內(nèi)部服務(wù)管控體系搭建六步法

要切實提升內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，短期內(nèi)必須從建立內(nèi)部服務(wù)管控體系著手，該體系的搭建要通過內(nèi)部服務(wù)組織、流程分析、重點流程優(yōu)化、建立內(nèi)部服務(wù)持續(xù)優(yōu)化機制和IT系統(tǒng)需求支持等幾個方面開展。

“服務(wù)－利潤鏈”理論認為，企業(yè)獲利能力的強弱主要是由顧客忠誠度決定的，顧客忠誠度是由顧客滿足決定的，顧客滿足是由顧客認為所獲得的價值大小決定的，價值大小最終要由工作富有效率、對公司忠誠的員工來創(chuàng)造。而員工對公司的忠誠取決于其對公司是否滿足，滿足與否主要應(yīng)視公司內(nèi)部是否給予了高質(zhì)量的內(nèi)在服務(wù)。也就是說，在員工滿足、忠誠、能力和服務(wù)效率，顧客價值、顧客滿足、顧客忠誠，以及企業(yè)利潤、成長能力之間存在著直接相關(guān)的關(guān)系。

服務(wù)－利潤鏈揭示了顧客忠誠度與企業(yè)獲利能力之問的相互關(guān)系，提出了“企業(yè)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量”的概念。而企業(yè)內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量在服務(wù)－利潤鏈的傳遞，其實質(zhì)是強調(diào)了內(nèi)部市場營銷的重要性：要讓外部顧客得到滿意，必須首先讓內(nèi)部員工得到滿意。企業(yè)的內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量直接驅(qū)動員工滿意度并將最終影響組織的盈利能力。因此，應(yīng)首先提升內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，通過企業(yè)內(nèi)部服務(wù)驅(qū)動外部價值的獲取。

為提升內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，首先要認識到以下幾點：

★領(lǐng)導(dǎo)的認同和支持、組織保障是“服務(wù)－利潤鏈”高效運轉(zhuǎn)的基本條件；

★“服務(wù)－利潤鏈”審計能幫助組織認清利潤的驅(qū)動力量并采取長期獲利的行動；

★組織的利潤更取決于把每位員工的工作聯(lián)系起來形成一張系統(tǒng)綜合的服務(wù)圖；

★確定衡量員工的生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，提高員工在工作中獲得的個人支持方面的滿意度；

★要把內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量提升的重要性反映在對員工的激勵中，把服務(wù)承諾納入績效考核。

基于上述理論，我們認為要切實提升內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量，短期內(nèi)必須從建立內(nèi)部服務(wù)管控體系著手，該體系的搭建要通過內(nèi)部服務(wù)組織、流程分析、重點流程優(yōu)化、建立內(nèi)部服務(wù)持續(xù)優(yōu)化機制和IT系統(tǒng)需求支持等幾個方面開展，從而在中長期實現(xiàn)內(nèi)部服務(wù)全面管控、持續(xù)提升。

成立內(nèi)部服務(wù)管理組織

企業(yè)內(nèi)部各項工作的開展離不開具體的組織和崗位，術(shù)業(yè)有專攻，很多工作由專業(yè)部門、科室或崗位就可以很好地完成，但內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量提升工作卻不能僅僅依賴個體就能得到滿意的結(jié)果。原因在于：它是一個系統(tǒng)工程，需要把各部門提供的服務(wù)有機地整合起來，其中必然有許多需要集中和協(xié)調(diào)的事務(wù)，個體難以推動如此復(fù)雜的事情；它需要領(lǐng)導(dǎo)的認同、支持和參與，領(lǐng)導(dǎo)在項目開展過程中表現(xiàn)出來的高關(guān)注度以及在關(guān)鍵點的決策將大大激發(fā)員工的積極性并推動工作的開展；流程梳理、優(yōu)化及持續(xù)優(yōu)化運作機制的推動需要有專門的組織來保障。

