之三：多元迷局

　　
　　報業(yè)的多元化之路到底應(yīng)該怎么走？會不會給報業(yè)集團帶來舍本逐末的后果？中國報業(yè)的多元經(jīng)營一度陷入迷局。
　　面對新興媒體的步步緊逼，報業(yè)的多元化發(fā)展似乎成為一種必然。
　　傳統(tǒng)報業(yè)經(jīng)營模式以廣告收入為主，收入來源結(jié)構(gòu)單一，受宏觀經(jīng)濟發(fā)展與政策因素影響深重，抗風(fēng)險能力較差，如《北京青年報》曾一度以房地產(chǎn)廣告為收入的主要來源，結(jié)果2005年受國家宏觀調(diào)控的影響，廣告收入一落千丈，至今也沒有恢復(fù)多少元氣。因此，無論學(xué)界還是業(yè)界均多次呼吁要降低報業(yè)收入過多依賴廣告收入的風(fēng)險，甚至有專家稱，報業(yè)收入中廣告收入占據(jù)50%的比重算是比較合理的收入結(jié)構(gòu)，多元化一時似乎成為報業(yè)經(jīng)營的救命方略。其實針對這一問題，一些報業(yè)老總也有著不同的觀點，如重慶日報報業(yè)集團社長陳荑茁在一次報業(yè)會議上發(fā)表觀點稱：報業(yè)集團發(fā)展的方向應(yīng)該是專業(yè)化而不是多元化；而有“標叔”之稱的羊城晚報報業(yè)集團社長梁國標則認為，只要是在相關(guān)產(chǎn)業(yè)鏈上的經(jīng)營多元化就是必要而有益的。觀點孰優(yōu)孰劣，不得而知。
　　浙江日報報業(yè)集團的多元化從效益上說無疑是成功的，2007年集團收入21億元，主營廣告收入為11億元，僅占到50%，單從數(shù)據(jù)上來說無疑是最為理想的收入結(jié)構(gòu)。但由于浙報集團多元產(chǎn)業(yè)的延伸觸角較廣，延伸到房地產(chǎn)項目、高新科技產(chǎn)品的經(jīng)營，甚至成立了專門的投資公司，這一度引起業(yè)內(nèi)同行的迷惑。浙報這種成功的多元化模式能再度復(fù)制嗎？報業(yè)的多元化之路到底應(yīng)該怎么走？會不會給報業(yè)集團帶來舍本逐末的后果？中國報業(yè)的多元經(jīng)營一樣陷入迷局。
　　
　　第一次浪潮??
　　
　　上世紀九十年代初期，伴隨著鄧小平南巡講話，我國的市場經(jīng)濟也萌動了早春激情，全國各條戰(zhàn)線思想大解放，紛紛鼓足干勁，力爭上游。在此背景下，中國報業(yè)也掀起了一次多元化的發(fā)展浪潮，全國報社幾乎一哄而上，懷著“以實業(yè)養(yǎng)報業(yè)”的良好愿望，開辦了各種各樣大大小小的經(jīng)濟實體，紛紛涉足房地產(chǎn)、貿(mào)易、賓館、醫(yī)藥等領(lǐng)域，但絕大部分弄潮兒最終折戟而返，毫不客氣地說，中國報業(yè)的第一次多元化進軍幾近全軍覆滅。以《南方日報》為例，“在短短三四年內(nèi)大量投資于與報業(yè)毫不相關(guān)的產(chǎn)業(yè)，虧損1.4億多元”。
　　這種“早春激情”下的“集體試水”， 可以用一句話來概括，叫做“熱情高，干勁大，但卻收效甚微”。大部分報社的經(jīng)營活動非但沒有取得預(yù)期的經(jīng)濟效益，相反還損失慘重。后來報人在總結(jié)失敗原因時認為：一是報社不能脫離本身優(yōu)勢即新聞主業(yè)去搞多種經(jīng)營；二是報人不擅長經(jīng)營實務(wù)；三是報業(yè)自身的經(jīng)營體制還不適應(yīng)按市場經(jīng)濟規(guī)律辦事，報社本身還不能做為一個市場主體，因此也不可能像企業(yè)那樣經(jīng)營實業(yè)。中國報業(yè)的第一次多元化浪潮由此告終。
　　時間一晃到新的世紀，我國的市場經(jīng)濟體制進一步完善，市場經(jīng)濟的觀念也早已深入人心。隨著多年的摸索和經(jīng)營，絕大多數(shù)報社基本能夠重新認識自身優(yōu)勢，找回自信，從其相關(guān)行業(yè)入手，進行了相應(yīng)的體制機制改革，中國報業(yè)開始嘗試第二輪多元化經(jīng)營。與第一次多元化浪潮相比，第二次的多元化發(fā)展明顯有些小心翼翼，他們大多立足與報業(yè)相關(guān)的產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢，如印務(wù)、舊報回收、物流配送等，當(dāng)然，由于范圍廣，業(yè)務(wù)熟悉，這些報紙也就順理成章地成為贏家，但光從其延伸的產(chǎn)業(yè)范圍來看，這是否稱得上真正的多元化卻還有待斟酌。與此相比，浙江日報報業(yè)集團的多元化似乎更具勇氣與膽識。
　　
　　浙報集團經(jīng)驗：嘗到了多元化的“餡餅”?
