已經(jīng)超過(guò)50%以上，本社產(chǎn)品對(duì)民營(yíng)公司的發(fā)貨和回款都占到我社總量的三分之一以上，而且民營(yíng)公司的退貨率遠(yuǎn)低于主渠道，其回款也較有些主渠道書(shū)店要好。我認(rèn)為隨著市場(chǎng)的逐漸完善，大浪淘沙，能活到今天的大多數(shù)民營(yíng)書(shū)店一定是有其生存的道理。