顧客的投訴是一面鏡子

克洛斯·穆勒　珍妮爾·巴洛

一旦顧客的投訴得不到妥善解決憤而離開時，這家公司壞口碑的產(chǎn)生似乎不可避免了。但是，如果能為投訴提供方便，并且認(rèn)真對待這些意見，公司的滿意度就會提升，良好口碑也將因此形成。

“你們必須立刻將物品從這間房搬出去。”酒店服務(wù)員對我們吼道。在舊金山TMI公司主辦的一個研討會結(jié)束后，我們準(zhǔn)備跟學(xué)員們說再見，并處理完最后的問題。但是，酒店的服務(wù)員并不這么想，他們當(dāng)晚在這個房間安排了另一個會議，因此讓我們必須在下午5:30準(zhǔn)時離開。

沒有征求我們的意見，服務(wù)員將我們的用品堆放到走廊里。這給大家留下了很壞的印象，雖然前幾天旅店的服務(wù)還算不錯。我們開始抱怨，結(jié)果被酒店的服務(wù)員看作是“麻煩”的顧客。

第二天，TMI公司的后勤主管給這家酒店總經(jīng)理寫了一封充滿氣憤字眼的投訴信，并且說再也不會到這家酒店來舉辦研究會了。兩天后，一束巨大的玫瑰出現(xiàn)在TMI公司后勤主管的辦公室里，據(jù)說那是目前為止她收到的最大的一束花。不一會兒，酒店總經(jīng)理打電話來誠懇地向我們道歉，并明確表示不愿意失去我們公司的生意；他承諾下一次TMI公司在酒店舉行研討會，所有的房間都將免費，又寫了一封信確認(rèn)他先前口頭的協(xié)議，并保證不會再犯令活動時間沖突的差錯。

之后，很多TMI公司的員工都建議過我們試試到其他酒店舉辦研討會，但是我們的后勤主管堅決要求在這家特別的酒店舉辦，這家酒店曾經(jīng)如此差勁地對待我們，但又奇跡般地改正了，她成了這家酒店的支持者。

投訴是最佳的市場調(diào)研

IBM的代言人約翰·戴維斯說：“銷售的優(yōu)勢技巧在于，建立連續(xù)不斷的、從顧客的想法到銷售人員耳朵中的流動管道。當(dāng)你捕捉到顧客喜歡什么或者不喜歡什么、什么東西可以讓他們喜歡和吸引他們時，你就可以據(jù)此調(diào)整你的眼界，并領(lǐng)先于你的競爭對手?！?/p>

如果企業(yè)能夠識別并滿足顧客的需求，顧客往往會愿意為產(chǎn)品支付更高的價錢。然后，企業(yè)將會投更多的資金到新產(chǎn)品開發(fā)上，他們知道這些產(chǎn)品是顧客需要的，接到回頭顧客的訂單，可以降低企業(yè)每一件商品的銷售成本。

顧客對企業(yè)直接的投訴，是企業(yè)了解顧客對產(chǎn)品和服務(wù)期望的最有效和花費成本最少的一種方式。其他間接的調(diào)查費用更高，例如進行以交易為基礎(chǔ)的研究，或者進行全面的關(guān)于顧客期望的調(diào)查研究。

大公司可以進行上面提到的各種形式的市場調(diào)查，并支付得起所需的費用；而小公司則必須依賴于顧客告訴公司他們想要的產(chǎn)品和服務(wù)是什么。

在更多的案例中，顧客不會對公司提出全新震撼的建議。就像他們將來也不會建議福特公司發(fā)明小型貨車，革新是屬于每個公司的研究和開發(fā)部門的職責(zé)范圍，但顧客的回饋可以幫助企業(yè)針對專門顧客群調(diào)整產(chǎn)品的理念。而且，企業(yè)在某一件產(chǎn)品或者服務(wù)失敗之前，是絕不會明白顧客需求的。一旦產(chǎn)品已經(jīng)開發(fā)出來或者當(dāng)它已經(jīng)售出并提供服務(wù)時，投訴的顧客會告訴公司什么樣的產(chǎn)品是不能投入市場運營的。

