品牌管理：從“綠洲型”到“燈塔型”

本土企業(yè)品牌管理發(fā)展的特點(diǎn)

本土企業(yè)從成長(zhǎng)之初面臨的就是一個(gè)不成熟的市場(chǎng)，它從一個(gè)完全封閉壟斷的計(jì)劃經(jīng)濟(jì)狀態(tài)快速轉(zhuǎn)入到全球開放的自由競(jìng)爭(zhēng)體系之中。一方面，中國(guó)企業(yè)面對(duì)激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，以及外資成熟品牌的包圍，在夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理前就急于通過快速有效的營(yíng)銷傳播樹立品牌知名度，突破重圍；另一方面，中國(guó)企業(yè)由于先天沒有經(jīng)歷過成熟而理性的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的洗禮，普遍缺乏專業(yè)的營(yíng)銷管理觀念、技能和組織，因此對(duì)品牌朦朧的認(rèn)識(shí)造成許多品牌誤區(qū)，例如，“品牌是靠廣告打出來的”，“做品牌就是做銷量”等。對(duì)品牌管理的認(rèn)識(shí)不足使得本土企業(yè)“缺乏品牌的核心價(jià)值”、“品牌缺乏整體規(guī)劃”、“品牌形象朝令夕改”、“品牌過度延伸”，導(dǎo)致本土企業(yè)品牌壽命普遍很短，未能走向永續(xù)經(jīng)營(yíng)。

從國(guó)際比較的角度看，品牌管理起點(diǎn)低是多數(shù)本土企業(yè)的共同點(diǎn)。因此，中國(guó)企業(yè)進(jìn)行品牌管理，不能簡(jiǎn)單地照搬國(guó)外先進(jìn)的模式，否則跨越太大反而對(duì)品牌管理不利。針對(duì)中國(guó)企業(yè)的實(shí)際情況，我們提出把本土企業(yè)的品牌管理看成是由品牌的“營(yíng)銷溝通管理”和“企業(yè)基礎(chǔ)管理”組成的雙重結(jié)構(gòu)。基礎(chǔ)管理是對(duì)營(yíng)銷溝通管理的支持和保障，如營(yíng)銷組織的構(gòu)建，資金的籌集、企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營(yíng)理念和人力資源管理等?；A(chǔ)不穩(wěn)，將很難搭建品牌管理的專門平臺(tái)，認(rèn)識(shí)這點(diǎn)對(duì)本土企業(yè)非常重要。因?yàn)榇蠖鄶?shù)本土企業(yè)與西方企業(yè)品牌管理的最大區(qū)別在于：前者在“品牌”旗幟下做著一般營(yíng)銷管理的工作，甚至忙著為基礎(chǔ)管理“補(bǔ)課”；后者則在完善的企業(yè)基礎(chǔ)管理下邁向品牌專門化管理階段。

“品牌”具有二元性，一是符號(hào)本性，二是戰(zhàn)略本性。前者決定了品牌管理與營(yíng)銷溝通有密切關(guān)系；后者決定了品牌管理與企業(yè)基礎(chǔ)管理乃至戰(zhàn)略管理聯(lián)系密切。因此，我們把“營(yíng)銷溝通”和“基礎(chǔ)管理”作為品牌管理的兩極支撐點(diǎn)，建立有中國(guó)本土特色的品牌管理雙重結(jié)構(gòu)，有效解釋中國(guó)本土企業(yè)品牌之路的成與敗，為中國(guó)企業(yè)品牌管理的實(shí)踐操作指明方向。

本土企業(yè)品牌管理模式：基本特征與演進(jìn)路徑

以企業(yè)基礎(chǔ)管理水平與營(yíng)銷溝通水平高低為兩個(gè)維度，我們將中國(guó)品牌企業(yè)分為花瓶型、燈塔型、綠洲型和茶壺型，并得出中國(guó)企業(yè)進(jìn)行品牌管理模式選擇的矩陣，箭頭所示為各類品牌管理模式之間的轉(zhuǎn)換路徑。

