以責(zé)任主體為對(duì)象的培訓(xùn)需求分析（二）

祖欽先　徐　真

員工個(gè)人培訓(xùn)需求分析的目的是找出自己哪些能力項(xiàng)需要接受培訓(xùn)。個(gè)人培訓(xùn)需求分析應(yīng)首先立足對(duì)自身工作情況、任務(wù)完成情況的分析，立足個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展對(duì)個(gè)人能力進(jìn)行分析，明確個(gè)人培訓(xùn)需求。它由個(gè)人自主開(kāi)展，開(kāi)展的時(shí)機(jī)也可結(jié)合單位培訓(xùn)需求分析工作同時(shí)進(jìn)行，也可根據(jù)需要隨時(shí)開(kāi)展。

一、開(kāi)展員工個(gè)人培訓(xùn)需求分析工作的基本原則

立足自身找原因的原則 開(kāi)展培訓(xùn)需求分析，根本目的在于尋找員工現(xiàn)有能力與崗位要求的差距，通過(guò)培訓(xùn)予以彌補(bǔ)，因此，在進(jìn)行崗位能力測(cè)評(píng)時(shí)，發(fā)現(xiàn)不足，盡量避免歸罪于外的原則，立足自身找原因，從而找出個(gè)人能力方面的缺陷，找得越準(zhǔn)，對(duì)培訓(xùn)指導(dǎo)作用越大。如果總是把工作干不好的原因歸結(jié)于外部因素，那么，培訓(xùn)需求分析可能就走了過(guò)場(chǎng)，失去了它實(shí)際的作用。

工作要求為第一的原則 從工作方面分析，開(kāi)展培訓(xùn)工作的根本目的，在于使員工個(gè)人能力滿足崗位工作需要（包括現(xiàn)在維持用人單位高效運(yùn)作及未來(lái)發(fā)展的需要），其它任何額外的投入對(duì)于用人單位來(lái)說(shuō)都是無(wú)效投資。因此，開(kāi)展培訓(xùn)需求分析，首先立足于崗位工作對(duì)員工能力的要求，是否應(yīng)該培訓(xùn)，崗位工作對(duì)能力的要求是第一重要的判斷標(biāo)準(zhǔn)，其它的應(yīng)處于相對(duì)次要的地位。

結(jié)合實(shí)際確定需求的原則 實(shí)際工作中，通過(guò)開(kāi)展能力測(cè)評(píng)，我們可能會(huì)發(fā)現(xiàn)員工多數(shù)人或多個(gè)能力項(xiàng)不能滿足工作要求，但由于用人單位資金、師資、設(shè)施等資源有限，或者員工必須參與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，參加培訓(xùn)的時(shí)間有限，經(jīng)常長(zhǎng)期離崗參加培訓(xùn)是不現(xiàn)實(shí)的，因此，在確定培訓(xùn)需求時(shí)，應(yīng)給合用人單位、員工實(shí)際情況目前能解決的培訓(xùn)需求確認(rèn)出來(lái)，為開(kāi)展培訓(xùn)提供參考依據(jù)，對(duì)于一時(shí)解決不了、或無(wú)法解決的，可暫時(shí)放在一邊，等條件具備時(shí)再行提出，列入年度培訓(xùn)需求，作為制定培訓(xùn)計(jì)劃的依據(jù)。

輕重緩急分別對(duì)待的原則 人才能力的培養(yǎng)是一個(gè)漸進(jìn)的過(guò)程，且隨著社會(huì)、科技、生產(chǎn)工藝等技術(shù)不斷發(fā)展，員工能力的提高不可能通過(guò)一次培訓(xùn)得到完全的解決，將所有的能力不足通過(guò)一次培訓(xùn)完全給予彌補(bǔ)是不可能的,因此，確定哪些能力是急需通過(guò)培訓(xùn)提升的，哪些是可以暫緩一緩的，都需要進(jìn)一步明確，這樣才能集中優(yōu)勢(shì)資源，首先解決對(duì)個(gè)人發(fā)展影響較大的關(guān)鍵性問(wèn)題，以點(diǎn)帶面，推動(dòng)個(gè)人能力的全面提高。防止眉毛胡子一把抓，檢了芝麻，卻丟了西瓜。

