正本清源

曾令華

商業(yè)競爭與全球化的趨勢，使得我國的企業(yè)有著堪稱空前的全球發(fā)展機遇，進而帶動經(jīng)濟的持續(xù)成長，更因此能在新的國際經(jīng)濟次序中取得更有利的地位；相反的，若在沖擊之下，無法承受壓力，所釋放出的多余勞動力，也必將導(dǎo)致社會形勢的動蕩與不安，挑戰(zhàn)亦是甚為嚴(yán)峻。正因為企業(yè)經(jīng)營面臨的嚴(yán)峻形勢，國內(nèi)企業(yè)管理理論的發(fā)展速度，相對于經(jīng)濟的增長，似乎也不遑多讓。管理學(xué)有琳瑯滿目的理論，“執(zhí)行力”應(yīng)該是目前在企業(yè)管理領(lǐng)域比較流行的一個話題了，“企業(yè)經(jīng)營就是要做對，更要做好，做對就是策略力，如果策略不對，怎么做都不好；做好就是執(zhí)行力，如果策略再怎么正確，不去做一樣沒有用，所以企業(yè)經(jīng)營就是講求策略力、執(zhí)行力。”這類說法比較受當(dāng)下一些業(yè)內(nèi)人士的推崇。實際上，企業(yè)處在一個主客觀因素復(fù)雜多變的系統(tǒng)環(huán)境中，策略正確，執(zhí)行高效，固然是企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的必要條件，但沒有執(zhí)行的保證，策略無從實現(xiàn)，未經(jīng)執(zhí)行的論證，正確性亦無從判定，因此，執(zhí)行力可謂是企業(yè)的必要支點，否則，所謂策略也只能是紙上談兵。

那么，到底什么是“執(zhí)行力”，又該怎樣去理解“執(zhí)行力”呢?一般比較通俗地解釋“執(zhí)行力”就是“完成任務(wù)的能力”，比較學(xué)術(shù)的定義就是“實現(xiàn)企業(yè)既定策略目標(biāo)的能力”。每一個企業(yè)都會有策略，每一名管理者也都會對下屬有要求，無論策略是否正確或者宏偉，要求是否明確、有效，都會帶來它們各自不同的結(jié)果。企業(yè)與管理者都必須面對的現(xiàn)實是：策略與現(xiàn)實之間往往有很大的鴻溝，有好的規(guī)劃，沒有得到執(zhí)行，以至于沒有達成目標(biāo)，這是一個很符合邏輯的推斷。但事實上，“執(zhí)行力”是一個概括性很強的概念，概括性強的概念往往模糊了很多本來具體的東西，如果我們單純反向理解，還是只看到了結(jié)果而沒有找到原因，映射于組織的層面而論，“執(zhí)行力”應(yīng)該是指通過一套有效的系統(tǒng)、體系、組織、文化或技術(shù)操作方法等形成決策，并把決策轉(zhuǎn)化為結(jié)果的能力?！秷?zhí)行力》一書的觀點是，“執(zhí)行力是一組特定的行為與方法”。值得關(guān)注的是，它所用的單位是“組”，成功必須有每個環(huán)節(jié)的配合，失敗則只需一個環(huán)節(jié)的失當(dāng)。所以，我們必須先從不同層次去理解“執(zhí)行力”的含義，一個是個人的執(zhí)行力，另一個則是組織的執(zhí)行力。

個人執(zhí)行力整體上表現(xiàn)為“執(zhí)行并完成任務(wù)”的能力，但對于企業(yè)中不同的人要完成不同的任務(wù)，則需要不同的具體能力。在管理學(xué)的論證中，對能力的相關(guān)定義甚多，但大致不外乎為經(jīng)驗、責(zé)任、知識和技能的總和，一方面指履行任務(wù)的能力；另一方面，亦是評斷是否勝任其工作的準(zhǔn)則與條件。對于一個組織而言，則是指其成員具備能力的質(zhì)量與數(shù)量。企業(yè)的執(zhí)行力整體上是體現(xiàn)企業(yè)執(zhí)行并實現(xiàn)企業(yè)既定策略目標(biāo)的能力。企業(yè)行為是組織行為，組織的每個成員具備很強的執(zhí)行力并不意味著整個組織就具備強有力的執(zhí)行力，也就是說，企業(yè)執(zhí)行力不等于企業(yè)成員個人執(zhí)行力的累加，它可以遠遠地小于或大于個人執(zhí)行力的累加，其差別在于究竟是產(chǎn)生內(nèi)耗還是形成團隊。之所以這樣，是因為組織行為還包含了其他諸如信息傳遞、協(xié)調(diào)分工等特征。企業(yè)的執(zhí)行力必須從組織的觀點探討，才足以窺其全豹，執(zhí)行力的概念如果廣泛延伸，其范圍足以涵蓋管理學(xué)的大部分范疇，所以，打造企業(yè)執(zhí)行力還有以下幾個關(guān)鍵要點。