1.“燈塔型”企業(yè)：品牌平衡管理模式

這種模式對(duì)企業(yè)的要求較高，有兩個(gè)基本條件：一是企業(yè)已經(jīng)建立現(xiàn)代企業(yè)制度，具有較為成熟的管理體系，有著完善的營(yíng)銷組織結(jié)構(gòu)和管理職能，有很多廣告或營(yíng)銷的專家；二是處在其細(xì)分市場(chǎng)的領(lǐng)導(dǎo)地位，有著明確的戰(zhàn)略目標(biāo)，公司旗下?lián)碛械拿餍瞧放苹蛘呙餍钱a(chǎn)品為消費(fèi)者耳熟能詳，正邁向國(guó)際化，追求更高，更長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展。實(shí)行此類模式的如家電行業(yè)的“海爾”，IT行業(yè)的“聯(lián)想”，電信行業(yè)的“中國(guó)移動(dòng)”，服裝行業(yè)的“鄂爾多斯”，葡萄酒行業(yè)的“張?jiān)！钡取?/p>

案例：

以海爾集團(tuán)為例，初期企業(yè)管理層堅(jiān)持只干冰箱一個(gè)品類，通過砸掉不合格的產(chǎn)品，樹立起“真誠(chéng)到永遠(yuǎn)”的品牌核心價(jià)值，借助一款明星產(chǎn)品，迅速建立了企業(yè)本身的知名度。之后，用“海爾”作為主品牌，來涵蓋企業(yè)生產(chǎn)制造的系列產(chǎn)品以有效利用企業(yè)的社會(huì)影響力，同時(shí)啟動(dòng)副品牌戰(zhàn)略。對(duì)副品牌戰(zhàn)略的純熟駕馭使得海爾在市場(chǎng)運(yùn)作、傳播組合中花費(fèi)最小的成本卻達(dá)到了家喻戶曉的最佳效果。當(dāng)然，良好的效益還來源于科學(xué)的管理，經(jīng)過十幾年的不斷探索和完善，海爾形成了一套符合企業(yè)特點(diǎn)的、科學(xué)合理的管理方法——日清日高管理法，即OEC管理，形成企業(yè)內(nèi)部的良性運(yùn)轉(zhuǎn)機(jī)制，并造就出一支高素質(zhì)的員工隊(duì)伍。這樣，外部有效的營(yíng)銷溝通和內(nèi)部的良好管理相結(jié)合，使海爾具備了充分的實(shí)力成為中國(guó)家電業(yè)的領(lǐng)袖品牌，甚至在世界家電舞臺(tái)刮起中國(guó)風(fēng)。然而處于燈塔地位的海爾也做出了一些錯(cuò)誤的抉擇，其將主業(yè)延伸至與其主營(yíng)業(yè)務(wù)完全無關(guān)的手機(jī)、電腦，甚至藥業(yè)、物流、金融行業(yè)。目前的情況是，海爾電腦和手機(jī)無所作為，海爾藥業(yè)至今依然虧損，“海爾大嫂子面館”連鎖店也似乎開不下去了。海爾已然顯現(xiàn)出尋求多元化突破時(shí)所表現(xiàn)出來的品牌管理失衡的問題，其面臨的品牌管理任務(wù)更為艱巨。

從海爾的案例中可以看到，這種模式在具體操作程序上，表現(xiàn)為“內(nèi)外兼修”，內(nèi)部需成立品牌領(lǐng)導(dǎo)的組織機(jī)構(gòu)，明確品牌戰(zhàn)略的核心地位，建立企業(yè)的品牌文化；外部不斷強(qiáng)化營(yíng)銷溝通職能、提升品牌形象，累積品牌資產(chǎn)，達(dá)到對(duì)顧客的價(jià)值承諾和關(guān)系維系。而采取這一品牌管理模式的企業(yè)像“燈塔”一樣，為行業(yè)中的其他企業(yè)指明了前進(jìn)的方向。

企業(yè)此時(shí)的任務(wù)和目標(biāo)應(yīng)該是為企業(yè)的閑散資金尋找是否有更好的去處，或者是走國(guó)際化道路。但是一定要注意對(duì)品牌形象的保持和繼續(xù)加強(qiáng)內(nèi)部管理，大企業(yè)病是每個(gè)在此象限的公司都要注意的問題。

