貝塔斯曼戰(zhàn)略調(diào)整，我們該借鑒什么

對于最近業(yè)界紛紛議論的貝塔斯曼事件，其實(shí)早在3月份本刊就發(fā)了封面文章《貝塔斯曼俱樂部將被出售？》。當(dāng)時從英國《金融時報(bào)》獲悉，貝塔斯曼計(jì)劃出售除德國以外的圖書俱樂部，也就是書友會，并把精力集中到增長更快的廣電業(yè)務(wù)上。這是新任CEO哈特穆·奧斯特洛夫斯基(Hartmut Ostrowski)上任，并來中國考察之后，對600多位董事宣講的全球戰(zhàn)略調(diào)整計(jì)劃。6月13日，從貝塔斯曼傳出了關(guān)閉在中國的38家連鎖門店的決定；7月3日，貝塔斯曼又宣布終止其中國書友會業(yè)務(wù)。預(yù)計(jì)隨后還會有相關(guān)消息傳來。從全球范圍來看，貝塔斯曼直接集團(tuán)主營的書友會業(yè)務(wù)的下滑已經(jīng)非常明顯。其會員數(shù)量下降，部分書友會連續(xù)虧損。實(shí)際上，不僅僅是中國業(yè)務(wù)出現(xiàn)了萎縮，也不僅僅是中國的書友會連續(xù)虧損。據(jù)悉，美國的書友會已經(jīng)準(zhǔn)備出售。

貝塔斯曼內(nèi)憂外患

當(dāng)然，貝塔斯曼在中國自身的經(jīng)營的確有不少問題，比如本土化的問題，客戶服務(wù)、經(jīng)營管理的問題，這些都是內(nèi)憂，但更重要的則來自于外患，外患有出版政策的限制、網(wǎng)絡(luò)書店的沖擊。江蘇鳳凰出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)總經(jīng)理陳海燕對貝塔斯曼之舉做了精辟的點(diǎn)評，他認(rèn)為原因有三，其一，貝塔斯曼俱樂部進(jìn)入大陸之時，當(dāng)時并未入世，并且按他的戰(zhàn)略就是不要贏利，為何？其意在出版上游，進(jìn)入之后，也策劃了一系列的圖書，可與上游的合作要想贏利也不那么容易，股東看不到未來贏利的希望；其二，由于當(dāng)初進(jìn)來時沒有取得零售權(quán)，沒有下游的物理網(wǎng)絡(luò)支撐，只是發(fā)展會員，會員太少，沒有規(guī)模效應(yīng)，會員太多，這種一對一服務(wù)的經(jīng)營模式，郵寄成本過高，服務(wù)很難跟上。后來連鎖銷售也不盡如人意。最后一個原因就是本土網(wǎng)上書店的沖擊，服務(wù)、價格沒有優(yōu)勢，所以最終被舍棄也是注定了的。業(yè)界專家周立偉、李薇薇、黃育海等也都作了類似深切而透徹的分析，在此不一一贅述。

可以預(yù)料，全球（德國除外）的“貝塔斯曼書友會將要迎來一場翻天覆地的變革”。號稱全球5500萬會員（有稱2800萬）的直接集團(tuán)對整個集團(tuán)的貢獻(xiàn)率不足20%，并持續(xù)下降。2007貝塔斯曼年收入188 億歐元，其中，直接集團(tuán)所占份額為13.2%，投入收益比并不理想。當(dāng)然，德國書友會除外，德國的聽書產(chǎn)業(yè)已成規(guī)模，并贏利穩(wěn)定。所以貝塔斯曼對德國以外的書友會采取行動，是資本逐利本性促使其戰(zhàn)略調(diào)整的重要原因。因其會員數(shù)量龐大，涉及面廣，故引起業(yè)內(nèi)外如此轟動。

