迪斯尼ＶＳ華納：童話世界里的拼爭

作為動漫領(lǐng)域的競爭者，與迪斯尼追求全面發(fā)展不同。華納把賭注全部壓在了動畫的制作和開發(fā)上，即使其他消費者部站在了迪斯尼一邊。但只要最后稱雄的是“華納動畫”，那華納就能以勝利者的姿態(tài)藐視迪斯尼。

勇敢的蝙蝠俠、笨拙的維尼熊、伶俐的米老鼠、可愛的藍(lán)精靈、憨厚的史酷比、強大的獅子王……這一個個經(jīng)典的動畫形象，構(gòu)成了一代甚至幾代人生命長河中，無法不去回眸的“畫卷”。如果沒有這幅“畫卷”，獨特的動漫文化仿若“曾經(jīng)滄海”：如果沒有這幅“畫卷”，我們對動畫的深刻了解或許只能“夢里尋她”……

如今，動畫已經(jīng)成為一個時代的文化符號，而且這個時代仍在延續(xù)。在動畫時代，華納和迪斯尼是兩個抹不去的名字。它們的存在，如同一本打開的“動漫”歷史，承載了世人對經(jīng)典的眷戀、商家對動漫產(chǎn)業(yè)的青睞。

如果有一天，“蝙蝠俠大戰(zhàn)米老鼠”、“史努比挑戰(zhàn)獅子王”，請不要驚訝。就像肯德基和麥當(dāng)勞一樣，有你的地方必有我，華納和迪斯尼這對老冤家，總是在不知不覺中進(jìn)行著“童心未泯”的較量。

經(jīng)營策略：“情感光澤”PK“謹(jǐn)慎嚴(yán)肅”

迪斯尼——“嚴(yán)肅的”品牌哲學(xué)

在迪斯尼世界里，理想的實現(xiàn)不是靠運氣，它是一個精心策劃的過程。1923年，年輕的沃爾特·伊萊亞特·迪斯尼向叔父借了500美元，成立了一個生產(chǎn)動畫片的公司。幾乎沒有人想到，它竟然會成為一個遍及全球的娛樂業(yè)巨頭。

1928年，迪斯尼創(chuàng)造了米老鼠形象，并使它首次出現(xiàn)在同聲配樂的動畫片中，米老鼠和該部電影成就了他的首次重大成功。10年后，迪斯尼成功地完成了從正片播映前的附加短片到正片的飛躍。通過《白雪公主和七個小矮人》一片，他將第一部大型動畫片搬上了銀幕。這部動畫片的經(jīng)典之作在當(dāng)時獲得的票房收入幾乎是個天文數(shù)字：800萬美元——這是在電影票只有幾美分的情況下實現(xiàn)的。

迪斯尼清楚及格和優(yōu)秀之間的區(qū)別，并把它作為自己的經(jīng)營之道。但這并不應(yīng)使人產(chǎn)生一種錯覺，似乎迪斯尼純粹是個藝術(shù)家和幻想家。迪斯尼一直注重贏利，只不過他十分聰明，不讓自己的任何決定都受這一視角支配。

“我們?yōu)槭裁匆獮榱藥酌涝梦覀兊穆曌u當(dāng)兒戲呢?”直到今天，這句格言仍決定著公司的成功史，沒有其他任何公司像迪斯尼這樣使夢想變成創(chuàng)意，又使創(chuàng)意變成創(chuàng)新。帶著這一態(tài)度，迪斯尼在10多年時間里使動畫片從一個邊緣部門變成了娛樂業(yè)中一個新的有利可圖的藝術(shù)形式。但是，使迪斯尼獲得一個又一個成功的并不僅僅是他的不妥協(xié)，他也尤其善于將人們吸引到他的夢幻中來。他鍥而不舍地喚起蘊藏在員工心中的熱情，將這股熱情變成他們?nèi)硇牡耐度?，并用技術(shù)創(chuàng)新把兩者融合在一起。

