公司領(lǐng)導(dǎo)要摒棄當(dāng)“國王”的念頭

基思·麥克法蘭簡介

美國人。36歲時成為美國頂級商學(xué)院的副院長。在建立麥克法蘭戰(zhàn)略合伙人公司之前。他曾擔(dān)任兩家頂級科技公司的首席執(zhí)行官，他在麥克法蘭戰(zhàn)略合伙人公司期間。曾為數(shù)百家成長型企業(yè)以及行業(yè)巨頭如微軟、摩托羅拉和摩根士丹利等提供建議，他還是《商業(yè)周刊》的專欄作家。

一些企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人在取得一定成績后，就迷失了方向，把自己當(dāng)成了企業(yè)的全部，這種在企業(yè)當(dāng)“國王”的態(tài)度，是很多企業(yè)無法做大做強的真正原因。其實，只要挖掘得再深一點，就不難發(fā)現(xiàn)，一家企業(yè)的成功，離不開眾人的共同努力家都知道喬治·華盛頓是美國的“開國總統(tǒng)”，但是很少有人知道他差點成了“國王”。在美國革命結(jié)束時，這個稚嫩的國家陷入了深深的困境：內(nèi)戰(zhàn)造成的滿目瘡痍以及內(nèi)部不和。一些軍隊中的人認(rèn)為，除非加冕一個國王，否則這個國家獲得統(tǒng)一和生存的機會非常渺茫，而喬治·華盛頓將軍是理所當(dāng)然的選擇。

可是，當(dāng)華盛頓獲悉要加冕他為國王的計劃時，他斷然拒絕了這個提議——他堅信：美國人在建立一個國家，這個國家比個人重要得多。

與此相似，我們的研究顯示：為了破繭而出，一家公司的領(lǐng)導(dǎo)人須心甘情愿地服務(wù)于公司。換句話說，他們必須把公司的利益置于個人利益之上，并駕馭各層員工和各種力量來建設(shè)公司的未來。

企業(yè)就是全部

今天的商界，如果誰還有資格成為組織的全部，那這個人一定是羅杰·史托巴(史托巴公司的創(chuàng)始人)。1963年，他作為海軍學(xué)院的低年級生獲得了Heisman Trophy獎。此后，他因為參加越戰(zhàn)而耽誤了職業(yè)橄欖球生涯。

1969年，他以27歲的年紀(jì)在第10輪選秀中簽約了達(dá)拉斯牛仔隊，但大家都認(rèn)為他已經(jīng)錯過了全盛時期。在坐了兩年冷板凳后，羅杰終于在29歲“高齡”時運動意識大進(jìn)發(fā)，獲得了1971年超級杯的“最有價值球員獎”。

但是，如果走進(jìn)史托巴的辦公室，你會覺得好像少了點兒什么：看不到任何與美式橄欖球有關(guān)的東西。如果你問他：為什么他的Heisman Trophy獎、兩個超級杯指環(huán)、一張入主美國橄欖球聯(lián)盟名人堂的紀(jì)念照片沒有自豪地展示出來?他會告訴你：“我們在這里發(fā)展的，是比羅杰·史托巴更重要的事業(yè)?！?/p>

從美國橄欖球聯(lián)盟退役的前兩年，也就是1977年，史托巴開始在得克薩斯州的商--業(yè)房地產(chǎn)公司工作。他知道自己可以在這個行業(yè)干一番事業(yè)，他思考著要開創(chuàng)一片天地。在看到商業(yè)租戶與房東打交道時的種種挫折后，他想出了一個主意：可以在這個生意中側(cè)重代表租戶的一面。在中介這個行業(yè)，圍繞租客建立生意是極具開創(chuàng)性的。

史托巴在這個行業(yè)寫下了濃重的一筆：他決定將“大本營”搬出達(dá)拉斯，使史托巴公司成為一個全國性企業(yè)。為了應(yīng)對像紐約市的斯達(dá)德利公司這樣的競爭對手，史托巴在全美范圍內(nèi)招攬經(jīng)紀(jì)人，讓他們在史托巴的旗下工作，同時也允許他們經(jīng)營自己的創(chuàng)業(yè)公司。