貝塔斯曼舍舊求新，青睞新媒體

貝塔斯曼中國總部企業(yè)傳播部高級經(jīng)理崔娟對外言稱，貝塔斯曼只是在業(yè)務(wù)調(diào)整上有所動作，而且這些動作大多是積極的。記者寧愿相信這個評價。從貝塔斯曼不斷進(jìn)軍新媒體領(lǐng)域能夠看出，多媒體和新媒體是其未來主攻方向。全球數(shù)字化浪潮從根本上改變了讀者市場的閱讀、購買習(xí)慣，打破了國別、地域、語言習(xí)慣等一系列差異，對任何一個出版機(jī)構(gòu)和實(shí)體書店都是嚴(yán)峻挑戰(zhàn)。對貝塔斯曼亦不例外。google和雅虎等搜索引擎的成功更是讓貝塔斯曼看到了潛在的商機(jī)。在看到這些商機(jī)之后，再基于集團(tuán)旗下電視等公司的業(yè)務(wù)增長，最后下定決心向多媒體搜索引擎、向廣電投資，舍棄書友會這個雞肋，這應(yīng)該說是當(dāng)然之舉、明智之舉、果斷之舉。就像火箭發(fā)射，要保持火箭高速上升，已經(jīng)燃盡或沒有價值的推動器必須拋棄一樣，書友會是其蛻變前必須舍棄的舊殼。如果依然撐著這個13年不贏利的舊殼不放，那才說明貝塔斯曼及其股東何等遲鈍和麻木。而貝塔斯曼旗下集團(tuán)專攻企業(yè)服務(wù)的歐唯特集團(tuán)(Arvato Group)接手其網(wǎng)上書店業(yè)務(wù)，足以為其下一步戰(zhàn)略發(fā)展留下空間。（歐唯特服務(wù)集團(tuán)是歐洲最大傳媒服務(wù)供應(yīng)商，旗下?lián)碛邪ㄊ澜绲诙驝D生產(chǎn)商和歐洲第一大CD-ROM生產(chǎn)商、在歐洲處于領(lǐng)導(dǎo)地位的印刷公司、呼叫中心、數(shù)據(jù)管理、客戶關(guān)系管理公司等。）

從近兩年西方出版?zhèn)髅郊瘓F(tuán)頻繁兼并收購拋售的一系列事件中，我們會看到資本的力量迫使企業(yè)經(jīng)歷著擴(kuò)張——收縮——集中——再擴(kuò)張，依此循環(huán)的規(guī)律，貝塔斯曼收購美國蘭登書屋出版社、接管世界最大的獨(dú)立音樂公司Zomba，等等幾次具有重大意義的兼并和重組，在全球的傳媒及娛樂市場確立了穩(wěn)固的地位。并擠入美國、法國、中國、印度等各個國家，到現(xiàn)在收縮戰(zhàn)線，歸攏陣營，形成優(yōu)勢資源，并逐步挖掘到了具有核心競爭力的集中度高的產(chǎn)品線。這基本上是所有大型企業(yè)集團(tuán)的發(fā)展軌跡。

貝塔斯曼留給我們的思索

當(dāng)許多媒體在以《貝塔斯曼之死》《貝塔斯曼為何敗走中國書業(yè)》為題探討貝塔斯曼在中國失利的原因的同時，我們不妨從另一個視角探討一下貝塔斯曼的戰(zhàn)略調(diào)整對我們有什么借鑒意義。首先，其按照市場發(fā)展的趨勢及時調(diào)整戰(zhàn)略的當(dāng)機(jī)力斷是值得我們學(xué)習(xí)的。我們的許多出版企業(yè)一直是在按固有的思維模式運(yùn)行，無論是否能贏利，都死守在某一個地方，不敢越雷池一步，這種僵化的思維模式是應(yīng)該改變的，我們必須學(xué)會按照市場發(fā)展的規(guī)律調(diào)整戰(zhàn)略。當(dāng)我們在笑談貝氏經(jīng)典“贏利不是我們的目的，我們希望在中國發(fā)展一個健康長期的業(yè)務(wù)”不適應(yīng)中國國情之時，更應(yīng)該學(xué)習(xí)這個傳媒大鱷及時轉(zhuǎn)向的堅(jiān)決果斷。

其次，雖然貝塔斯曼在中國書業(yè)連鎖經(jīng)營業(yè)務(wù)方面撤軍，但其在經(jīng)營管理方面值得我們學(xué)習(xí)的東西很多。反思我國國有發(fā)行業(yè)，如果去掉教材教輔的發(fā)行，去掉事業(yè)單位時代留下的黃金地段和稅收政策等的優(yōu)惠，還擁有哪些優(yōu)勢資源？哪些能形成核心競爭力呢？

從貝塔斯曼在中國的實(shí)踐中我們應(yīng)該學(xué)會如何實(shí)現(xiàn)經(jīng)營創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、服務(wù)創(chuàng)新。陳海燕認(rèn)為，貝塔斯曼一直沒有贏利卻能挺13年的關(guān)鍵是其現(xiàn)金結(jié)算方式。上下游最理想的合作，應(yīng)該類似金融服務(wù)中的保付代理，銀行為企業(yè)發(fā)出的商品代付費(fèi)，債權(quán)從發(fā)行企業(yè)轉(zhuǎn)移給銀行，但這一前提是發(fā)行企業(yè)必須在銀行開戶，或者要有抵押。出版上游省去了催款的負(fù)累、欠款的風(fēng)險(xiǎn)，下游也不必一家一家地結(jié)算，省去很多麻煩。還有貝塔斯曼在縮短物流周期等方面的探索也值得我們借鑒。貝塔斯曼的專屬郵政編碼，發(fā)貨時，貝塔斯曼能自蓋郵戳、粘貼郵單，從而把物流周期縮短三到四天。還有貝塔斯曼的藍(lán)色沙發(fā)對知名作家的凝聚力等等。

貝塔斯曼在中國的活動留在我們記憶中的東西很多，值得我們回味。