燈塔型企業(yè)實(shí)施品牌管理，不適合采用以“整合營(yíng)銷傳播”這樣的戰(zhàn)術(shù)性部門承擔(dān)品牌管理的所有大事，而是需要一個(gè)品牌戰(zhàn)略管理部門(委員會(huì))或領(lǐng)袖(團(tuán)隊(duì))來負(fù)責(zé)品牌管理。中國(guó)一些品牌意識(shí)較強(qiáng)的多元化企業(yè)集團(tuán)已開始設(shè)立專門的品牌管理部門，他們不再隸屬于市場(chǎng)營(yíng)銷部門，而直接歸屬于公司最高層決策人。品牌戰(zhàn)略管理部門或人員的主要職責(zé)就是把公司戰(zhàn)略落實(shí)到品牌戰(zhàn)略中，具體包括：

制定品牌管理的戰(zhàn)略性文件、規(guī)定品牌管理與識(shí)別運(yùn)用的一致性策略方面的最高原則；

建立母品牌的核心價(jià)值及識(shí)別，并使之適應(yīng)公司的文化及發(fā)展需要；

定義品牌架構(gòu)與溝通組織的整體關(guān)系，規(guī)劃整個(gè)品牌系統(tǒng)，使公司每一個(gè)品牌都有明確的角色；

品牌延伸、提升等方面戰(zhàn)略性問題的解決；

品牌審計(jì)、品牌資產(chǎn)評(píng)估，品牌傳播的戰(zhàn)略性監(jiān)控等。

2.“花瓶型”企業(yè)：營(yíng)銷溝通驅(qū)動(dòng)模式

這種模式適合于本土中小型企業(yè)。它們限于資金和實(shí)力有限，不可能進(jìn)行大規(guī)模的品牌投資，因此，宜以強(qiáng)化營(yíng)銷溝通職能，提升營(yíng)銷溝通水平為品牌管理的核心任務(wù)?？蓵呵覍⑵放乒芾懋?dāng)做是品牌傳播，從三個(gè)階段進(jìn)行推進(jìn)。首先，找到產(chǎn)品的USP(獨(dú)特的銷售主張)，通過宣傳產(chǎn)品的USP提高品牌知名度；其次，著眼于塑造品牌形象的傳播，使得品牌獲得消費(fèi)者的認(rèn)同；再次，真正的整合營(yíng)銷傳播，表現(xiàn)為有外部溝通，也有內(nèi)部溝通，內(nèi)外一致，是從終端用戶而非公司運(yùn)作的角度來規(guī)劃傳播——從以產(chǎn)品類別為基點(diǎn)轉(zhuǎn)變到以目標(biāo)市場(chǎng)為基點(diǎn)上來，從而培育消費(fèi)者忠誠(chéng)。

運(yùn)用此模式最典型的例子是改革開放后在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中摸爬滾打成長(zhǎng)起來的民營(yíng)企業(yè)，他們深諳營(yíng)銷溝通的各種手段和策略，對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的變化和特殊性有著強(qiáng)烈的敏感度，善于捕捉到各種市場(chǎng)機(jī)會(huì)，往往能夠抓住或者推出一個(gè)新的概念，融合富有創(chuàng)意的消費(fèi)者訴求，配合利用大量的廣告轟炸，撐起一個(gè)銷售奇跡，在短期內(nèi)完成企業(yè)或者產(chǎn)品品牌的塑造工作。從20世紀(jì)90年代初的孔府家酒和秦池，到21世紀(jì)初仍在上演的“腦白金”模式等可見一斑。

基于這種品牌管理模式所打造出的往往是企業(yè)基礎(chǔ)管理水平薄弱、營(yíng)銷溝通水平較高的“花瓶型”企業(yè)。這類企業(yè)依靠“營(yíng)銷溝通驅(qū)動(dòng)模式”快速打造出超高的品牌貢獻(xiàn)率，不過由于沒有基礎(chǔ)管理做支撐而單靠營(yíng)銷溝通來管理品牌，使得其品牌如花瓶，看似亮麗，但卻容易在缺乏根基的盲目擴(kuò)張中走向香消玉殞。