一、明確清晰且得到認(rèn)同的策略

當(dāng)我們談到一個組織的執(zhí)行力的時候，發(fā)現(xiàn)很多企業(yè)對自己的策略規(guī)劃缺少有效的、具體的溝通，也缺少參與以及支持計劃。企業(yè)非常關(guān)注策略本身，而對策略形成的過程與如何實踐，沒有給予足夠的重視。久而久之，就形成了一種擺設(shè)文化。因此，不論發(fā)展策略、組織策略、產(chǎn)品策略還是人力資源策略，都必須明確并得到參與者的認(rèn)同，如此方可理清各部門在公司短、中、長期發(fā)展的需要下所處的地位及重要性，促進合作，杜絕各部門的本位主義，資源爭奪，為未來定義部門權(quán)責(zé)，制定激勵機制打下基礎(chǔ)。

首先，要有明確的組織架構(gòu)、管理模式、業(yè)務(wù)流程、授權(quán)標(biāo)準(zhǔn)以及部門職責(zé)，制度的設(shè)計必須是科學(xué)的、合理的，并且有效率的，否則，因人設(shè)崗，流程繁復(fù)無效率，管理權(quán)責(zé)不清的情況必然叢生，自然會導(dǎo)致內(nèi)部的抵制與爭功諉過；其次，有責(zé)必須有權(quán)，權(quán)責(zé)的賦予是相對應(yīng)的，責(zé)的歸屬，必須從全面整體來考量，權(quán)的賦予，則不能忽略各部門間的協(xié)作與聯(lián)動，若此條件無法具備，結(jié)果除了引發(fā)爭端，沒有其他意義。

二、以成果為導(dǎo)向，分層負責(zé)

把企業(yè)的策略目標(biāo)分解為可操作的工作目標(biāo)，使部門主管明確部門的主要責(zé)任，并以此為基礎(chǔ)，明確部門人員的業(yè)績衡量指標(biāo)。建立明確的切實可行的目標(biāo)體系，要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。分析績效驅(qū)動因素，確定實現(xiàn)目標(biāo)的工作流程，分解出各部門目標(biāo)，以便確定評價指標(biāo)體系，然后，各部門的主管和部門工作人員進一步細分為工作計劃及各職位的業(yè)績衡量指標(biāo)，這些業(yè)績衡量指標(biāo)就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對目標(biāo)體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)目標(biāo)努力的過程，也必將對各部門管理者的管理工作起到很大的促進作用，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。

三、明確優(yōu)先順序，實事求是

應(yīng)當(dāng)遵守20／80原則，做對的事必須找到關(guān)鍵，否則，有可能就會因小失大。有些人錯誤地認(rèn)為，目標(biāo)定得高一點好，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)對這種觀點也往往樂于接受并給予支持，其實，這種做法給企業(yè)管理帶來的危害是顯而易見的。定出顯然達不到的目標(biāo)，將使員工沒有追求的動因，或者等于暗示員工，公司對員工的要求可以不必在乎。我們常?？吹揭恍┢髽I(yè)，針對某些項目，耗費巨額的人力以及物力，配合大量的專家學(xué)者，浩浩蕩蕩地進行研究，得到的結(jié)果卻只是一些密密麻麻、堆積如山的文件，業(yè)績沒有任何的增長，希望解決的問題依然不動如山，這些精美的報告與偉大的建議，最終的命運就是束之高閣。這些企業(yè)欠缺具體實踐既定目標(biāo)的能力。具體而言，就是這個計劃在企業(yè)的負載能力或企業(yè)所在之層次上，是否能夠充分執(zhí)行，如果答案是否定的，就意味著這個計劃欠缺“可執(zhí)行性”，那么再好的計劃內(nèi)容都將枉然。

四、賞罰分明，強化紀(jì)律

觀念必然體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準(zhǔn)則，在傳統(tǒng)企業(yè)中，管理形態(tài)往往視員工對上司的“忠誠度”遠重要于員工的工作能力和效果。對上司“忠誠”者頻頻受到重視、嘉獎、晉升；而一些有能力者反因“忠誠度”不夠而受到冷落。企業(yè)中對人員、工作的評價受此準(zhǔn)則的制約，自然形成一種“和稀泥”的攪和文化，變相鼓勵員