二、開(kāi)展員工個(gè)人培訓(xùn)需求分析工作的主要操作流程

分析自身年度工作完成情況 分析自身年度工作完成情況，可以從宏觀上發(fā)現(xiàn)阻礙個(gè)人作用發(fā)揮的因素，從而確定自身能力測(cè)評(píng)與分析的重點(diǎn)，做到分析工作有的放矢，目標(biāo)性強(qiáng)。這一分析，可采用事例分析和綜合歸納法，對(duì)個(gè)人一年工作中的重要事件、重要項(xiàng)目進(jìn)行分析，并進(jìn)行綜合歸納，找出個(gè)人能力測(cè)評(píng)分析的側(cè)重方向。

分析自身素質(zhì)、能力能否滿足工作的需要 將自己工作中涉及的知識(shí)、技能逐一列出，與工作中用人單位對(duì)自己的要求進(jìn)行分析，找出自身能力結(jié)構(gòu)中的缺陷，填寫(xiě)《***員工個(gè)人能力測(cè)評(píng)分析表》（見(jiàn)附表2-1）。本階段主要以對(duì)比分析法為主，逐項(xiàng)進(jìn)行。

對(duì)《***員工個(gè)人能力測(cè)評(píng)分析表》進(jìn)行進(jìn)一步分析 分析哪些能力不足是需要通過(guò)培訓(xùn)來(lái)解決的，通過(guò)分析找出需求通過(guò)培訓(xùn)提升的能力項(xiàng)。填寫(xiě)《***員工****年度個(gè)人培訓(xùn)需求確認(rèn)表》（見(jiàn)附表2-2）。本階段分析，應(yīng)以個(gè)人有差距的能力項(xiàng)中存在差距的程度或?qū)ぷ髻|(zhì)量生產(chǎn)影響的重要程度為依據(jù)進(jìn)行區(qū)分，一般來(lái)說(shuō)，差距大或特大的能力項(xiàng)或?qū)ぷ髻|(zhì)量起關(guān)鍵作用的能力項(xiàng)應(yīng)作為分析的重點(diǎn)。

結(jié)合自身工作安排，提出個(gè)人下年度需要提升的能力項(xiàng)，對(duì)每個(gè)能力項(xiàng)明確具體的培養(yǎng)目標(biāo) 把它們匯總整合，形成一個(gè)或若干個(gè)待落實(shí)的培訓(xùn)項(xiàng)目。結(jié)合個(gè)人工作實(shí)際，明確培訓(xùn)目標(biāo)、內(nèi)容、時(shí)間等要求，制定《***員工****年度個(gè)人培訓(xùn)項(xiàng)目需求統(tǒng)計(jì)表》（見(jiàn)附表2-3）。確定培訓(xùn)項(xiàng)目時(shí)，應(yīng)把知識(shí)、技能相關(guān)程度較大的、可以放在一起組織培訓(xùn)的能力項(xiàng)綜合形成一個(gè)培訓(xùn)項(xiàng)目；對(duì)于相關(guān)性不大的，原則上另外再設(shè)立新的培訓(xùn)項(xiàng)目，以保證培訓(xùn)項(xiàng)目的可行性。對(duì)于內(nèi)容特別多的，也可分設(shè)兩個(gè)及以上培訓(xùn)項(xiàng)目，相繼組織實(shí)施。

三、開(kāi)展員工個(gè)人培訓(xùn)需求分析工作的注意事項(xiàng)

把主要精力放在與培訓(xùn)有關(guān)的能力項(xiàng) 開(kāi)展培訓(xùn)需求分析，要把主要精力放在通過(guò)培訓(xùn)能夠解決的能力項(xiàng)上，因?yàn)橐粋€(gè)人能力是多方面的，也通過(guò)多方面培養(yǎng)鍛煉來(lái)增長(zhǎng)，培訓(xùn)不是解決能力不足的唯一途徑。也有許多能力不可能僅僅通過(guò)培訓(xùn)來(lái)提升，例如實(shí)際工作經(jīng)驗(yàn)、尖端技術(shù)的突破、一些特殊的操作技巧等，因此，我們應(yīng)把主要精力放在那些通過(guò)培訓(xùn)得到提升的能力項(xiàng)上，首先把它們篩選出來(lái)，再加以進(jìn)一步分析，避免過(guò)多的無(wú)謂工作牽扯我們的精力。