華納——以“精”制動

在美國，TOM這個詞由于動畫片的影響已經(jīng)演變成了口語中“貓咪”的代名詞，可見這部動畫片如何的深入人心。但它卻是再傳統(tǒng)不過的華納動畫風(fēng)格了，即華納把電影產(chǎn)業(yè)中的標(biāo)準(zhǔn)很好地融合到了動畫片當(dāng)中，致使《貓和老鼠》的風(fēng)格較以前的動畫作品更電影化，節(jié)奏更快，動作更豐富，鏡頭也更華美。

但是現(xiàn)在，整個美國的動畫界都呈現(xiàn)出3D畫面粗獷、豪放、流暢、不拘一格的形象，給人的整體性的視覺沖擊力相當(dāng)強。因此，華納這一品牌經(jīng)過多年的打磨，似乎有點被公式化了。于是，華納動畫在2006年推出了振興計劃，其核心內(nèi)容就是保持華納在動畫電影領(lǐng)域中業(yè)已存在的品牌和競爭優(yōu)勢。由此擴大“華納動畫電影”的內(nèi)涵，使觀眾群體范圍更廣。

華納動畫的具體做法是：在華納兄弟集團(tuán)提出整體意見的前提下，以華納動畫創(chuàng)作班底為主體，再適當(dāng)吸收第三方加入，共同組建動畫設(shè)計經(jīng)營部，并致力于兩大目標(biāo)，情感經(jīng)營和卡通產(chǎn)業(yè)鏈的開發(fā)。這就在市場開發(fā)策略上為華納動畫產(chǎn)品的產(chǎn)業(yè)銷售提供了有利環(huán)境。

在這種“經(jīng)營策略”的支持下，華納的每部新動畫片開播之初，都要在“實際操作”的過程中“調(diào)查研究”，為的是避免在選題定位上與其他動畫公司同質(zhì)化、重復(fù)性競爭。同時，通過這樣科學(xué)務(wù)實的細(xì)致工作，華納動畫開創(chuàng)了一條“全齡卡通”的經(jīng)營路線，即受眾以幼兒和青少年為主，兼顧全民，覆蓋各個年齡段、不同職業(yè)的人群。

此外，華納動畫還改變了影片的設(shè)置理念，讓所有影片的設(shè)置都從產(chǎn)業(yè)出發(fā)。比如電影《史努比》和兒童品牌的戰(zhàn)略合作，全球共有12家頂尖的兒童用品商家參與其中，在電影策劃之初、節(jié)目設(shè)置之初，就和這些商家就卡通形象、節(jié)目炒作、活動開發(fā)等方面，進(jìn)行有步驟的戰(zhàn)略合作。通過“史努比”系列兒童營養(yǎng)品、“史努比”繪畫培訓(xùn)學(xué)校、“史努比”少年飛行比賽等一系列大型活動，引發(fā)巨大的社會反響，以此增強華納品牌的認(rèn)同感。

正因為找到了動畫制作最大限度的目標(biāo)觀眾群，所以，華納動畫在傳播理念和產(chǎn)業(yè)理念上都區(qū)別于其他國家和地區(qū)的動畫制作公司，形成了差異化的競爭優(yōu)勢。

營銷模式：“定點進(jìn)攻”PK“鏈?zhǔn)椒朗亍?/p>

迪斯尼——“定點進(jìn)攻”

2008年11月18日，米老鼠將要度過自己80歲的生日。一個動畫形象風(fēng)靡近80年，為迪斯尼公司帶來巨大的商業(yè)價值，這不能不令世人矚目。米老鼠，這只即將進(jìn)入80歲高齡的鼠星，在人們視覺中一直并未老去，至今仍然不停歇地游走在世界各地。如果把米老鼠看成是一個產(chǎn)品，從營銷和品牌的角度去解讀，迪斯尼的確可以給我們帶來更大的啟示。