案例：

五谷道場(chǎng)是在此象限內(nèi)的典型企業(yè)，它的迅速成功到急轉(zhuǎn)直下的衰敗，無不是“花瓶型”企業(yè)最可能出現(xiàn)的情況。其快速崛起正是憑借一系列出色的營(yíng)銷手段和有效的溝通：其“拒絕油炸，留住健康”廣告通過大眾媒體的免費(fèi)炒作，“非油炸”的概念迅速搶占消費(fèi)者的心智資源。然而，在五谷道場(chǎng)依靠成功的營(yíng)銷溝通驅(qū)動(dòng)模式短期內(nèi)獲得市場(chǎng)認(rèn)同時(shí)，企業(yè)高層卻在高品牌貢獻(xiàn)率的迷惑之下，忽視了內(nèi)部存在的管理問題：冒進(jìn)擴(kuò)張、融資未遂以及戰(zhàn)略不當(dāng)導(dǎo)致了資金、人員、戰(zhàn)略方向無一不存在嚴(yán)重的問題，最終五谷道場(chǎng)內(nèi)部崩盤，一個(gè)本該有所作為的品牌就此隕落。

由此可見，此象限內(nèi)的企業(yè)往往由于“營(yíng)銷溝通驅(qū)動(dòng)模式”帶來的企業(yè)迅速發(fā)展，產(chǎn)品供不應(yīng)求，導(dǎo)致公司片面強(qiáng)調(diào)傳播導(dǎo)向，企業(yè)過分注重品牌管理的營(yíng)銷溝通水平支持，沾沾自喜于品牌知名度，忽略了品牌管理的基礎(chǔ)管理投入，形成“一條腿”走路的模式。由于“一條腿”在短期內(nèi)不單能堅(jiān)持走，甚至偶爾還能跳幾下，使得企業(yè)進(jìn)一步忽略了基礎(chǔ)管理的有效建設(shè)，結(jié)果不少品牌或者盲目延伸搞多元化，或者不能及時(shí)應(yīng)對(duì)品牌危機(jī)，或者在品牌建設(shè)上僅僅依賴廣告轟炸，春都、三株、孔府宴、飛龍、愛多、太陽(yáng)神、巨人等昔日名牌都已葬身于此“陷阱”。而隨著企業(yè)的不斷壯大，“一條腿”再難支撐企業(yè)，只能轟然倒下甚至從此一蹶不振。對(duì)于這類企業(yè)，要走出原來的窠臼，必須加大品牌的長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略規(guī)劃，在通過“營(yíng)銷溝通驅(qū)動(dòng)模式”獲得一定的品牌知名度后，應(yīng)及時(shí)加強(qiáng)企業(yè)的基礎(chǔ)管理建設(shè)，向“品牌平衡管理驅(qū)動(dòng)模式”轉(zhuǎn)換，做到企業(yè)基礎(chǔ)管理與營(yíng)銷溝通“兩手都要抓，兩手都要硬”?；A(chǔ)穩(wěn)固了，往哪里走都不怕。

3.“茶壺型”企業(yè)：基礎(chǔ)管理驅(qū)動(dòng)模式

這種模式適合我國(guó)基礎(chǔ)管理較好的大中型企業(yè)，尤其是所屬行業(yè)特征為產(chǎn)品技術(shù)含量較高或者顧客購(gòu)買產(chǎn)品時(shí)直接體驗(yàn)服務(wù)的企業(yè)。此類企業(yè)品牌形象的塑造更多依靠高性能的產(chǎn)品、優(yōu)質(zhì)的服務(wù)水平、迅捷的信息管理系統(tǒng)、獨(dú)特的競(jìng)爭(zhēng)資源等，企業(yè)經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略水平的高低將直接決定品牌形象塑造的結(jié)果，單純的廣告投入對(duì)于消費(fèi)者的購(gòu)買行為和品牌形象影響有限。因而，這種企業(yè)的最佳抉擇是“基礎(chǔ)管理驅(qū)動(dòng)模式”，將基礎(chǔ)管理夯實(shí)，從戰(zhàn)略高度管理顧客資產(chǎn)，建立顧客導(dǎo)向的組織機(jī)構(gòu)，引入和建設(shè)顧客關(guān)系管理系統(tǒng)(CRM)，維持并發(fā)展和顧客的互動(dòng)關(guān)系。然后輔助以高明的營(yíng)銷溝通手段，更好地實(shí)現(xiàn)品牌的廣泛傳播和高速成長(zhǎng)。

