別只看分析報(bào)告還要走進(jìn)你的客戶

埃德莎姆

要想從客戶的角度理解價值，唯一的途徑就是直接深入到客戶中去。了解他們需要什么，他們對產(chǎn)品有何意見，然后尋求改進(jìn)。與客戶交談，不僅是為了發(fā)現(xiàn)問題，也是增進(jìn)他們與企業(yè)的黏性最有效的途徑，這件事情不能只委托調(diào)研公司去做。

這些年來，咨詢師們和企業(yè)內(nèi)部的市場營銷團(tuán)隊(duì)已對客戶價值進(jìn)行了無數(shù)次的分析。但僅憑這些還不夠，從董事會到首席執(zhí)行官，再到基層部門，每個人都需要走出公司，親自與客戶進(jìn)行直接交談，并找出下一步應(yīng)該做些什么。要知道，這些直接接觸所帶來的情感信息，是很難直接在分析報(bào)告中表現(xiàn)出來的。

為了達(dá)成效益的最大化，企業(yè)必須與客戶進(jìn)行充分有效的交流溝通，這就是為什么在某一天，你可能發(fā)現(xiàn)寶潔公司首席執(zhí)行官雷富禮會在一個委內(nèi)瑞拉家庭主婦的廚房里，或者走在圣保羅和里約熱內(nèi)盧最危險的地區(qū)，為的就是親眼看看客戶是如何購買和使用寶潔產(chǎn)品的。

客戶影響價值

比產(chǎn)品本身更重要的是客戶的感知價值，而感知價值越來越取決于客戶與公司之間的互動關(guān)系，以及客戶對最終結(jié)果的控制權(quán)，即使客戶與公司之間面對面的互動，已經(jīng)讓位于網(wǎng)絡(luò)交易，也仍然如此。

世界最大的游艇制造商桑姆塞特公司，通過讓客戶更多、更直接地參與到造船過程中，極大地提高了其在線銷售額。20世紀(jì)70年代，這家游艇制造商只是一家小型社區(qū)公司，當(dāng)?shù)厝嗣刻鞎e逛到那里，去看船的制作過程。社區(qū)居民認(rèn)識造船的員工并參與造船過程的每一步。當(dāng)桑姆塞特開展網(wǎng)上業(yè)務(wù)時，公司希望其網(wǎng)上交易的客戶擁有與社區(qū)居民一樣的機(jī)會。如今桑姆塞特的客戶親自上網(wǎng)制定造船計(jì)劃，通過照片來觀看將要制造的船會是什么樣子。這已不僅僅是個吸引客戶的小花招，而是一種讓客戶充分參與的授權(quán)方式，給客戶營造了一種親密無間的社區(qū)氛圍。

從行業(yè)角度來看，供應(yīng)商將職員或整個部門安置在客戶所在區(qū)域來提供便捷的后勤服務(wù)，或者派系統(tǒng)工程師長期駐扎在客戶所在地，協(xié)助客戶安裝、維護(hù)復(fù)雜的設(shè)備，這樣一種與客戶進(jìn)行近距離、深層次的互動接觸所帶來的價值，已經(jīng)一次次地得到了證實(shí)。然而，這種互動關(guān)系的形成過程比較緩慢。辛辛那提·米拉克龍公司的高級主管估計(jì)，如果與客戶一起設(shè)計(jì)整個系統(tǒng)，設(shè)備生產(chǎn)率會提高20％。然而，也有一些客戶認(rèn)為，系統(tǒng)設(shè)計(jì)必須由公司自行完成。公司需要在尊重客戶自主權(quán)的同時，找到提供價值的方法。

溝通的內(nèi)容之一是對客戶需求有一個全盤的了解，并據(jù)此作出營銷決策。摩托羅拉發(fā)現(xiàn)，在沃爾瑪超市，年輕的媽媽們在選購一次性尿布的同時，也往往會購買手機(jī)。很顯然。年輕媽媽們非常清楚需要與家人保持聯(lián)系，從而有了尿布和電話一起展銷的奇妙組合。于是，摩托羅拉買下了走廊末端靠近尿布銷售區(qū)的展示臺，以提高手機(jī)的銷售量。