因此，企業(yè)需要建立一個穩(wěn)定的、有力的組織來保障組織內(nèi)部服務(wù)提升工作的開展。整體來說，該組織一般由管理委員會以虛擬的形式運作，分為決策層和執(zhí)行監(jiān)督層。以某電信企業(yè)為例，管理委員會的決策層由公司領(lǐng)導(dǎo)與各部門總經(jīng)理組成，職責(zé)主要是把握內(nèi)部服務(wù)提升的方向、進行關(guān)鍵決策。執(zhí)行辦公室負責(zé)協(xié)調(diào)內(nèi)部服務(wù)管理工作，組織流程梳理優(yōu)化、監(jiān)控、更新等工作，并組織開展專題事項的討論。監(jiān)督委員會組織開展流程運行狀況的監(jiān)控統(tǒng)計分析及各項考核工作。值得一提的是，企業(yè)對于關(guān)鍵流程設(shè)置了流程經(jīng)理，流程經(jīng)理接受執(zhí)行辦公室的直接領(lǐng)導(dǎo)。如果流程出現(xiàn)問題需要協(xié)調(diào)解決時，流程經(jīng)理也可以尋求三個專業(yè)小組的幫助。專業(yè)小組是由相關(guān)專業(yè)部門組成的，組長具有組織協(xié)調(diào)的權(quán)力。除了關(guān)鍵流程外，非關(guān)鍵流程需要各部門流程專員去管理。這樣的組織架構(gòu)就保證了內(nèi)部服務(wù)管理各項工作的開展。

分析流程體系

“服務(wù)－利潤鏈”審計能幫助組織認清利潤的驅(qū)動力量并采取長期獲利的行動，為了全面了解企業(yè)內(nèi)部服務(wù)網(wǎng)絡(luò)現(xiàn)狀以及其中存在的問題，可以采用制度規(guī)范文件收集、全公司層面訪談、流程調(diào)查表、IT系統(tǒng)數(shù)據(jù)分析等手段對全公司的流程進行梳理和審計。經(jīng)過對調(diào)研結(jié)果的整理和分析，企業(yè)可能會發(fā)現(xiàn)員工對某些問題的反映比較集中，比如與大部分員工相關(guān)的行政、財務(wù)、企業(yè)管理支撐類流程，企業(yè)可以舉辦專題研討會對該類問題進行更深入的了解并嘗試對解決方案的探討。

學(xué)握了流程的相關(guān)情況后，企業(yè)需要把其聯(lián)系起來形成一張綜合的、分類分級的服務(wù)圖，也就是我們常說的流程總圖、流程清單。為了有效地理清思路，企業(yè)可以參考通用的價值鏈模型、特定行業(yè)的流程框架以及由APQc(美國生產(chǎn)力與質(zhì)量中心，American Produc-t]vlty and Quality Center，簡稱APQC)發(fā)布的流程清單。簡單來說，首先要形成框架，然后把企業(yè)現(xiàn)有流程放到合適的類別、級別中，并考慮企業(yè)未來的發(fā)展需要對流程進行補漏。

篩選關(guān)鍵流程，建立服務(wù)承諾

建立內(nèi)部服務(wù)管控體系的目的之一是為了能夠?qū)ζ髽I(yè)的關(guān)鍵流程進行監(jiān)控和持續(xù)提升，從而提升內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量。因此如果沒有前期對流程的全面梳理就不能從“大盤子”里甄別出關(guān)鍵流程。篩選關(guān)鍵流程有一些基本的判斷標(biāo)準(zhǔn)：

◆調(diào)研診斷中問題反映較多，流程實際運行時間與期望最遲運行時間差距較大；

◆優(yōu)化緊迫性；

◆流程重要性、影響范圍和程度；

◆改進收益大小、內(nèi)部客戶對改進收益感受程度；

◆內(nèi)部客戶使用較多的流程。

確定衡量員工的生產(chǎn)率標(biāo)準(zhǔn)，提高員工在工作中獲得的個人支持方面的滿意度是提升內(nèi)部服務(wù)質(zhì)量的關(guān)鍵之一。因此，企業(yè)要通過獲取關(guān)鍵流程關(guān)鍵控制點的服務(wù)承諾來達到這個目標(biāo)。如何獲取呢?這需要關(guān)鍵流程經(jīng)理牽頭組織相關(guān)人員對流程進行梳理和描述，并結(jié)合流程運行現(xiàn)狀、服務(wù)能力以及內(nèi)部客戶的期望，與相關(guān)部門進行反復(fù)的溝通來達成共識，可以預(yù)計這是一個比較困難、難以平衡的過程。

監(jiān)控和優(yōu)化流程

企業(yè)希望通過監(jiān)控關(guān)鍵流程的運行情況，了解流程運行效率以及存在的問題，形成閉環(huán)的流程監(jiān)控管理模式，從而推動內(nèi)部服務(wù)效率提升。這個模式也是通過對流程監(jiān)控以便發(fā)現(xiàn)問題、分析問題和解決問題的過程。