案例：

平安保險(xiǎn)是中國(guó)金融保險(xiǎn)業(yè)中第一家引入外資的企業(yè)，擁有完善的治理架構(gòu)和專業(yè)化的管理服務(wù)體系，保持著最佳的服務(wù)水準(zhǔn)。公司擁有中國(guó)金融企業(yè)中真正整合的綜合金融服務(wù)平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)了管理戰(zhàn)略、企業(yè)文化、IT技術(shù)、人力資源、資產(chǎn)管理、計(jì)劃管理和風(fēng)險(xiǎn)控制等集中統(tǒng)一，并建成由平安電話中心，互聯(lián)網(wǎng)中心，門店服務(wù)中心，業(yè)務(wù)員直銷四大體系整合而成的3A服務(wù)網(wǎng)絡(luò)，可以為個(gè)人客戶和企業(yè)客戶提供系列的個(gè)性化產(chǎn)品和服務(wù)。即使與國(guó)際同行相比，平安的專業(yè)服務(wù)質(zhì)量也毫不遜色。高效基礎(chǔ)管理顯現(xiàn)出的優(yōu)勢(shì)使中國(guó)平安在服務(wù)、信譽(yù)、企業(yè)形象、滿意程度、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力等方面均名列前茅，贏得了消費(fèi)者的信賴，并通過口碑傳播以最小的營(yíng)銷成本建立了自己穩(wěn)定的市場(chǎng)。在具備了成為行業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的一切“硬件”后，平安才逐步開始通過一系列營(yíng)銷溝通手段更深入地挖掘品牌資產(chǎn)。以“中國(guó)平安一平安中國(guó)”為核心傳播概念，構(gòu)成了平安保險(xiǎn)獨(dú)特的以正面訴求為主的傳播內(nèi)容，配以寓意深刻的廣告，感人至深的畫面，巧妙地契合了中國(guó)人心中對(duì)平安的祈望，使“平安”兩字深入國(guó)人心中，完成了與消費(fèi)者之間品牌溝通的主要內(nèi)容，也使企業(yè)形象煥然一新，贏得了更多消費(fèi)者信任。

由此可見，“基礎(chǔ)管理驅(qū)動(dòng)模式”造就的這類企業(yè)擁有科學(xué)的內(nèi)部管理制度、高效率的組織結(jié)構(gòu)和長(zhǎng)遠(yuǎn)的戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃，善于對(duì)資金和人才進(jìn)行管理，使得企業(yè)能夠笑傲于當(dāng)前的資本市場(chǎng)，只要有合適的產(chǎn)品或者機(jī)會(huì)，就一定能夠呼風(fēng)喚雨，開創(chuàng)一片天地。對(duì)于這些企業(yè)，首要的是保持并改進(jìn)企業(yè)的基礎(chǔ)管理，后期輔以一定溝通傳播手段，在總體戰(zhàn)略規(guī)劃下充分地利用公關(guān)、事件、廣告、忠誠(chéng)計(jì)劃等多種形式，有計(jì)劃地進(jìn)行持久的企業(yè)品牌形象塑造和品牌管理。否則，一味單純追求基礎(chǔ)管理的改進(jìn)、不能與消費(fèi)者做到有效溝通的企業(yè)就像一把“茶壺”，內(nèi)涵豐厚卻因壺嘴太小而無法將企業(yè)獨(dú)特的技術(shù)優(yōu)勢(shì)和產(chǎn)品優(yōu)勢(shì)完全呈現(xiàn)給市場(chǎng)。

這類企業(yè)品牌管理模式也要向“品牌平衡管理模式”轉(zhuǎn)變，在夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理的同時(shí)，將重點(diǎn)逐步轉(zhuǎn)移到如何將“壺蓋”打開——提升產(chǎn)品的品牌貢獻(xiàn)率，將企業(yè)有效的管理基礎(chǔ)轉(zhuǎn)變?yōu)楫a(chǎn)品的品牌力。

