走出加班費(fèi)的泥潭

李祖濱　張　偉　朱葉萍

案例簡介

D公司是一家港資企業(yè)，董事長黃福慶是香港人，25年前從一家香港知名的貿(mào)易公司離開，在香港注冊了D公司，并在臺灣開辦廠了一家五金制造廠。以其個人與長期客戶建立的信任，他從歐關(guān)企業(yè)獲得了一些訂單，隨著訂單連年增加，很快便在馬來西亞以及中國廣東省F市建立了生產(chǎn)分廠。

F市分公司總經(jīng)理施鴻卿是該公司唯一的本土高層人員，他曾在某知名大學(xué)獲得工科學(xué)士學(xué)位，并在一家美資知名企業(yè)的制造公司擔(dān)任過五年的工程師。2000年，被董事長聘用為廣東分公司生產(chǎn)部經(jīng)理。施鴻卿以其勤奮、聰穎和上進(jìn)贏得了黃福慶的重用，四年前被提拔為副總經(jīng)理，三年前又再次被提拔為總經(jīng)理。

黃福慶的主要工作是穿梭于歐美市場間洽談訂單和開發(fā)新客戶，工廠的工作則主要由總經(jīng)理施鴻卿主持，當(dāng)然黃福慶時(shí)常也會對工廠生產(chǎn)和用人等方面的事務(wù)直接做決定。

D公司的薪酬體系很不健全，員工的工資由經(jīng)理層確定，管理人員和一些關(guān)鍵工程師的薪酬有的是由分公司總經(jīng)理確定，有的還需董事長說了算。

分廠里的部長、副總等中高層人員多數(shù)是黃福慶從香港和臺灣招來的老工人和工程師，有技術(shù)經(jīng)驗(yàn)，但學(xué)歷不高，多數(shù)對管理幾乎一竅不通。這些香港、臺灣來的骨干形成了一個明顯的“小圈子”，對當(dāng)?shù)氐墓芾砣藛T和技術(shù)骨干明顯有所排斥。在過去的兩年時(shí)間內(nèi)，當(dāng)?shù)卣衅傅募夹g(shù)及管理骨干不斷流失，新招聘進(jìn)來的優(yōu)秀人才也人心不穩(wěn)。

中高層對下屬態(tài)度普遍惡劣，基層主管也都效仿這種作風(fēng)，工廠里時(shí)常能看到基層主管對下屬破口大罵的現(xiàn)象，對工人的罰款項(xiàng)目有上百種之多。

工廠里，工人每天上班12小時(shí)，其中4小時(shí)為加班，加班費(fèi)不論節(jié)假日統(tǒng)統(tǒng)分為三類：8元、11元和15元。有管理人員反映，許多工人為了能拿到加班工資，正常上班時(shí)故意放慢節(jié)奏，將工作放到加班時(shí)再做，因?yàn)檫@樣才能保障每個月的收入能拿到1500元到2000元。

但是加班工資已經(jīng)成為企業(yè)用人的一大障礙：一旦違反紀(jì)律或不勝任崗位要求的工人遭到解聘，他們就會到勞動仲裁部門提起申訴；公司則屢屢敗訴，并且需要對勝訴工人的所有加班工作進(jìn)行賠償。

去年一位被解聘的工人到勞動仲裁委員會申訴，并得到了公司的加班補(bǔ)償。這件事傳到了公司，結(jié)果有80多名工人聯(lián)名到勞動仲裁委員會申訴，公司敗訴后，不得不一次性補(bǔ)償了這些員工45萬元的加班費(fèi)。

為此，有人提出把工作時(shí)間改為三班制，每班8小時(shí)，這樣就杜絕了加班。但人力資源部的人卻說，如果沒有加班費(fèi)，工人的工資每月就不到1200元，這樣低的工資肯定招不到合格的人。

正當(dāng)公司在為工人的加班費(fèi)一籌莫展時(shí)，一些行政人員也開始要求嚴(yán)格計(jì)算加班費(fèi)。統(tǒng)計(jì)員、資料員和各類文員加起來也有近百人，這些人也經(jīng)常加班到九十點(diǎn)鐘。究竟加班時(shí)是不是在工作，也很難考量，但這些人的加班問題如果處理不好，肯定會引起一系列動蕩。

2007年F市分公司面臨的勞動糾紛讓施鴻卿開始格外重視人力資源管理。但面對以上諸多問題，他該從哪里入手呢?