考慮個(gè)人需求的同時(shí)兼顧組織需求及今后發(fā)展問(wèn)題 進(jìn)行培訓(xùn)需求分析時(shí)，在充分考慮滿足個(gè)人崗位工作需要的同時(shí)，還要兼顧組織（即用人單位）的需求及個(gè)人職業(yè)生涯發(fā)展對(duì)能力的要求。從戰(zhàn)略方面提前考慮，為個(gè)人更好的發(fā)展，更好適應(yīng)組織對(duì)自己的要求做好鋪墊。當(dāng)然，還應(yīng)避免提出與組織需要毫不相干的培訓(xùn)需求，以免生產(chǎn)用人單位對(duì)員工個(gè)人職業(yè)忠誠(chéng)心的懷疑。與組織不相干的培訓(xùn)需求提出得太多，會(huì)影響個(gè)人在組織中的形象，也不利于個(gè)人在本組織中職業(yè)生涯的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。

客觀直面現(xiàn)實(shí)問(wèn)題，采取冷靜的態(tài)度分析和處理 對(duì)于個(gè)人能力分析，要采取客觀的態(tài)度，以崗位工作要求為準(zhǔn)繩進(jìn)行認(rèn)真分析，不要讓個(gè)人情感因素主宰一切。對(duì)于分析出來(lái)的問(wèn)題，也不要因問(wèn)題多，一時(shí)解決不了影響個(gè)人工作情緒。要采取冷靜的態(tài)度去處理，既考慮個(gè)人的需要，也考慮組織的實(shí)際。即不能對(duì)自己存在的能力差距熟視無(wú)睹，也不能因存在差距而喪失工作的自信心和熱情。

對(duì)能力項(xiàng)測(cè)評(píng)方法的選擇 個(gè)人對(duì)能力項(xiàng)目測(cè)評(píng)可采用等級(jí)評(píng)定和量化評(píng)分兩種方法。

等級(jí)評(píng)定主要方法是將崗位能力項(xiàng)目要求分為熟練、較熟練、一般、較差、差五個(gè)等級(jí)，然后根據(jù)崗位工作實(shí)際需要確定對(duì)員工在該項(xiàng)能力方面的要求，例如，對(duì)一個(gè)采油工來(lái)說(shuō)，必須熟練掌握采油有關(guān)設(shè)備操作，對(duì)于計(jì)算機(jī)繪圖與計(jì)算操作也要懂一些，但不需要特別精。這種情況下，就可以將采油有關(guān)設(shè)備操作能力方面的要求確定為熟練，而對(duì)于計(jì)算機(jī)繪圖與計(jì)算操作方面的能力要求確定為一般即可。這種評(píng)價(jià)方法直觀明了，操作方便，僅靠感覺(jué)即可完成對(duì)能力的評(píng)價(jià)，但相對(duì)宏觀、粗放一些，沒(méi)有量化評(píng)分顯得更為精確。

量化評(píng)分的主要做法就是將崗位各個(gè)能力項(xiàng)目中對(duì)員工的最高要求確定為滿分100分，然后通過(guò)實(shí)際考核或打分的辦法評(píng)價(jià)員工實(shí)際具有的能力能達(dá)到的水平。對(duì)于能力差距的認(rèn)定，可將90分以上認(rèn)定為優(yōu)秀（或熟練）、70-90認(rèn)定為良好（較熟練）、50-70認(rèn)定為一般、30-15認(rèn)定為較差、得分在30分以下者確定為差。這種方法評(píng)定比較精確，易于區(qū)分員工之間的差距，也存在打分量化的不好掌握等問(wèn)題。況且有些能力要素的評(píng)定本身就是靠感覺(jué)進(jìn)行的模糊評(píng)價(jià)。如“能嚴(yán)格執(zhí)行***設(shè)備安全操作規(guī)程和履行崗位職責(zé)”、“能正確使用生產(chǎn)過(guò)程中所用工具、用具及材料選擇。”、“能夠熟練完成對(duì)***的操作”等，只能靠感覺(jué)判斷得出結(jié)論，沒(méi)有精確尺度可測(cè)量。

等級(jí)評(píng)定和量化評(píng)分兩種評(píng)定方法各有特色，都有一定的可操作性，評(píng)價(jià)的結(jié)果也各具特點(diǎn)，可根據(jù)具體需要靈活選取。盡量做到揚(yáng)長(zhǎng)避短，準(zhǔn)確評(píng)價(jià)出員工實(shí)際的能力差距。（作者單位 山東機(jī)場(chǎng)有限公司財(cái)務(wù)部）