“即使算上羅杰的明星號召力，他也知道只靠他自己，再怎么努力營業(yè)收入也超不過4000萬美元。為了實現(xiàn)增長，他要在每一個交易中充當(dāng)全能人，因為公司需要做大、做久。”格雷格·奧布賴恩(2007年7月被任命為CEO)說。

為了能吸引最好的經(jīng)紀(jì)人加入他的團隊，史托巴給經(jīng)紀(jì)人發(fā)放公司的股權(quán)。他還制定了一個“史托巴章程”，建立起團隊工作平臺和整個公司都要遵守的價值觀。例如：在這個賺取傭金的行業(yè)里，史托巴的經(jīng)紀(jì)人卻常常共享信息，更可貴的是他們還相互慶祝勝利。

史托巴的主要競爭者是斯達(dá)德利公司，這是一家租客代表公司，直到2002年都很有名。斯達(dá)德利公司建立于1954年，當(dāng)史托巴還在達(dá)拉斯掙扎著尋找立足點時，它就已經(jīng)是動蕩的紐約房地產(chǎn)市場中租客代表行業(yè)的先驅(qū)者之一了。斯達(dá)德利公司由富有魅力的居利安·斯達(dá)德利經(jīng)營，他在紐約的集資圈里很有名，差不多插手城里的每一個重大房地產(chǎn)交易。

而史托巴公司在很短的時間里，就發(fā)展到全美60家分公司，雇傭了1400多名員工。由于把經(jīng)紀(jì)人變成了企業(yè)的主人，史托巴的營業(yè)收入從1993年的2000萬美元猛漲到2006年的4億美元以上。根據(jù)行業(yè)估計，這個數(shù)字大約是斯達(dá)德利營業(yè)收入的2倍。

像喬治·華盛頓一樣，史托巴明白他的成功不僅僅靠他自己。如果整個企業(yè)不能夠獨立運作，史托巴公司不可能真正起飛。企業(yè)經(jīng)營是所有人的事

我發(fā)現(xiàn)，公司趨向兩個范疇：一類是公司圍繞領(lǐng)導(dǎo)人來運行；另一類是公司圍繞著一個超越個人的遠(yuǎn)景來運行。起初，我們認(rèn)為“給公司加冕”的行為可能與領(lǐng)導(dǎo)人的謙虛有關(guān)。謙虛的領(lǐng)導(dǎo)人不愿讓公司完全圍繞他們來運轉(zhuǎn)，而自負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)人卻愿意，但事實上不是這樣。

我接觸過的52家公司，大部分都是圍繞其領(lǐng)導(dǎo)人或者其家族所有人來運行，只有一小部分，我們稱之為“主權(quán)組織”，即那些領(lǐng)導(dǎo)人成功“給公司加冕”的企業(yè)，因為這些企業(yè)為所有層級創(chuàng)造了強烈的共同責(zé)任感。我們感到意外的是，公司的規(guī)模與其領(lǐng)導(dǎo)人的表現(xiàn)竟然沒有必然的聯(lián)系。一些營業(yè)收入達(dá)數(shù)十億美元的公司，很明顯在圍繞一個國王般的領(lǐng)導(dǎo)人來運行，而另外一些較小的公司，領(lǐng)導(dǎo)人卻成功地給公司“加冕”。

令人印象最深刻的是：有9家突破性公司都是領(lǐng)導(dǎo)人圍繞企業(yè)轉(zhuǎn)的。隨著對它們進(jìn)行訪問，我們驚奇地發(fā)現(xiàn)：這些領(lǐng)導(dǎo)人近乎重復(fù)了一種相同的哲學(xué)——一種給組織而不是給個人以榮譽的哲學(xué)。我們還意外地獲悉：他們在自己的發(fā)展史上，早早就定下了一心為公司的宗旨。當(dāng)年，鮑勃·科爾林設(shè)想的Fastenal應(yīng)該是一個承包商可以去采購無數(shù)種形狀和尺寸的螺釘、螺栓和螺母的地方，那時，他還是IBM的成本工程師。