　　
　　浙江日報報業(yè)集團也正是經(jīng)過了長期的探索以后，意識到一條腿走路的單一經(jīng)營很難做大做強報業(yè)集團，新千年伊始，該集團開始有選擇地進行多元化經(jīng)營。浙報集團副社長、總經(jīng)理王一義說：“根據(jù)集團當(dāng)時的實際情況，我們的多元化瞄準了中國經(jīng)濟最熱的房地產(chǎn)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)和資本市場三個領(lǐng)域?！?br/>　　為了在資本運作方面有所發(fā)展，2003年，浙報集團專門建立了統(tǒng)一的對外投資平臺——新干線投資有限公司，在非報業(yè)領(lǐng)域開展投資經(jīng)營，以財務(wù)性、策略性投資為基礎(chǔ)，逐步形成戰(zhàn)略投資體系。
　　2003年，浙報集團和杭州化工研究所正式“攜手”，簽訂了杭州市化工研究所整體改制增資合同，集團通過新干線公司出資2000萬元成為杭化所改制后新公司的最大股東。浙報集團與杭州化工研究所的合作，不僅是一次知識與資本的合作，也是一次文化產(chǎn)業(yè)與科研院所的跨學(xué)科、跨領(lǐng)域的合作；既是科研院所深化改革的一次有益嘗試，也開創(chuàng)了報業(yè)參與科研院所改制、依托主業(yè)拓展相關(guān)產(chǎn)業(yè)的先河。據(jù)介紹，集團杭化所項目投資回報率已經(jīng)連續(xù)四年超過20%，杭化所改制用地市場化運作項目還將為集團帶來豐厚的回報。以此為模式，2004年，集團又斥巨資2400萬元，購置了省內(nèi)又一家科研院所改制公司——大立科技的股權(quán)，成為其第二大股東，并主導(dǎo)了大立科技的股份制改造。2008年2月，大立科技上市。隨著股權(quán)分置改革、法人股上市流通的全面實施，屆時，集團多元資產(chǎn)將實現(xiàn)“驚人一躍”的增值。集團通過新干線投資公司這一投資窗口，成功地進入高新技術(shù)領(lǐng)域。
　　2005年8月，浙報集團有限公司與綠城房地產(chǎn)集團有限公司簽訂合作協(xié)議，雙方共同投資成立浙江報業(yè)綠城投資有限公司，作為投資參與房地產(chǎn)開發(fā)項目的專業(yè)合作平臺，共同投資、開發(fā)、建設(shè)房地產(chǎn)項目，并共享收益。成立后的報業(yè)綠城公司，擁有一套完整的管理制度，包括財務(wù)管理制度、房地產(chǎn)開發(fā)項目公司資金管理制度、綜合管理制度等。目前合作項目開發(fā)進展順利，形勢喜人。去年，集團在福建的另一房地產(chǎn)項目在浙江產(chǎn)權(quán)交易所拍賣75%的股權(quán)，最后以高出起拍價3倍的價格賣出，集團收入2億元，實現(xiàn)了固有資產(chǎn)的大幅增值。
　　浙報集團在多元化經(jīng)營的道路上，2004年起連續(xù)三年，多元化產(chǎn)業(yè)經(jīng)濟效益超過集團利潤總額的30%。浙報集團無疑已經(jīng)嘗到“以報為本，多元發(fā)展”帶來的“餡餅”。
　　然而，在記者的采訪過程中，也有業(yè)界同行對浙報集團的多元化經(jīng)營模式表達了自己的擔(dān)憂：“浙報集團多元化經(jīng)營的收入已占到集團總收入的將近一半，無疑是件好事，但若將報業(yè)經(jīng)營的很大部分寄托于非報業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的房地產(chǎn)等方式，是否同樣存在著巨大風(fēng)險，甚至淡化了黨報集團的主體性質(zhì)？”的確，在中國報業(yè)尚未完全清晰的發(fā)展路線圖中，這樣的比例對于以報業(yè)為主的黨報集團來說，是福是禍也許真地值得我們深思和商榷。
　　
　　“餡餅”變“陷阱”，一步之隔
　　