好營銷從好產(chǎn)品開始

一個產(chǎn)品在市場上風(fēng)靡80年，而不斷創(chuàng)新的產(chǎn)品意識是保持產(chǎn)品生命力的關(guān)鍵：1928年，第一部有聲動畫片《汽船威利號》誕生，這一天也被定為米奇的生日；1932年，迪斯尼卡通動畫片《汽船威利號》獲得了奧斯卡特別獎；1950年，隨著電視的興起，米老鼠轉(zhuǎn)入小屏幕，成立了“米老鼠俱樂部”；1978年，米奇50歲生日的時候，它的名字被刻在好萊塢星光大道上，成為首位非人明星；1933年－1969年，迪斯尼公司獲得了奧斯卡獎牌35枚，成為獲得奧斯卡獎最多的制作公司；1955年，全球第一家主題公園——迪斯尼樂園成立，首度把電影業(yè)與旅游業(yè)相結(jié)合；1983年和1992年，迪斯尼以出賣專利等方式，分別在日本東京、法國巴黎建成了兩個大型迪斯尼主題公園：1955年以來，迪斯尼的市值已由20億美元漲至兩年前的900多億美元。根據(jù)2007年《福布斯》推出的“虛構(gòu)形象富豪榜”，最能掙錢的“卡通富翁”就是米老鼠和它的朋友們，價值58億美元。

娛樂就是財富

迪斯尼公司是舉世聞名的服務(wù)營銷公司，它的產(chǎn)品是娛樂，世界上沒有哪家公司提供的娛樂會比它多，每年都有2500萬人捅向迪斯尼世界。自從沃爾特創(chuàng)建迪斯尼動畫公司以來，米老鼠、布魯托、古菲、唐老鴨已經(jīng)讓全世界的孩子充滿歡笑。盡管世界各地對快樂的理解和表現(xiàn)都不一樣，但對迪斯尼品牌的“快樂”則有著令人吃驚的一致性。

品牌延伸成就企業(yè)長青

早期的動畫片不登大雅之堂，主要是插在電影前頭的“增值服務(wù)”，在播放電影前的幾分鐘里博觀眾一樂，和爆米花沒有太大的差別。比如當(dāng)年沃爾特為了改變這一困境，除了不惜工本配置音響外，還開創(chuàng)性地把黑白動畫片改成了彩色。當(dāng)時一部黑白片能賺到大約35000美元，采用彩色技術(shù)后成本增加，盈利減少到30000美元，但迪斯尼還是決定把制作中的黑白底片刮掉，全部重拍。1931年，米老鼠動畫片歷史性地獲得了奧斯卡獎。在電影院，米老鼠、三只小豬、白雪公主、皮諾曹……一個個鮮活的卡通形象開始活躍在銀幕上。

華納——“鏈?zhǔn)椒朗亍?/p>

任何一家具有現(xiàn)代精神的成功企業(yè)，無不具備自己獨特的經(jīng)營管理風(fēng)格。正是這種獨特風(fēng)格，使得該企業(yè)在激烈的競爭中脫穎而出，并經(jīng)過長期的沉淀而逐漸滲入企業(yè)的靈魂，華納正是這樣的一家成功企業(yè)。在多年的曲折發(fā)展中，華納形成了自己無比鮮明而獨特的企業(yè)經(jīng)營管理特色。這些特色有經(jīng)營上的，也有管理上的，它們不僅幫助它一步一步走向輝煌，也給同時代及后來者提供了寶貴的經(jīng)驗和榜樣。

品牌價值鏈

全球娛樂媒體企業(yè)中，華納可以說是實現(xiàn)其品牌價值的最大贏家。它僅依靠一個品牌，通過品牌的價值鏈來構(gòu)筑這么一個商業(yè)模式：它不追求主題在業(yè)界第一，也不追求電視節(jié)目在業(yè)界第一，它所追求的是每個商業(yè)活動都有華納品牌，通過品牌把各種商業(yè)連接起來，這就是華納所謂的品牌價值鏈的管理模式。

