黃光裕：零售業(yè)造就的第一個中國首富

【上榜理由】

《2008胡潤百富榜》曝光，39歲的黃光裕以財富430億元的資產(chǎn)被評為中國首富，這是他第三次榮登中國首富的寶座。自創(chuàng)立國美電器集團以來，黃光裕的低調(diào)是出了名的，但國美集團卻一貫以高昂的姿態(tài)亮相，憑借黃光裕在業(yè)內(nèi)豐富的經(jīng)驗和對零售業(yè)獨到的見解，國美集團不僅保持了零售業(yè)的穩(wěn)定發(fā)展，在房地產(chǎn)、私募基金領(lǐng)域都有不俗表現(xiàn)。

35歲的黃光裕是那種走在大街上馬上就會被淹沒的人。單就他那一口摻雜著其他方言的廣東普通話，你都絲毫不會把他與百億財富聯(lián)系在一起，如今戴著國美電器有限公司總裁、中國鵬潤集團主席頭銜的黃光裕，已成為各種中國富豪榜上的榜尖人物。

創(chuàng)業(yè)：4000元打下國美億萬江山

黃光裕是一個毫無背景的農(nóng)民的兒子，出生在廣東汕頭一個貧寒家庭。1985年，只有17歲的黃光裕懷揣4000元從汕頭北上，用3萬元的貸款在北京珠市口開了一家面積不足100平方米的店鋪?？赡苓B他自己也沒想到，這家日后更名為“國美”的電器店，23年后的今天，成為中國家電零售業(yè)的老大，并掌控著國內(nèi)家電三成以上的分銷市場。

1987年，黃光裕同他的哥哥黃俊欽共同創(chuàng)立了國美電器。創(chuàng)業(yè)初始，黃光裕便敏銳覺察出北京家電市場的巨大潛力，決計做長久生意，并確定了薄利多銷的經(jīng)營策略，一舉打破了過去百貨店經(jīng)營家電的壟斷局面，使國美在北京迅速站穩(wěn)了腳跟。1987年的中國還是一個電器屬于稀缺商品的時代，國美的理念有著超越時代的遠(yuǎn)見，他要的是更多的利潤而不僅僅是單一的利潤率，他要的是更長遠(yuǎn)的生意而不僅僅是眼前。黃光裕的經(jīng)營眼光由此就已經(jīng)可見一斑了。今天看來，黃光裕在資本市場上所表現(xiàn)的套現(xiàn)能力，以及他的財富人生，在當(dāng)代中國幾乎已成為不可復(fù)制的奇跡。

1999年國美邁出了建立全國連鎖網(wǎng)絡(luò)的關(guān)鍵一步，然而這時黃光裕卻把國美電器總經(jīng)理一職托付給妹夫張志銘，自己另外創(chuàng)辦了總資產(chǎn)約50億元的鵬潤投資有限公司，退居幕后進行資本運作。時至今日，鵬潤投資的國美電器連鎖已占有國內(nèi)家電分銷市場的35%，可以這么說，黃光裕之所以能脫穎而出，很大程度上得益于其在資本市場上的成功運作。

發(fā)展：兩大模式成就國美“霸業(yè)”

在國美的商業(yè)模式中，有兩點是很值得稱道的。

首先是大刀闊斧地砍削中間環(huán)節(jié)，縮短中間渠道，直接從廠家進貨。這種做法的好處是降低了采購成本，和顧客、供應(yīng)商之間的關(guān)系變得更加緊密，市場反應(yīng)也更為迅速。但要做到這點并非易事，廠家的確也需要一個快速的分銷渠道，以實現(xiàn)資金回流，但是，分銷渠道的穩(wěn)定性往往比較高，在國美的銷量沒有達到足夠讓廠家下定決心顛覆現(xiàn)有渠道之前，國美要做到直供是不容易的。而國美的全國性連鎖大賣場的經(jīng)營方式，也正是為了使得這種直供方式成為可能。他們從一個北京市場擴展到了全國市場，從一家店到了幾百家店，終于顛覆了傳統(tǒng)的代理商供貨的模式。

其次，全國性市場的順利鋪開，也是和國美的剛性管理風(fēng)格分不開的。對外，國美的剛性顯示在“開業(yè)震懾”上，配以大標(biāo)題、大篇幅的新聞向來是國美的拿手好戲，他們把新聞造勢形容成“導(dǎo)彈部隊”，盡管黃光裕很低調(diào)——甚至直到2004年才首次在媒體露面,但是他的企業(yè)絕不“羞羞答答”，他知道如何把新聞策劃的力量用到極致，來為自己的企業(yè)宣傳服務(wù)。

20多年來，黃光裕一直兢兢業(yè)業(yè)秉承兩大商業(yè)模式來運營國美，國美的企業(yè)規(guī)模和成就已經(jīng)到達了一個別人很難企及的高度，終于成就了自己的“霸業(yè)”，但他并沒有因此停止自己的腳步，因為，“商者無域，相融共生”是他所信奉的經(jīng)營哲學(xué)。

理念：1+1>2

黃光裕的一個很重要的理念，那就是看1＋1是否大于2。他從家電零售行業(yè)拓展到房地產(chǎn)業(yè)和投資業(yè)，是基于此種理念；他在處理與手下人甚至家族成員的關(guān)系時，同樣基于此種理念。黃光裕舉了這樣一個例子：“國美在進軍房地產(chǎn)行業(yè)過程中，我哥哥黃俊欽諳熟房地產(chǎn)業(yè)務(wù)，而我對資本操作比較在行，我們兩一起做事，各取所長，所以往往能得到最好的結(jié)果，其效應(yīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)大于2?！?/p>