分析一優(yōu)化企業(yè)的HR機(jī)器

日夜不停運(yùn)轉(zhuǎn)的HR機(jī)器

從工業(yè)社會走過來，許多企業(yè)的價(jià)值理念一直停留在有形資產(chǎn)的范疇里，要提升產(chǎn)品和服務(wù)的品質(zhì)，首先想到的是選擇一流的機(jī)器設(shè)備、一流的廠房設(shè)施等。然而，這些先進(jìn)的設(shè)備能保證生產(chǎn)出優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品嗎?答案是否定的，原因是有一臺機(jī)器一直沒有維護(hù)、優(yōu)化或更新，那就是“HR機(jī)器”。

每個企業(yè)都有一臺HR機(jī)器，這臺機(jī)器每天產(chǎn)出的是員工的貢獻(xiàn)率。當(dāng)HR機(jī)器運(yùn)轉(zhuǎn)良好時(shí)，員工的貢獻(xiàn)率在80％～100％，甚至有些員工能夠達(dá)到110％～120％，這時(shí)往往是員工士氣高漲、團(tuán)隊(duì)精誠協(xié)作、企業(yè)高效運(yùn)行，最終企業(yè)通常都能走向卓越。

而許多企業(yè)并不知道自己的HR機(jī)器是否正常運(yùn)轉(zhuǎn)，也不了解企業(yè)的許多管理問題都源于HR機(jī)器。D公司加班費(fèi)所表現(xiàn)出的種種問題以及這些問題背后的問題都反應(yīng)出：D公司運(yùn)行的是臺破舊的HR機(jī)器，顯然沒有得到合理的維護(hù)、維修和更新。這臺機(jī)器日夜不停地運(yùn)轉(zhuǎn)，生產(chǎn)出人的低效、抱怨和敵對，這樣持續(xù)下去的結(jié)果必將是員工與企業(yè)的“雙輸”。

實(shí)現(xiàn)員工與企業(yè)和諧共贏

HR機(jī)器是無形的，但“機(jī)器無形，產(chǎn)品有形”。建立先進(jìn)科學(xué)的HR機(jī)器需要企業(yè)在觀念上首先實(shí)現(xiàn)兩大轉(zhuǎn)變：一是視人力資源為“成本”轉(zhuǎn)向?yàn)椤巴顿Y”，二是將人力資源投資從“探底”轉(zhuǎn)向“沖高”。這兩個觀念是因果相連的。

知識經(jīng)濟(jì)時(shí)代的競爭越來越多地體現(xiàn)為無形資產(chǎn)的競爭，要求企業(yè)以資源的視角，甚至以資本的視角看待人的價(jià)值，用投資的理念加大對員工的薪酬、福利、培養(yǎng)、發(fā)展、尊重、健康等方面的投入。世界500強(qiáng)企業(yè)對人的投資普遍高于其它企業(yè)。華為、萬科等優(yōu)秀的國內(nèi)企業(yè)，也因?yàn)閷?shí)施了人力資源投資先行的策略，從而保障和推動了公司產(chǎn)品、品牌、戰(zhàn)略的領(lǐng)先。筆者曾經(jīng)咨詢輔導(dǎo)的一家企業(yè)，2005年初的人員和管理狀態(tài)與D公司有些相似，三年中，這家企業(yè)花費(fèi)100多萬元用于人力資源體系建設(shè)，同時(shí)對內(nèi)部人員的投資也連年增加。目前，這家企業(yè)的產(chǎn)值連年呈3倍速度增長，已經(jīng)發(fā)展成為當(dāng)?shù)赝袠I(yè)中品牌知名度很高的標(biāo)桿企業(yè)。