4.“綠洲型”企業(yè)：品牌權(quán)變管理模式

這種模式往往存在于有一定品牌認(rèn)知度但陷入困境的企業(yè)。例如具有悠久歷史文化的傳統(tǒng)“名牌”，如中藥連鎖“同仁堂”，黃酒行業(yè)中“女兒紅”等，長(zhǎng)期以來缺少現(xiàn)代的營(yíng)銷理念和傳播手段，造成品牌缺少鮮明的品牌形象和獨(dú)特的品牌內(nèi)涵，品牌呈老化態(tài)勢(shì)，并且，傳統(tǒng)管理機(jī)制的一些沉疴也使得品牌基礎(chǔ)管理機(jī)制僵化，營(yíng)銷職能不全，缺乏組織保障和專業(yè)人員，沒有總體的營(yíng)銷計(jì)劃，忙于應(yīng)付促銷廣告和軟聞等，有限的傳播預(yù)算，沒有實(shí)施顧客導(dǎo)向的有效手段等。我們將這類企業(yè)稱為“綠洲型”企業(yè)，盡管企業(yè)品牌在消費(fèi)者心目中具有一定地位，但由于營(yíng)銷溝通水平與基礎(chǔ)管理水平都做得不到位，因而企業(yè)若維持現(xiàn)狀不思進(jìn)取，則隨時(shí)會(huì)像沙漠中的綠洲一樣，行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)沙暴過后便消失不見。

這類企業(yè)要實(shí)施品牌管理，當(dāng)務(wù)之急是建立一個(gè)強(qiáng)大的市場(chǎng)營(yíng)銷部門。除了銷售部門外，營(yíng)銷部門要依賴大量的市場(chǎng)調(diào)研從事新產(chǎn)品開發(fā)、包裝設(shè)計(jì)、顧客服務(wù)、通路設(shè)計(jì)等。在不斷完善營(yíng)銷職能，提高營(yíng)銷水平的過程中進(jìn)行品牌管理。同時(shí)，以中高層品牌管理專業(yè)人員充當(dāng)協(xié)調(diào)營(yíng)銷職能的角色，將品牌專門管理與企業(yè)基礎(chǔ)管理相結(jié)合。這類企業(yè)的品牌管理關(guān)鍵點(diǎn)是如何利用現(xiàn)代傳播工具將逐顯老態(tài)的“名牌”轉(zhuǎn)化成在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下具有持久企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的品牌，同時(shí)夯實(shí)企業(yè)基礎(chǔ)管理，向現(xiàn)代企業(yè)制度轉(zhuǎn)換，為企業(yè)品牌可持續(xù)成長(zhǎng)提供養(yǎng)料。

多年前，上海冠生園集團(tuán)下的黃酒品牌“和酒”，別出心裁地將目標(biāo)市場(chǎng)瞄準(zhǔn)年輕一代，以“品和酒，交真朋友”為主要訴求點(diǎn)，為古老的黃酒注入了全新的海派文化：同時(shí)充分利用各種傳播溝通手段如包裝、廣告、渠道等給和酒樹立了“清新、淡雅”的黃酒形象，從而超越傳統(tǒng)名牌“古越龍山”成為滬上市民的首選品牌。此外，這類企業(yè)還需要積極引進(jìn)專業(yè)人才，推進(jìn)企業(yè)生產(chǎn)、管理、資源利用水平全面提升，夯實(shí)企業(yè)快速發(fā)展的根基，從而實(shí)現(xiàn)從綠洲型品牌到燈塔型品牌的轉(zhuǎn)變。