兵貴神速，這是黃光裕另外一個重要的商業(yè)理念。他曾經(jīng)說過：“我不愿意花上三個月，將計劃書字斟句酌地修改到完美再去執(zhí)行，只要事情有三成把握，我們就馬上干，在干的過程中不斷去調(diào)整?！边@種標(biāo)新立異的思想在業(yè)界掀起激烈的討論與爭議，但無可否認(rèn)，這句話正是黃光裕行事的真實寫照。他每進入一個新的市場，對手還沒有看清他的手法，他早已經(jīng)攻城掠地了……

黃光?？考译姞I銷起家，但對資本運營也十分在行?！盎印⒒ブ?、互補”一直是黃光裕堅持的投資理念。國美利用商業(yè)經(jīng)營的現(xiàn)金流，與房地產(chǎn)進行互補，曾獲得不錯的協(xié)同效應(yīng)。而在房價居高不下的北京，黃光裕也曾經(jīng)嘗試“用做家電的模式做房地產(chǎn)”，期間也取得過很好的效果。

待人：待員工寬，待對手嚴(yán)

不管是在媒體還是在業(yè)界，黃光裕是出了名的低調(diào)寡言。身為鵬潤投資總裁、國美電器有限公司總經(jīng)理、中國鵬潤集團主席的黃光裕很少在公開場合亮相，他的低調(diào)也給國美帶來了“沒有調(diào)子”的負(fù)面評價。

在不同的人嘴里，黃光裕的性格呈現(xiàn)出多樣性。黃的秘書對黃的評價是：為人仁厚，沒有架子。據(jù)說他下班時經(jīng)常和大廈里的保安、清潔工人親切地打招呼。一些采訪過他的媒體記者也覺得，黃光裕為人直率質(zhì)樸。但對于與他合作的供應(yīng)商來說，黃光裕是一個讓他們“愛恨交加”的人。國美電器對每一位供貨商來說，意味著極具誘惑力的巨大銷售量，但他砍價時的“殘酷”又讓人難以忍受，人們冠以他“價格屠夫”的別稱就是這么來的。

做事：“我唯一的愛好就是工作?！?/p>

“我唯一的愛好就是工作?！秉S光裕自稱過著家和公司間兩點一線的生活。而在鵬潤大廈18層的國美公司總部，黃光裕卻是一位讓人敬畏的老板。據(jù)一位任職于國美的高管介紹，“當(dāng)他想好了一件事，或者在布置一件事情時，絕對是鴉雀無聲，無條件服從的?！?/p>

黃光裕對屬下的要求近乎苛刻。國美每年銷售收入增長都是驚人的，但內(nèi)部的高管卻仍然誠惶誠恐，因為他們從來沒有達到過黃光裕提出的目標(biāo)。黃光裕對員工的嚴(yán)厲隨處可見。在一張國美高管遞過的名片背面，可以看到這樣一則“廉政承諾”：“本人與貴公司合作中承諾做到‘三不——不接受客戶禮物；不收取回扣；不以權(quán)謀私。請監(jiān)督。”上面甚至連廉政舉報電話都已經(jīng)注明。

有高管對此表示理解：“沒有他的‘霸道，也不可能成就他現(xiàn)在這么大的盤子。黃總還是比較講義氣的，有很多人離開國美然后又回來，他不會棄之不用，可能會提拔到更高的位置上去。他有時處罰你，不是故意讓你很難受，而是為了試探一下你的心態(tài)。如果你心態(tài)好，又有發(fā)展?jié)撡|(zhì)，他就會刻意去培養(yǎng)你?！?/p>

反哺：做慈善事業(yè)是為修心而非揚名

作為國美電器集團董事局主席，黃光裕在創(chuàng)造了一個個商業(yè)奇跡的同時，一直致力于推進公益慈善事業(yè)，多年來他積極回報社會。今年5月汶川地震后，黃光裕以個人名義向災(zāi)區(qū)捐贈了5000萬港元資金；從2005年1月13日開始，國美電器出資1000萬，啟動援建海嘯受災(zāi)國孤兒院的計劃，其中黃光裕家族捐贈700萬元；2004年黃光裕家族捐贈400萬元在家鄉(xiāng)修建了一條“國美大道”； 2002年初，在原潮陽市舉辦的“情系民心”水改義捐活動中，他們現(xiàn)場捐資100萬元支持水改建設(shè)……

在社會捐贈以外，黃光裕更強調(diào)“授之以漁”的公益模式，每年向社會提供近幾萬個工作崗位，并在2007年啟動助殘、助學(xué)等一系列活動，為殘疾人和在校大學(xué)生提供工作和勤工儉學(xué)的機會。由于對社會的貢獻，黃光裕獲得過“世界100位有影響力人物獎”、“全球100位華商品牌人物”等榮譽稱號。

因為不太了解，有記者曾譴責(zé)他“為富不仁”，黃光裕對此似乎有點不屑：“做一些慈善事業(yè)是應(yīng)該的，但我不想公布，因為做慈善事業(yè)是修心，而不是修名，說出來沒有意思。”