工對上司的“忠誠”行為，抑制有能力的人和有效果的行為。于是，企業(yè)的“激勵機制”所激勵的不是員工的工作熱情，而是逢迎拍馬的可悲狀態(tài)。所以，領(lǐng)導(dǎo)人必須帶頭誠實負責(zé)，樹立標(biāo)準(zhǔn)，重視工作能力和效果的觀念一旦真正體現(xiàn)為現(xiàn)實的行為準(zhǔn)則，企業(yè)中對人員、工作的評價受此準(zhǔn)則的制約，員工實干而有成效的局面就能夠形成。此外，更重要的是千萬別忽略了管理是一個系統(tǒng)工程，必須使績效緊密連接，明快處理績效差的員工。如果考核結(jié)果出來了，卻沒有作為薪酬調(diào)整、獎金發(fā)放、崗位調(diào)整、培訓(xùn)開發(fā)等的依據(jù)，這樣的考核，企業(yè)不僅白白浪費了大量資源，還會給企業(yè)帶來很大的負面影響。

五、領(lǐng)導(dǎo)人必須親自參與執(zhí)行，追求完美，容忍失敗

企業(yè)的經(jīng)營績效，牽涉的層面廣泛，架構(gòu)亦復(fù)雜，不僅需要長時期的落實，還需要一切主、客觀環(huán)境的配合，要做得面面俱到遠比說得頭頭是道困難許多。因此，在工作崗位上盡心盡力努力耕耘的人，在領(lǐng)導(dǎo)者心目中的分量，往往不如能夠侃侃而談的人，在這種模式下發(fā)展的企業(yè)，自然就充斥著許多能談出漂亮計劃，但辦事卻不牢靠的人，并且面對其他有心改善現(xiàn)狀的人，搬出破壞體制的理由，將這些改革的力量阻擋在外，造成企業(yè)縱使在各方面都能提出周延的計劃，卻缺乏實際動手去做的局面。在面對真正考驗的時候，企業(yè)往往會喪失寶貴的商機。而事實上，問題的解決并不復(fù)雜，關(guān)鍵在于領(lǐng)導(dǎo)者，如果領(lǐng)導(dǎo)者深入?yún)⑴c，親身體驗，并且以身作則，其觸角觸及公司第一線的業(yè)務(wù)，這樣不僅可以有效提升執(zhí)行的效率，更能掌握環(huán)境變遷的信息。此外，杜絕“單純批評”的文化以及行為，任何員工都可以對任何事提出反對的意見，但同時也必須提出解決問題的辦法。如果員工的意見被采納，并且能夠接下任務(wù)，那么，就要容許員工失敗。最強悍的能力，最寶貴的經(jīng)驗，絕大部分都是由失敗的教訓(xùn)轉(zhuǎn)化而成的，要讓員工有不怕犯錯的態(tài)度，企業(yè)才能夠擁有勇于做事、敢于負責(zé)的團隊。

六、逐步打造執(zhí)行的企業(yè)文化

在企業(yè)的經(jīng)驗管理階段，主要是企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)說了算，評價是無方向的、隨意的；在科學(xué)管理階段，關(guān)注的是結(jié)果導(dǎo)向，評估內(nèi)容主要集中在工作的實際產(chǎn)出，它營造的是一種理性的氛圍，關(guān)注的是任務(wù)導(dǎo)向；在文化管理階段，不靠人來監(jiān)督、管制，員工們能履行自己的職責(zé)，自覺地去完成工作，關(guān)注的是過程導(dǎo)向，注重員工的工作態(tài)度和能力，它營造的是一種感性、自發(fā)的氛圍。從經(jīng)驗管理到科學(xué)管理，再到文化管理，這是企業(yè)管理變革的必然進程，不可逾越，不可或缺。

如何完成經(jīng)驗管理到科學(xué)管理的轉(zhuǎn)化呢?首先必須正確地制定策略，然后逐漸分解為部門和個人的關(guān)鍵績效指標(biāo)，以職能流程化、運作模式化、評價數(shù)據(jù)化為主，制定保證措施，并積極執(zhí)行，在執(zhí)行過程中通過績效管理進行有效監(jiān)控，使部門和員工個人的績效同企業(yè)績效緊密結(jié)合起來，企業(yè)績效能夠落實到部門和每名員工，而部門和每名員工績效的實現(xiàn)能夠保證企業(yè)績效的實現(xiàn)。通過不斷地計劃、控制、檢查和改進，使部門、流程、工作團隊和員工個人在戰(zhàn)略目標(biāo)的指引下，績效表現(xiàn)得到持續(xù)優(yōu)化，最終再形成關(guān)注過程的文化氛圍，這是一個漸進的過程。如果不顧本企業(yè)所處的管理進程和企業(yè)文化歷程，貿(mào)然進入文化的層面，而忽略了根本，將會給企業(yè)帶來很大的實質(zhì)性的損失。