案例：

李寧的品牌重塑之路更為典型。作為一代“體操王子”所創(chuàng)品牌，“李寧”在成長(zhǎng)之初就具備高品牌知名度。機(jī)會(huì)帶來的高速成長(zhǎng)使得其前期所做的一切都圍繞生產(chǎn)質(zhì)量更好、產(chǎn)品更多的目標(biāo)進(jìn)行，只專注于分銷網(wǎng)絡(luò)的擴(kuò)大，卻忽視了長(zhǎng)期品牌戰(zhàn)略管理，最終，品牌面臨老化問題，遭遇了成長(zhǎng)的天花板。在IBM咨詢公司做出充分的品牌診斷后，李寧于2001年組建了營(yíng)銷部門，分設(shè)市場(chǎng)部、銷售部和營(yíng)運(yùn)支援部，全力負(fù)責(zé)品牌重塑工作。首先，通過內(nèi)部頭腦風(fēng)暴以及外部消費(fèi)者調(diào)研確立品牌新概念——“一切皆有可能”作為廣告訴求點(diǎn)，將目標(biāo)消費(fèi)群清晰定位于15－25歲的年輕消費(fèi)者。其次，與美國(guó)DRD設(shè)計(jì)事務(wù)所合作進(jìn)行李寧運(yùn)動(dòng)鞋的設(shè)計(jì)工作，致力于攻堅(jiān)顧客感知質(zhì)量，詮釋品牌理念。同時(shí)，在精心運(yùn)作下成為NBA和ATP在中國(guó)市場(chǎng)的官方合作伙伴，通過體育營(yíng)銷豐富品牌聯(lián)想，獲得目標(biāo)消費(fèi)者的品牌認(rèn)同。此外，由營(yíng)運(yùn)支援部負(fù)責(zé)建立品牌形象點(diǎn)，與消費(fèi)者進(jìn)行直接溝通。在實(shí)踐與探索中，李寧形成了一套適合自身的戰(zhàn)略管理模式和卓有成效的營(yíng)銷溝通體系，并在全國(guó)范圍內(nèi)建立ERP系統(tǒng)，使公司組織運(yùn)作順暢無阻，戰(zhàn)略執(zhí)行果斷快速，品牌重新煥發(fā)活力。作為2008年奧運(yùn)戰(zhàn)略特別制定的重要內(nèi)容之一，李寧在最近的廣告中創(chuàng)造獨(dú)特的“L”型英雄手勢(shì)，契合消費(fèi)群體的心理應(yīng)時(shí)應(yīng)景吹起一股新的時(shí)尚風(fēng)。今日的李寧公司，不僅是一家體育用品的創(chuàng)造企業(yè)，更已成為一種健康生活方式的傳播者、推動(dòng)者。

從“綠洲型”邁向“燈塔型”的案例比比皆是，企業(yè)所處行業(yè)的性質(zhì)、自身綜合能力以及現(xiàn)有的資源條件等差異與外界經(jīng)濟(jì)社會(huì)環(huán)境的復(fù)雜多變性決定了其演進(jìn)路徑并不是單一靜止的，而是動(dòng)態(tài)多元的。因而，我們將此品牌管理模式稱之為“品牌權(quán)變管理模式”。具體而言有三種路徑可循：

(1)綠洲型－花瓶型－燈塔型。這一演進(jìn)路徑適合沒有大量資金支持的中小企業(yè)。若想走這條演進(jìn)路徑，則必須先找到產(chǎn)品的差異點(diǎn)，最重要的是，通過高強(qiáng)度營(yíng)銷手段放大這一差異點(diǎn)，增加產(chǎn)品同消費(fèi)者的接觸面與接觸頻率，以此拉動(dòng)消費(fèi)，提高市場(chǎng)占有率，將品牌的知名度打響。然后，將品牌高速成長(zhǎng)后獲得的利潤(rùn)投入于基礎(chǔ)管理，夯實(shí)企業(yè)和品牌發(fā)展的根基，避免成長(zhǎng)之痛。如此良性循壞，必有作為。

(2)綠洲型－茶壺型－燈塔型。從綠洲型邁向茶壺型需要大量的資金支持，因?yàn)槠髽I(yè)基礎(chǔ)管理層的改造是一項(xiàng)巨大的工程。因而選擇這種演進(jìn)路徑的企業(yè)必然是大中型企業(yè)，并且所處行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)主要依賴于技術(shù)水平和服務(wù)質(zhì)量。這種行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)并不激烈，只要消費(fèi)者得到了滿意的消費(fèi)體驗(yàn)和服務(wù)體驗(yàn)，就會(huì)對(duì)品牌具有很高的忠誠(chéng)度。不過，一旦服務(wù)失敗將面臨更為巨大的品牌信任危機(jī)，因而，企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平的提高相對(duì)營(yíng)銷手段而言更為重要。只要夯實(shí)了企業(yè)基礎(chǔ)管理水平，滿足了顧客對(duì)產(chǎn)品功能利益的需求，就會(huì)自然而然擁有一大批忠誠(chéng)客戶，此時(shí)再利用一些營(yíng)銷手段作輔助，樹立高度重視優(yōu)質(zhì)服務(wù)的企業(yè)形象，放大顧客的口碑效應(yīng)，加深消費(fèi)者信任，就會(huì)事半功倍了。