由于企業(yè)需要對飛速變化的市場環(huán)境作出響應(yīng)，傾聽和快速回應(yīng)顧客的投訴，就可以幫助企業(yè)與顧客的期望保持緊密的聯(lián)系。

1985年，可口可樂在它的電話服務(wù)熱線上遭受了一場投訴風(fēng)暴，因為公司要用“新可樂”代替舊版可樂。公司立即對憤怒的公眾作出了回應(yīng)，平息了已經(jīng)擁有的顧客群的投訴，并且化解了潛在的巨大財政損失。當(dāng)一個公司將注意力集中于市場調(diào)研時，它或許僅僅了解到一部分情況，盡管可口可樂公司對“新可樂”這一理念做了充分的調(diào)查研究。

除了注意到產(chǎn)品的缺陷和服務(wù)的不足，以及差勁的設(shè)計系統(tǒng)，抱怨的顧客們也可以提醒管理者注意到基層人員的問題，顧客通常是最先接觸到差勁的員工。事實上，管理者通過簡單的員工監(jiān)督，根本就不能了解他們?yōu)轭櫩吞峁┝嗽鯓拥姆?wù)，因為當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)在時，雇員通常會表現(xiàn)得很好。

顧客的真正價值所在

忠誠的顧客是不容易產(chǎn)生的，可是不忠誠的顧客卻很容易產(chǎn)生。大量關(guān)于這方面的數(shù)據(jù)都表明，如果顧客認(rèn)為他們的抱怨被歡迎，并且有所回應(yīng)，他們將會多次光顧。此外，要服務(wù)長期的顧客很簡單，但是要對他們推銷很難，因為他們知道怎樣滿足自己的需要：他們了解你的產(chǎn)品、你的員工和你企業(yè)的運營系統(tǒng)。

你也許會說顧客購買廉價服務(wù)是不會花費太多錢的，這個長期存在的觀點需要批判。例如，每一次干洗服務(wù)或許只需花費10－15美元，但是對于一生來說，每一個顧客會花費大約3萬美元在干洗服務(wù)上，這還不包括他可能介紹過來的親戚朋友。

達美樂比薩店計算過，在短短10年里，每個?？途蜁ㄙM大約5000美元。班恩公司波士頓的咨詢機構(gòu)關(guān)于這方面的研究表明：如果顧客的背叛率下降5個百分點的話，企業(yè)的利潤就會上升25％～95％!還有比通過認(rèn)真處理顧客的抱怨而留住顧客的更好方法嗎?

當(dāng)然，調(diào)查還告訴我們，由于差勁地處理投訴，選擇離開的顧客遠遠高于5％。一項IBM的研究表明，如果顧客帶著沒有得到解決的問題離開，只有小于一半的人會再次光顧；相反，如果顧客認(rèn)為他們的問題已經(jīng)得到圓滿解決的話，幾乎所有的人都表示會再次光顧這家公司。

由于每年會有顧客被留住，這就意味著公司將獲得更多的利潤，因為營銷費用會被長期的銷售額抵消。以信用卡公司的用戶為例，如果公司需要投資100美元獲得一個新顧客，那么留他10年，每年只需支付10美元，而且越長期的信用卡消費者越可能還清他們的賬單；除了營銷成本外，損失或者錯失的比例也會因留住顧客而降低。

IBM北美地區(qū)主管銷售的高級副總裁羅伯特·拉巴特向公司指出：“顧客滿意度每變化一個百分點，就會引起5年內(nèi)的銷售額增長或者減少50億美元?！彼f，開發(fā)新顧客所需費用，比向現(xiàn)有顧客銷售產(chǎn)品所支付的費用高出3～5倍。