有一種理解和滿足客戶需求的獨(dú)特方式是將功能、產(chǎn)品和服務(wù)捆綁起來?！袄壌髱煛边@一稱呼，當(dāng)然非比爾·蓋茨莫屬，但其競爭對手可能會對這樣的稱呼有異議，他們稱之為“恃強(qiáng)凌弱大師”。微軟的共同創(chuàng)始人和前任董事長在制定整合戰(zhàn)略時，將以前互相獨(dú)立的產(chǎn)品和技術(shù)都整合到操作系統(tǒng)中，這顯然是注意到了組合消費(fèi)的需要。而從客戶的角度來看。捆綁提供了大量價值。捆綁軟件相互兼容，又適用于各類電腦，這不僅節(jié)省了費(fèi)用和時間，還減少了麻煩。

但微軟的競爭對手成功地證明了捆綁是一種掠奪行為。2001年，美國法院裁決微軟IE瀏覽器捆綁是非法的。然而，這并沒有使微軟停下腳步。

認(rèn)知和滿足客戶需求

管理者必須確定目標(biāo)市場中的哪些客戶的需求或需要還沒有得到滿足，然后進(jìn)一步確定他們是否可以或者應(yīng)該接近這些客戶。定期督促公司對這類問題作出新的回答，以及推行尊重客戶的企業(yè)文化，可以使管理層處在一種時刻需要確定客戶需求和購買決策的動態(tài)環(huán)境里。有了這樣的知識和文化，就能讓人理解一些看上去似乎是非理性的或者無法解釋的客戶行為。

以蘋果公司為例，該公司的研究團(tuán)隊(duì)經(jīng)常通過瀏覽聊天室來尋找客戶未被滿足的需求。兩年前，就在一個這樣的聊天室中，蘋果找到了配置iPod車載充電器的市場需求。

實(shí)際上，如果不講成果，德魯克會認(rèn)為那是毫無意義的。他經(jīng)常要求客戶寫出從某個決策中期望獲得的成果，并在6個月后加以驗(yàn)證。必須認(rèn)真測評、理解并合理地解釋成果。成果不是絕對的，只能放到相關(guān)的境中去理解。

20世紀(jì)80年代末期，德魯克覺得許多公司太過關(guān)注股東，而忽視了客戶。他經(jīng)常想到這個問題，但想不通為什么首席執(zhí)行官們竟然會不重視成果。盡管他認(rèn)為利潤決定了公司未來投資的能力，但他喜歡提醒我，利潤來源于客戶的需求得到滿足，而不是來自于其他途徑。

德魯克經(jīng)常提醒管理層，一個人花錢購買一雙鞋子，不是為了支付制鞋商所期望獲得的利潤，而是為了得到一雙漂亮、舒適的鞋子。企業(yè)的目的是為客戶提供價值一為獨(dú)立的、聰明的、有購買選擇權(quán)的顧客，提供一些有價值的東西，使其愿意交易。從這種價值中所產(chǎn)生的利潤反映了公司整體的效率，但這些成果并不一定能反映出公司在哪里滿足了客戶需求，在哪些地方還存在缺陷，尤其在今天，公司有必要清醒地認(rèn)識這一點(diǎn)。

收集意見尋求改進(jìn)

你缺少哪些關(guān)鍵性的信息?如何捕捉這些信息?你是否采用了能夠極有效地進(jìn)行測評控制的標(biāo)準(zhǔn)?在奧美公司的一次董事會上，一位董事問道：“我們是金融公司嗎?看看我們現(xiàn)在的測評方法，看上去更像一家保守的銀行，而不像一家創(chuàng)造性的公司?！?/p>

此后，奧美調(diào)整了信息系統(tǒng)，使之能夠捕捉與企業(yè)文化和使命更加密切相關(guān)的信息——廣告的效應(yīng)、重復(fù)購買的比例、廣告的效用周期、創(chuàng)造性的激勵機(jī)制和投資活動等方面的有關(guān)信息。