盡管他喜歡在IBM工作，但科爾林說：“我在IBM得到的直觀認(rèn)識是，大多數(shù)大公司在最大限度地發(fā)揮人的潛力方面都做得很差，它們不成功的主要原因就是不信賴員工。因此，F(xiàn)astenal從1967年11月28日開業(yè)那天起，科爾林和其他四位創(chuàng)始人就決定不當(dāng)這家企業(yè)的國王”?？茽柫指嬖V我們：“我們創(chuàng)建這個組織的第一步就是達(dá)成共識，即經(jīng)營不只是我們幾個人的事，它也是公司內(nèi)所有人的事?！?/p>

以這一共識為指南，這家擁有1萬多名員工、2000多家門店的公司在其不斷增長的全球組織中鼓勵創(chuàng)業(yè)性思考和決策。Fastenal的門店經(jīng)理就像小企業(yè)主一樣敬業(yè)，因為公司既委托他們監(jiān)控底線，又給予了他們根據(jù)客戶的需要隨時增加存貨的權(quán)力。作為回報，門店經(jīng)理領(lǐng)到的獎金通常占收入的50％。

科爾林告訴我們：“在Fastenal工作的最大好處就是，每個人都盡力自己做決定，盡力成為企業(yè)的一部分。他們知道在所有事情上，都有平等的發(fā)言權(quán)。”這種做法的效果是無可爭辯的：Fastenal的市值在過去10年間增長了3倍，同時，在工業(yè)固件及工業(yè)用品市場上，它的營業(yè)收入幾乎增長了5倍。

把重心放在客戶服務(wù)上

在其房地產(chǎn)事業(yè)的早期，羅杰·史托巴就認(rèn)識到了這個行業(yè)的一種需求：一個扮演租客“律師”角色的機會。傳統(tǒng)的房地產(chǎn)經(jīng)紀(jì)人看中的是在買賣雙方身上能賺到多少傭金，為了追求更高的傭金，經(jīng)紀(jì)人有時不得不違反規(guī)定或者得罪客戶。而史托巴認(rèn)識到：他的公司既可以把客戶放在第一位，也可以賺很多錢。為了做到這一點，史托巴引入了一個至今仍震撼整個行業(yè)的概念——“史托巴價值保證”。

史托巴公司向客戶保證，如果覺得付出的錢沒有得到相應(yīng)的服務(wù)，那么客戶可以要求降低傭金，甚至不付傭金?？梢韵胂螅笆吠邪蛢r值保證”引起了競爭對手的不滿，但是它的客戶們卻絕對喜歡。同時，由于這個價值保證是建立在公司章程和團隊文化之上的，兼顧了經(jīng)紀(jì)人的報酬，因此，經(jīng)紀(jì)人也都很喜歡它。

格雷格·奧布賴恩告訴我們：“羅杰總是提醒我們，要讓客戶來制定我們的報酬。通過落實我們的價值保證，公司不但淘汰了表現(xiàn)不佳者，而且把重心放在為客戶服務(wù)上。我們不僅有動力賺到全部傭金，而且有動力賺到客戶給我們的額外獎賞。到年終的時候，我們的經(jīng)紀(jì)人總在行業(yè)收入最高者之列?！?/p>

另外，奢侈的辦公室、過高的額外好處等，這些都是要避免的。很多時候，創(chuàng)業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人建立的是個人領(lǐng)地而不是主權(quán)組織。

突破性公司的領(lǐng)導(dǎo)人清楚，公司付給的工資是要自己來為公司服務(wù)的，而不是來做別的。盡管鮑勃·科爾林管理這家10億美元規(guī)模的公司已經(jīng)超過40年，但是他從來沒有付給自己超過每年125000美元的薪酬。

2000年，科爾林還把自己的一大部分公司股份拿出來獎勵員工?？茽柫种两袢宰≡谛℃?zhèn)威諾納，并只有這一個住處。他還因為買二手西裝、每年“蹭”公司的送貨卡車到處旅行、在麥當(dāng)勞吃飯和住天天假日酒店而聞名。與喬治·華盛頓領(lǐng)導(dǎo)部隊沖鋒陷陣一樣，科爾林確保了他對公司的領(lǐng)導(dǎo)始終在第一線。