以責任主體為對象的培訓需求分析

祖欽先　彭國亮

用人單位培訓需求分析的目的，就是明確培訓需求的“三要素”，即哪些崗位上，什么樣的人，需要接受什么樣的培訓。通過對崗位能力要求與員工實際能力的對比測評，明確崗位能力要求與員工當前實際能力之間的差距。再開展分析，找出通過培訓能夠解決的能力差距，區(qū)分出共性的培訓需求與個性的培訓需求，為制定培訓工作計劃和編制培訓項目設(shè)計提供依據(jù)。

用人單位培訓需求分析的職責劃分

由于用人單位開展培訓需求分析涉及各職能部門，因此，應(yīng)對有關(guān)部門及人員明確職責，做好分工，相互配合，發(fā)揮各自優(yōu)勢，共同把培訓需求分析工作搞好。

（一）培訓管理部門負責總體方案的制定、運作過程的監(jiān)督與指導。及時提供相關(guān)崗位能力要求的有關(guān)文件和資料，如《崗位說明書》、《職位說明書》《***崗位人員上崗標準等》。提出《XXX崗位員工個人能力評審表》基本內(nèi)容與格式。會同業(yè)務(wù)科室確定出《XXX崗位員工個人能力評審表》“能力要求”欄目有關(guān)內(nèi)容及指標。

（二）基層隊（班組）負責開展本隊（班組）操作人員能力的評價與分析，做好與員工的溝通與交流，組織填寫“現(xiàn)有能力”及“能力差距”欄目中有關(guān)內(nèi)容，并上報上級管理機關(guān)，成為確定相應(yīng)的解決措施的參考。

（三）單位的中層管理機構(gòu)（總部下屬的直屬單位）會同相關(guān)業(yè)務(wù)科室負責開展本部門基層隊正、副職以上機關(guān)管理人員和中級及以上專業(yè)技術(shù)人員以及技師、高級技師的能力評價與分析；對基層隊（班組）上報的培訓需求信息（能力差距信息）進行匯總、統(tǒng)計、分析，確定員工共性與個性培訓需求。結(jié)合共性和個性培訓需求具體情況，確定相應(yīng)的解決措施。

（四）經(jīng)逐級匯總、逐級上報，所有信息最終將匯總到廠（公司）人力資源（培訓管理）部門。廠（公司）人力資源（培訓管理）部門組織相關(guān)部門開展員工能力差距現(xiàn)狀分析，確定共性與個性培訓需求；依據(jù)共性和個性培訓需求具體情況，確定相應(yīng)的解決措施。

開展用人單位培訓需求分析工作的基本原則

（一）培訓需求來自員工的原則 根據(jù)ISO10015培訓質(zhì)量管理國際標準，培訓需求要從每個員工身上得出。開展員工培訓工作的目的，就在于提高員工素質(zhì)與能力，滿足用人單位崗位工作要求。因此，所有的培訓需求，應(yīng)首先來自于員工。那種不管員工具體情況，拍腦袋提出培訓需求的做法，得不到用人單位真正的培訓需求。只有踏踏實實從分析員工具體能力做起，才能找出符合用人單位實際需要的培訓需求。

（二）結(jié)合用人單位發(fā)展戰(zhàn)略的原則 用人單位的目標在于發(fā)展，進行培訓需求分析，也不能忽略用人單位新的發(fā)展戰(zhàn)略所生產(chǎn)的培訓需求。只有將用人單位發(fā)展和員工發(fā)展需求充分結(jié)合，才能找出最好的培訓需求。由此需求指導下開展的培訓工作，才能實現(xiàn)員工和用人單位“雙贏”的目標。也才能得到用人單位和員工的雙重支持。

（三）結(jié)合實際提出具體對策的原則 隨著社會的不斷進步，科技的快速發(fā)展，市場環(huán)境的急速變化，包括員工及用人單位領(lǐng)導者思路的變化，使得員工能力與崗位能力要求之間總是存在著一定的差距，形成一系列培訓需求，而且很多的培訓需求不可能馬上就能得到解決。在這種情況下，我們向用人單位提出培訓需求時，應(yīng)本著用人單位自身資源情況，結(jié)合自身工作實際進行進一步篩選，將目前能解決的培訓需求列入本年度培訓需求范圍內(nèi)，其它近期內(nèi)無法解決的培訓需求，我們可以適當往后放一放，待條件成熟時再提出解決的措施。

（四）以少投入求多產(chǎn)出的原則 用人單位培訓需求總是在不斷產(chǎn)生，不斷涌現(xiàn)的，而用人單位可用于培訓的資源總是有限的，并不是所有的培訓需求都能在發(fā)現(xiàn)之時就能得到解決的。在最終確定要解決的培訓需求時，就必須考慮到現(xiàn)有資源能力，在用人單位能夠承受的限度內(nèi)來解決。因此，對培訓需求提出解決措施時，要堅持以少投入求多產(chǎn)出的原則，爭取以較少的投入解決更多的培訓需求。對于能通過分散在崗學習解決的，就盡可能不安排集中培訓；對于能通過用人單位內(nèi)部解決的，盡可能不安排到外地進行培訓。為用人單位節(jié)約成本，為培訓工作增加工效。