(3)直接從“綠洲型”沖刺“燈塔型”。李寧就是這一路徑演變的最好例子。這類企業(yè)原先就有很高的商譽(yù)，只是其營(yíng)銷溝通水平以及企業(yè)基礎(chǔ)管理跟不上品牌的高速發(fā)展，遭遇了成長(zhǎng)瓶頸。此時(shí)，應(yīng)同時(shí)在這兩方面找原因，一方面發(fā)掘品牌的優(yōu)質(zhì)資源，一方面利用先進(jìn)的現(xiàn)代信息科技改進(jìn)企業(yè)的基礎(chǔ)管理水平，雙管齊下，實(shí)現(xiàn)越位成長(zhǎng)。

總結(jié)與展望

在中國(guó)當(dāng)前的市場(chǎng)上，營(yíng)銷溝通驅(qū)動(dòng)模式不失為一種可行模式。它最大的優(yōu)勢(shì)就是劍走偏鋒，一旦選點(diǎn)正確，能夠起到立竿見影的效果，短期內(nèi)開創(chuàng)一片天地，甚至從此創(chuàng)立一個(gè)強(qiáng)大品牌。正如前面分析，這種模式最容易成功但是失敗的可能性也非常大。企業(yè)特別是高層領(lǐng)導(dǎo)一定要有警惕之心，企業(yè)在通過強(qiáng)勢(shì)的營(yíng)銷投入取得市場(chǎng)成功后，不要被眼前的繁榮景象所迷惑，一定要夯實(shí)企業(yè)的內(nèi)部管理，為企業(yè)和品牌的二次提升夯實(shí)基礎(chǔ)。一句話，只有基礎(chǔ)好，發(fā)展才能穩(wěn)。

在基礎(chǔ)管理驅(qū)動(dòng)模式下，品牌管理成為企業(yè)發(fā)展到一定階段后的必然選擇。走這種發(fā)展模式的企業(yè)就好比科班出身，擁有豐富的管理經(jīng)驗(yàn)和強(qiáng)大的管理能力，走的是武學(xué)正宗的“由內(nèi)及外”的修煉法門，只要內(nèi)功強(qiáng)，外功當(dāng)然也不會(huì)差到哪里去。從長(zhǎng)遠(yuǎn)看來，這種模式最有底氣，應(yīng)變和解決問題的能力也很強(qiáng)，只要給予企業(yè)一定的發(fā)展時(shí)間，不愁成不了氣候。缺點(diǎn)就是在當(dāng)前不成熟且充滿機(jī)會(huì)的中國(guó)市場(chǎng)中，如果企業(yè)只是按部就班地著眼于練內(nèi)功，而忽視品牌管理和營(yíng)銷能力的提升，將喪失搶占品牌制高點(diǎn)的寶貴機(jī)遇。

營(yíng)銷溝通驅(qū)動(dòng)模式和基礎(chǔ)管理驅(qū)動(dòng)模式最終都要向品牌平衡管理模式演進(jìn)，營(yíng)銷溝通和基礎(chǔ)管理都是品牌管理不可或缺的兩個(gè)支撐點(diǎn)，缺一不可。進(jìn)入品牌平衡管理模式階段的“燈塔型”企業(yè)面臨更復(fù)雜的品牌架構(gòu)和組合戰(zhàn)略的管理和決策問題。

總之，品牌管理并非朝夕之功，企業(yè)要根據(jù)自身情況，選擇切實(shí)可行的模式。中國(guó)少數(shù)的優(yōu)秀大企業(yè)，可以向國(guó)外知名企業(yè)那樣實(shí)行專業(yè)化的品牌平衡管理模式，邁向品牌領(lǐng)導(dǎo)地位；而對(duì)于大多數(shù)企業(yè)來說，要在品牌基礎(chǔ)管理支持的兩極：營(yíng)銷溝通的投入與基礎(chǔ)管理的投入之間做出選擇和平衡。

編輯 海 容