　　浙報集團副社長、總經(jīng)理王一義，是多年來浙報集團經(jīng)營業(yè)務(wù)的“主官”。談起報業(yè)多元化，他認為多元化如果把握不了火候，“餡餅”一樣可能成為“陷阱”。
　　除了中國報業(yè)本身的第一次浪潮就是明證之外，國外也不乏同樣的案例。上個世紀60年代后期，日本《每日新聞》為增強自身經(jīng)濟實力，一度大力發(fā)展多種經(jīng)營，子公司超過100家，號稱“千手觀音”。但由于攤子鋪得太大，經(jīng)營效率不高，最終出現(xiàn)巨額赤字，副業(yè)反過來拖累主業(yè)。在此種情況下，決策者不得不忍痛將子公司削減過半，這才緩過勁來。
　　如果我們不愿意看到悲劇的再次上演，就得學(xué)會從失敗中總結(jié)經(jīng)驗，就得認清自己的缺點和不足。記者認為，要破開中國報業(yè)的多元迷局，首先就要規(guī)避多元經(jīng)營中可能遭遇的風(fēng)險。
　　怎樣規(guī)避？浙報集團的多元化，有自己的做法：
　　“一是要擺對多元經(jīng)營的位置。報業(yè)多元不能忘記主業(yè)，主業(yè)始終是報業(yè)經(jīng)濟，沒有這個核心，我們整個集團的性質(zhì)也就變了。”
　　“二是要規(guī)避風(fēng)險，做好合作前對項目的調(diào)查論證工作。浙報集團當(dāng)時投資杭化所和大立科技都進行了周密的調(diào)查，走訪了很多外省市的用戶，掌握了第一手的材料?！罅ⅰ暮诵募夹g(shù)是從法國進口的，我們到法國供貨商那里了解這個產(chǎn)品的發(fā)展方向以后是否會有政策限制，還調(diào)研了使用此產(chǎn)品的一些軍工企業(yè)，所以我們的分析部門把一些報告遞交給黨委會都是比較順利就通過了，因為前期的調(diào)研工作做得很細致。與此同時，我們對合作伙伴也要進行調(diào)研，他們的聲譽和誠信很重要，如果合作伙伴沒選好，特別是股份制企業(yè)，中途將會遇到特別麻煩的事情?！?br/>　　“三是要選擇一個敬業(yè)、專業(yè)的團隊。特別是團隊的領(lǐng)軍人物最好是報社自己培養(yǎng)的，這樣他對報社的文化會比較認同。2008年我們將繼續(xù)加強對經(jīng)營管理人員的培訓(xùn)，對各媒體、公司的負責(zé)人進行經(jīng)營管理課程的培訓(xùn)，對廣告、發(fā)行、辦公室主任等相關(guān)人員做進一步的業(yè)務(wù)培訓(xùn)和提高，對公司董事、監(jiān)事的任職資格培訓(xùn)也在醞釀之中。我們重視培養(yǎng)引進既懂報紙運營又有經(jīng)營思想的復(fù)合型管理人才，加強和儲備經(jīng)營人才梯隊，按市場配置原則推動經(jīng)營管理人員內(nèi)部流動?！?br/>　　“四是要全程跟蹤，全程監(jiān)督。上世紀九十年代不少報業(yè)集團搞多元化經(jīng)營，大都失敗了，他們要么是經(jīng)營一些自己不懂的行業(yè)，要么是投資給別人就不管了，缺乏跟蹤和監(jiān)管，存在著很大風(fēng)險。我們現(xiàn)在合作的項目，杭化所也好，大立科技也好，以及跟綠城的房地產(chǎn)開發(fā)，都不是我們經(jīng)營的，但我們派人全程監(jiān)督，財務(wù)總監(jiān)、副總經(jīng)理等我們都要派人。但我們監(jiān)督也會講究一個‘度’，我們要求有知情權(quán)、監(jiān)督權(quán)，至于具體行業(yè)的經(jīng)營我們不熟悉，所以我們也很少插手?！?br/>　　浙報集團的實踐也證明，多元化是報業(yè)尋求新的突破的路徑所在，但是多元化不是掛在口頭的一句空話，也不是不講科學(xué)和規(guī)律的不斷投資，它像一把“雙刃劍”，運用得好，則是“餡餅”，運用不好，將成為“陷阱”。而困惑在各報業(yè)老總心頭的多元經(jīng)營迷局要想剝開，只怕還要根據(jù)各報的現(xiàn)實情況加以科學(xué)決策，方能真正為各報自身的發(fā)展奠定基石。