支持性沖突

在華納，經(jīng)常會邀請所有員工對一些問題發(fā)表自己的觀點并提出建議。在討論中，彼此之間的等級差別不見了，任何人都可以向管理層提出對電影劇本、公園項目或卡通形象的建議，這種自由討論的公司氣氛被稱為“支持式?jīng)_突”方式，并被當(dāng)做公司文化之一。特別是對數(shù)字技術(shù)的運用，讓華納成了一個全新電影領(lǐng)域的領(lǐng)跑者，進(jìn)一步鞏固了其在動畫片領(lǐng)域的優(yōu)勢，也激活了自身的生命之源。

調(diào)研促進(jìn)創(chuàng)新

為了準(zhǔn)確把握觀眾需求，華納很注重對“心理學(xué)”的研究工作。在這一理念指導(dǎo)下，華納站在觀眾的角度，審視自身每一項經(jīng)營決策，準(zhǔn)確把握觀眾需求動態(tài)，這些由公司的統(tǒng)計部、信訪部、營銷部、工程部，財務(wù)部和信息中心等部門，分工合作完成。

未來市場：競逐中國，勝算幾何

迪斯尼——低調(diào)擴張

迪斯尼并不是現(xiàn)在才認(rèn)識到中國市場的巨大潛力。像維亞康姆集團(tuán)、AOL時代華納、新聞集團(tuán)等公司一樣，迪斯尼也早早把觸角伸到了中國市場。從國際傳媒巨頭們逐步滲透國內(nèi)傳媒的發(fā)展歷程來看，莫不經(jīng)歷了從邊緣到中央、從非敏感行業(yè)到核心行業(yè)的漸進(jìn)過程，迪斯尼也是如此。

1978年，迪斯尼進(jìn)入中國，并從20世紀(jì)80年代開始向CCTV提供每晚30分鐘的動畫節(jié)目《米老鼠和唐老鴨》，很快米老鼠和唐老鴨成為中國最受歡迎的卡通明星，而大多數(shù)中國人正是通過米老鼠與唐老鴨知道了迪斯尼這個名字。但后來由于知識產(chǎn)權(quán)糾紛，迪斯尼公司撤銷了與中央電視臺的播出合同，自動退出中國市場。但中國龐大的受眾群體，讓迪斯尼公司難以割舍。1994年，迪斯尼以更大的舉措重返中國。就在那一年，迪斯尼公司向內(nèi)地的電視臺提供以最新迪斯尼動畫片為主的兒童電視欄目《小神龍俱樂部》，如今該欄目已覆蓋了全國31個省市的49家有線電視臺，擁有1.6億受眾，成為全國影響最大的青少年電視欄目之一。

同一年，迪斯尼控股的ESPN開始與上海有線電視臺進(jìn)行合作，上海有線電視臺成了當(dāng)時中國內(nèi)地第一家與ESPN合作的地方傳媒。以獨享的英超、西甲、意甲、NBA等世界著名體育賽事的體育轉(zhuǎn)播資源和低價位的費用優(yōu)勢，ESPN敲開了一個又一個地方電視臺體育轉(zhuǎn)播頻道的大門，從最初的與一家電視臺合作擴展到了30多家。后來，由于轉(zhuǎn)播費用、商業(yè)運作方式等方面的分歧，從1998年成都有線電視臺與ESPN終止合作開始，已經(jīng)有不少電視臺終止了與ESPN的合作，但ESPN在中國最大的消費市場——上海和廣州已經(jīng)扎下了根。

華納——循序漸進(jìn)

其實，華納和迪斯尼一樣，也是通過兒童節(jié)目進(jìn)入中國，但只是靠自己的內(nèi)容來塑造自己的品牌，沒有直接投資。因此，華納公司在中國獲得的收益與其全球總收入相比，可以說是九牛一毛。由于目標(biāo)一直盯在北美、歐洲、日本等發(fā)達(dá)國家，華納公司在中國的業(yè)務(wù)一直沒有很大的進(jìn)展。