流程的完成狀態(tài)分為已完成、未完成、因故取消三種，結(jié)合流程的承諾時限及忍耐時限，企業(yè)可以對流程運行狀態(tài)設(shè)置為正常、可接受和警告三種?？山邮軤顟B(tài)處于承諾時限與忍耐時限之間，警告狀態(tài)則超出了忍耐時限。在IT系統(tǒng)的支持下，監(jiān)督委員會可以了解到流程的運行狀態(tài)。一般來說，企業(yè)只需要關(guān)注兩種情況：一種是異常情況，10％的流程運行時間超過了客戶忍耐時限或者已取消；另一種是正常情況下承諾完成率在90％以上的，這說明該流程服務(wù)承諾存在提升的空間。下一步，相關(guān)流程經(jīng)理就要開展對問題分析和解決的工作了。

建立內(nèi)部服務(wù)持續(xù)優(yōu)化機

制

既然企業(yè)已經(jīng)從眾多的流程中挑選出關(guān)鍵流程并納入監(jiān)控體系，那么后續(xù)可以通過什么樣的機制保障持續(xù)優(yōu)化呢?時間觸發(fā)并與會議結(jié)合的監(jiān)控機制、流程建立與更新發(fā)布機制以及流程運行激勵機制是三種比較好的方式。

監(jiān)控機制分為月度和季度兩種。關(guān)鍵流程的監(jiān)控為月度監(jiān)控，每個月開展監(jiān)控分析工作的時間為7個工作日。在此期間需要完成流程運行審計報告，提出問題解決方案以及下一步工作計劃。以月度經(jīng)營分析會或其它重要會議召開日作為分析工作的目標(biāo)，反推分析工作的開展時間。例如會議在10號召開，則在3號開始進行數(shù)據(jù)提取、統(tǒng)計分析、分析問題、制定解決方案等工作。為了使會議更為高效、并能跟蹤會議決議執(zhí)行情況，必須設(shè)計會議模板，把與會人員、議程、會議材料、提交人、提交時間、決議執(zhí)行負責(zé)人等模塊固定下米，達到有備而來、有效召開、有力執(zhí)行的目的。未納入監(jiān)控體系的流程為季度監(jiān)控，由三個專業(yè)小組的組長組織流程專員進行。分析和解決方案在每個季度最后一月完成，并在當(dāng)月10號以前提交月度經(jīng)營分析會或其他重要會議上進行決策，會后對決策的流程進行優(yōu)化。對于季度監(jiān)控同樣要設(shè)計會議模板。

為了避免各部門從自身的角度建立或更新流程、而未能從企業(yè)整體流程體系出發(fā)考慮問題，也為了使流程的發(fā)布更具權(quán)威性，企業(yè)必須建立對流程管理本身制定相應(yīng)的流程。從申請、評審到最終的發(fā)布，每個環(huán)節(jié)不可或缺。

為了促進全員自發(fā)提升內(nèi)部服務(wù)，企業(yè)可以采用積分獎勵的方式對內(nèi)部服務(wù)效率高和提升顯著者進行獎勵。同時，為了鼓勵將流程納入監(jiān)控系統(tǒng)進行透明化運行，對主動納入監(jiān)控體系的流程相關(guān)人員也應(yīng)進行積分獎勵。積分的結(jié)果應(yīng)與員工的晉升或薪酬激勵直接掛鉤。

確定支撐內(nèi)部服務(wù)管理的IT需求

要對關(guān)鍵流程運行狀態(tài)的有效監(jiān)控，最好的辦法是通過IT系統(tǒng)來實現(xiàn)。該系統(tǒng)的監(jiān)控界面能夠標(biāo)識關(guān)鍵控制點與非關(guān)鍵控制點，展現(xiàn)流程各節(jié)點的起始時間、結(jié)束時間，并能通過自動計算對運行狀態(tài)進行評估，最終導(dǎo)出月度統(tǒng)計分析表格。在理想狀態(tài)下，被監(jiān)控流程在一個IT系統(tǒng)中運行使得監(jiān)控數(shù)據(jù)最容易獲取，但很多大型企業(yè)往往存在多個分散系統(tǒng)，短時間內(nèi)難以整合，IT部門只能先從各系統(tǒng)中讀取數(shù)據(jù)來實現(xiàn)監(jiān)控，在組織發(fā)展一定階段后，再考慮往整合的方向發(fā)展。

以上六步法中，建立服務(wù)承諾體系并對關(guān)鍵流程進行監(jiān)控是其中的一個難點，因為這在國內(nèi)很多企業(yè)都是從來沒有實施過的，下一篇文章我們將重點闡述如何在企業(yè)內(nèi)部建立可量化的服務(wù)承諾體系。