2001年，高露潔公司將客戶服務(wù)評估標(biāo)準(zhǔn)由“訂單處理及時和完整”改變?yōu)椤爱a(chǎn)品貨架占有率”，公司收入因此上升了3％。我有幸見證了這個簡單的變化是如何從根本上改變公司發(fā)展方向的。傳統(tǒng)的服務(wù)測評標(biāo)準(zhǔn)、訂單及時處理和完整交貨，是一種更適合零售商而非終端客戶的內(nèi)部測評標(biāo)準(zhǔn)。另一方面，貨架占有率是終端客戶購買商品和獲得滿足的先決條件。盡管商店也是客戶，但只是終端客戶供應(yīng)鏈的一部分，而不是買單的終端客戶。

然而，僅僅重視真正的終端客戶是不夠的，我們還必須量化成果，并需要始終明確終端客戶的中心地位。

在互聯(lián)網(wǎng)上，有關(guān)公司業(yè)務(wù)的信息很可能比公司網(wǎng)站上的多得多。德魯克所說的“客戶團(tuán)隊(duì)”，已經(jīng)超出了客戶的朋友和家族的范圍，擴(kuò)展到了包括描述產(chǎn)品特性的網(wǎng)絡(luò)信息平臺，諸如博客、公告欄和聊天室等，其中許多都有產(chǎn)品的詳細(xì)介紹、批評意見、評估等級和聯(lián)系方式。這些網(wǎng)站甚至比朋友和家人更具影響力，它們也是信息交換的平臺。監(jiān)控這些站點(diǎn)，確保信息的正確性和時效性，確保產(chǎn)品和服務(wù)不會被忽略，確保抓住每個機(jī)會來贏得網(wǎng)絡(luò)的正面評價，只有這樣才有意義。

但是除了利用互聯(lián)網(wǎng)進(jìn)行產(chǎn)品和服務(wù)的促銷外，人們還可以做更多事情?；ヂ?lián)網(wǎng)提供了豐富的信息，如客戶使用產(chǎn)品的體驗(yàn)和感覺，他們需要怎樣的產(chǎn)品和性能，他們注重哪些方面等。要對客戶體驗(yàn)的信息作出積極反應(yīng)，例如，改善產(chǎn)品供應(yīng)或者重新定位銷售方式，這又是一種由外而內(nèi)的視角構(gòu)建企業(yè)的重要方式。

目標(biāo)和實(shí)際成果的差距在哪里?是什么導(dǎo)致了這種差距的產(chǎn)生?我們可以用哪些具有可比性的信息來解釋成果(比如市場發(fā)展趨勢、競爭業(yè)績等)?這些具有可比性的信息能告訴我們關(guān)于業(yè)績的哪些情況?比如，30％的增長率看上去挺不錯，但如果競爭對手實(shí)現(xiàn)了40％的增長率，那么前者就黯然失色，還意味著錯失了機(jī)會。

1999年，弗蘭克·韋斯接任加拿大科特飲料公司的CEO時，我?guī)椭衙恳粋€外部測評報(bào)告與公司內(nèi)相關(guān)的執(zhí)行部門的績效考核緊密掛鉤。為了將生產(chǎn)線的情況和客戶(零售商)貨架的有效利用率聯(lián)系起來，公司決定，如果沃爾瑪超市里的科特貨架有效利用率全周達(dá)到100％，就重獎公司員工；如果貨架上的商品銷售出現(xiàn)問題，來自工廠和后勤部門的SWOT團(tuán)隊(duì)就會去向客戶了解問題背后的原因，進(jìn)行交流溝通并解決這些問題。這個方案改變了科特飲料公司，它現(xiàn)在是自有品牌碳酸飲料的主要供應(yīng)商之一。從一個二流的供應(yīng)商發(fā)展成了許多客戶的主要合作伙伴。

企業(yè)需要自我反思

盡管企業(yè)欺詐行為依然存在。但造成報(bào)告失真的不僅僅是公然的欺詐行為。許多公司不敢面對現(xiàn)實(shí)，他們自欺欺人地認(rèn)為情況比實(shí)際要好一些。

一個企業(yè)需要能夠自我反省有關(guān)職業(yè)道德方面的問題。美國安然公司和許多其他公司的欺詐行為已經(jīng)非常清楚地表明，社會責(zé)任與企業(yè)的持續(xù)性是密切相關(guān)的。企業(yè)如果無視這個事實(shí)，將會自取滅亡。