用人單位培訓需求操作程序

1、明確用人單位崗位能力要求。培訓管理部門在實施員工能力評價與分析前，應(yīng)與員工使用與管理部門結(jié)合，依據(jù)用人單位崗位說明書(崗位規(guī)范)、年度總體經(jīng)營發(fā)展計劃和人才規(guī)劃，會同業(yè)務(wù)管理部門確定出《XXX崗位員工個人能力評審表》“能力要求”欄目有關(guān)內(nèi)容及相關(guān)指標。

崗位能力要求的確定主要依據(jù)用人單位崗位標準，還應(yīng)考慮到以下因素：

● 因用人單位機構(gòu)調(diào)整、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、工藝改造、學習型組織創(chuàng)建等未來發(fā)展新動向?qū)θ藛T能力提出的新要求。

● 人員的正常調(diào)整、臨時性調(diào)整或季節(jié)性波動等原因?qū)θ藛T能力要求的變更。

● 用人單位所特有的安全操作、質(zhì)量體系認證對在崗員工有關(guān)方面能力、資質(zhì)的要求。

● 為本廠（公司）“三高”人才（高層管理人才、高級技術(shù)人才、高技能人才）提供個人發(fā)展機會（短中長期培訓、就學、出國深造）等要求。

● 由于對生產(chǎn)出次品、殘品、發(fā)生事故進行調(diào)查分析過程中所發(fā)現(xiàn)的員工素質(zhì)或能力方面的缺陷。

● 涉及本廠（公司）的生產(chǎn)經(jīng)營活動的有關(guān)法規(guī)、規(guī)章制度和用人標準對人員能力的要求。

2、培訓管理部門下發(fā)通知，明確開展需求分析的方法、程序、標準、要求及時間安排，啟動培訓需求分析工作。

組織實施培訓需求分析的時間一般為：

● 正常工作中，每年10月底之前，全廠范圍內(nèi)開展下一年度的培訓需求調(diào)查分析工作；特殊條件下，根據(jù)情況需要安排適當時間。

● 新產(chǎn)生的崗位，應(yīng)在崗位人員上崗前進行培訓需求分析。

● 新投產(chǎn)的工藝、設(shè)備，應(yīng)在投入生產(chǎn)前進行培訓需求分析。

● 新入廠的員工在完成甄選測試之后進行培訓需求分析。

3、隊（車間、業(yè)務(wù)科室）、基層隊組建員工能力評審組，根據(jù)各自職責范圍開展員工個人能力調(diào)查。通過員工自評、單位評審組指導調(diào)整等方式，對員工個人能力逐項進行分析評估，確定個人現(xiàn)有能力水平及與崗位要求能力的差距，填入《XXX崗位員工個人能力評審表》“現(xiàn)有能力”及“能力差距”欄目（見附件3-1）。并依據(jù)測評結(jié)果得出《**崗位員工培訓需求分析個人能力差距現(xiàn)狀統(tǒng)計表》。

分析和確定能力差距常用方法有：

觀察法、對比法、業(yè)務(wù)考核、面談、問卷調(diào)查等。

用人單位采用下列某種方式或幾種方式組合對員工當前所表現(xiàn)的能力進行測評分析時，具體的操作標準為：

● 直接與員工面談，如抽樣面談，抽樣的數(shù)量應(yīng)不低于20%；

● 直接與員工的管理人員面談，面談人員原則上為直接管理人員；

● 對員工通過抽樣考核或與規(guī)定標準進行對比分析時，覆蓋面不低于30%；

● 對被評審員工實施問卷調(diào)查，抽樣調(diào)查的數(shù)量應(yīng)不低于50%；

● 到被評審的員工工作現(xiàn)場直接進行觀察、了解，接受觀察的人員不低于30%；

4、培訓管理部門、（大隊、車間）組織需求分析人員對《XXX崗位員工個人能力評審表》能力差距進行匯總、分析，通過橫向?qū)Ρ?，確定員工共性和個性培訓需求，填寫本單位《XX(隊、車間)XXX崗位培訓需求評審表》有關(guān)欄目，明確本單位可以通過員工培訓需求及解決方案。

對于員工培訓需求，常用的解決方案通常有以下幾種：崗位練兵、在崗自學、師帶徒、業(yè)余自學、脫產(chǎn)培訓，具體使用原則是：

● 能通過不脫崗自學解決的，盡量通過自學解決，這樣不對生產(chǎn)活動造成影響，所產(chǎn)生的費用也低；

● 自學解決不了的，通過崗位練兵等方式在日常工作活動中加以解決；

● 以上手段解決不了的，如能取采取師帶徒等不脫崗方式解決培訓需求，要采用師帶徒等方式解決；

● 如果必須參加集中培訓，那么，能通過基層隊組織培訓解決的，安排參加本隊組織的培訓；解決不了的，參加本廠統(tǒng)一組織的內(nèi)部培訓；

● 單位內(nèi)部培訓解決不了的，送到本組織（單位）外部有資質(zhì)的培訓機構(gòu)參加相關(guān)的培訓，外送培訓對生產(chǎn)活動影響大，且周期長、費用高，用人單位在組織外送培訓時應(yīng)控制相對嚴一些。（作者單位 河南省中原油田）