從2000年年底開始，世界經(jīng)濟總體趨于低落，包括華納在內(nèi)的世界傳媒巨頭們，都希望能通過拓展亞洲尤其是中國市場來尋求新的盈利點。2001年，華納在中國的業(yè)務(wù)仍然主要在節(jié)目提供方面，而它的幾個競爭對手已經(jīng)明顯搶在了前面：維亞康姆“MTV天籟村”、新聞集團(tuán)的Channal[V]、Discovery等都已經(jīng)在中國的電視臺獲得了穩(wěn)定的播出時段，AOL時代華納在與中國的聯(lián)想集團(tuán)聯(lián)手搭建跨媒體平臺，甚至一些重量級遠(yuǎn)不能與迪斯尼比肩的娛樂文化傳播公司，都已成功涉足中國內(nèi)地。

華納當(dāng)然不會眼睜睜看著別人在中國市場大快朵頤而自己袖手旁觀，采取迂回戰(zhàn)術(shù)，從其他業(yè)務(wù)進(jìn)入中國市場。

其一是生產(chǎn)大量卡通形象玩具。通過吸引一部分顧客在卡通人物的消費，采取搭便車方式傳輸華納的娛樂文化，同時爭取在內(nèi)地建造屬于華納自己的文化氛圍：其二就是從網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)切入，先布下棋子作為過渡，等待時機成熟，再大力拓展其他業(yè)務(wù)。

與迪斯尼相比，華納在中國的起步晚了些。比如，除了動畫之外的其他產(chǎn)業(yè)，目前迪斯尼公司在中國境內(nèi)大約有2600家品牌經(jīng)營商店，其中包括設(shè)在家樂福里的銷售柜臺，他們還計劃到2009年把品牌經(jīng)營店的數(shù)目增加到6000家。過去十幾年，迪斯尼在中國市場的卡通形象消費品銷售額每年增幅都保持在18％到20％。但迪斯尼并不滿足，在把亞洲總部搬到上海后，進(jìn)一步加快了員工本土化速度，目標(biāo)是5年內(nèi)實現(xiàn)消費品收入增長5倍。盡管來得晚了些，華納公司的目標(biāo)卻以加速度運轉(zhuǎn)著——幾年內(nèi)開設(shè)200家專門店，在華納與港陸的規(guī)劃中，授權(quán)特許零售店將首先以上海、北京，廣州等城市為中心，向全國擴張，未來三年在內(nèi)地市場的業(yè)務(wù)將以每年增長50％的速度發(fā)展，未來五年內(nèi)在內(nèi)地市場設(shè)立數(shù)百個銷售點，這樣的野心一定會刺激著迪斯尼做出更大的反應(yīng)。

誠然，華納和迪斯尼動畫的拼爭，其實都存在于細(xì)節(jié)上的差別，誰要完善好自己的細(xì)節(jié)誰就可以把握住未來。不過，從兩者出產(chǎn)的電影和卡通片也不難看出，華納不僅有“湯姆貓”和“杰瑞鼠”這樣面向兒童的卡通形象，也不乏超人、蝙蝠俠、哈利·波特和指環(huán)王之類的成人偶像，而迪斯尼的受眾群基本上可以說是低幼兒童。兩者的優(yōu)勢也各不相同，迪斯尼的優(yōu)勢在樂園，而華納的優(yōu)勢在電影。

毋庸諱言，一個世紀(jì)以來，華納和迪斯尼賞心悅目的奇思妙想和永遠(yuǎn)年輕的卓越想力，征服了一代又一代的人，它們已成為世界大眾文化的重心。在全球娛樂媒體企業(yè)中，它們可以說是實現(xiàn)其品牌價值的最大贏家。更為值得人們樂道的是，它們的動畫作為一種產(chǎn)業(yè)，通過品牌的價值鏈把各種商業(yè)連接起來，在構(gòu)建全球網(wǎng)絡(luò)的同時，以自己的核心品牌，尋求著異乎尋常的多元化贏利點。

編輯 劉紫琪