即便投訴可以告訴企業(yè)市場是如何運營的，但是很多公司隱藏了來自抱怨顧客的壞消息，他們也不會將不投訴的顧客作為統(tǒng)計數(shù)據(jù)中的要素。通常在出現(xiàn)錯誤的情況下，27個接受服務(wù)的顧客中有26人不抱怨，如果這個樣本數(shù)據(jù)是正確的話，那么提供服務(wù)的公司得到不滿意顧客精確的數(shù)量，應(yīng)該是將他們接受到的抱怨數(shù)乘以27；100個正式的投訴相當(dāng)于這個服務(wù)行業(yè)中潛在的2700個不滿意的顧客。

為投訴的顧客創(chuàng)造機會

由于顧客不愿意投訴，公司必須竭盡全力去發(fā)現(xiàn)市場告訴他們什么。摩托羅拉是美國波多里奇國家質(zhì)量獎早期的獲得者之一，每月都要召開一整天的會議(通常是從早上7點到半夜)來討論“技術(shù)行動要求”(TARS)，也就是一般人所說的問題，而不能討論任何所謂的“正面議題”。

摩托羅拉的顧客也被邀請參加這些會議，公司鼓勵他們說出不滿。有時，他們甚至?xí)弧斑^度”地鼓勵。摩托羅拉質(zhì)量監(jiān)測部門副總經(jīng)理說，讓顧客參與會議，的確讓會議變得生動有趣。顧客在會議上提出的問題，一般不會告訴摩托羅拉客服部或者銷售人員，而且，任何摩托羅拉員工不可以對顧客的意見和反駁有任何的托辭。即便如此，摩托羅拉仍然遺憾地承認(rèn)，公司并不能充分聽取客戶的全部意見。

有時企業(yè)沒法聽到顧客的抱怨，須歸咎于公司組織架構(gòu)，因此公司不得不在如何聽取顧客投訴方面有所創(chuàng)新。比方說，一些游樂園將他們的關(guān)鍵業(yè)務(wù)外包出去，大多數(shù)是食品供應(yīng)服務(wù)的外包，以便管理者能專注于游樂園的管理，但是，食品的投訴也隨之下降了。然而，那些光顧游樂園的游客認(rèn)為，糟糕的熱狗或者差勁的服務(wù)不是外包酒店的責(zé)任，而是公園的責(zé)任?；蛟S游樂園的管理者由于沒有直接管理，對飯館情況并不了解，進而對差勁的服務(wù)一無所知，這樣也就不能提高整個游樂園的顧客滿意度。

一些公司組織顧客滿意度的調(diào)查，以便了解更多沒發(fā)現(xiàn)的不滿，這是個值得提倡的好主意，但是，通常參加這些調(diào)查的是什么人呢?是現(xiàn)有的顧客。除非公司專門去詢問以前光顧的每一個人，否則只能詢問那些仍在光顧的人。這些顧客必然對公司感到相當(dāng)滿意，才會繼續(xù)與公司交易，所以客戶滿意度調(diào)查往往不能代表不滿意顧客的意見。這些調(diào)查也許可以給你提供一些建議，但是你需要追蹤那些離開的顧客，并發(fā)現(xiàn)他們?yōu)槭裁措x開，這樣公司才有可能發(fā)現(xiàn)一些真正的好建議。

芝加哥第一銀行對那些以往客戶的投訴進行了積極的追蹤。首先銀行成功地對300位客戶中2/3的人進行了深入的訪問。質(zhì)量管理部門副經(jīng)理奧斯卡·福斯特了解的情況讓他感到吃驚，這些顧客需要獲得銀行的尊重，否則他們就會離開?；谶@一情況，芝加哥銀行首先提高了服務(wù)評價制度和客戶服務(wù)系統(tǒng)。

如果公司僅僅看到普通投訴，而不去發(fā)現(xiàn)那些不投訴客戶的反饋，他們也許不能掌握不滿意客戶以及他們?yōu)槭裁床粷M意這個相關(guān)綜合情況。抱怨的人群，并不能代表未抱怨的人群。