許多企業(yè)在以“成本”的視角看待人員時(shí)，對人員的投入一直在“探底”，一直探到員工所能承受的生存底線、法律底線，直到員工無奈、失望、離職、憤怒，甚至采取報(bào)復(fù)行動。D公司的很多員工一旦離職就會想到向勞動仲裁部門提起仲裁維權(quán)，這除了維護(hù)自己的利益外，可能也存在著對公司的報(bào)復(fù)心理。

優(yōu)秀的企業(yè)之所以優(yōu)秀，是在他們創(chuàng)始之初就以“投資”的心態(tài)看待人員的價(jià)值，他們對人的薪酬、福利、培養(yǎng)、發(fā)展、尊重、健康等方面的投入一直在“沖高”，一直走在同行業(yè)的前列。這并不是只在企業(yè)發(fā)展壯大后才敢沖高的，而是一貫如此。中國地產(chǎn)界的新秀龍湖集團(tuán)，在開發(fā)第一個樓盤“龍湖花苑”時(shí)，就采用了人力資源高投入的策略，比如保安人員的月薪在1997年就已經(jīng)達(dá)到了1400～1800元，是當(dāng)時(shí)重慶人才市場薪酬水平的近兩倍。在這樣的投入下，企業(yè)選擇了優(yōu)秀人員，提供了優(yōu)質(zhì)服務(wù)，也創(chuàng)立了優(yōu)秀的龍湖品牌。2004是龍湖物業(yè)公司開始贏利的第一年，那時(shí)公司就將贏利的60％用于人力資源體系優(yōu)化，由此進(jìn)一步推動龍湖物業(yè)“五星級賓館式”的物業(yè)服務(wù)品牌提升。

不僅僅是加班費(fèi)那么簡單

顯然D公司的問題已經(jīng)不僅僅是加班費(fèi)的問題，而是“HR機(jī)器”過于陳舊的問題。要走向健康的發(fā)展軌道，D公司需要從整體到局部，從理念到制度對這臺“HR機(jī)器”進(jìn)行全方位改造。

首先，董事長黃福慶和總經(jīng)理施鴻卿的觀念必須改變。要以“投資”而不是“成本”的眼光看待人力資源的價(jià)值，對的人投資不能去“探底”而要有勇氣去“沖高”。在行動上，他們需要學(xué)習(xí)符合新時(shí)代發(fā)展的人力資源理

念，有策略、有方法地接觸人力資源管理優(yōu)秀的企業(yè)，接觸先進(jìn)的人力資源管理理念。

第二，建立科學(xué)先進(jìn)的人力資源體系?？蛇x擇聘請具備優(yōu)秀人力資源理念與方法的HR經(jīng)理人，組織企業(yè)內(nèi)部的人力資源優(yōu)化工作，或者聘請人力資源管理咨詢公司，進(jìn)行人力資源體系的整體再造，包括企業(yè)文化、職業(yè)發(fā)展、薪酬福利、素質(zhì)模型、考勤排班管理等模塊的建立和優(yōu)化，以促進(jìn)HR機(jī)器的正常開動和運(yùn)行。

第三，加班問題要從根上去治。加班費(fèi)不能成為員工薪酬的重要組成部分；加班不能日?；?2小時(shí)工作日超越了人的正常體能，既有損員工健康，又影響生產(chǎn)質(zhì)量，企業(yè)還要承擔(dān)法律責(zé)任，因此應(yīng)從生產(chǎn)流程和崗位設(shè)計(jì)上去解決加班問題，只對意外事件、額外工作安排加班。行政人員的加班更應(yīng)該做到部門負(fù)責(zé)人嚴(yán)格控制，主管領(lǐng)導(dǎo)嚴(yán)格審批后才能認(rèn)定為有效加班，避免公司運(yùn)營中的不必要開支。

分析二標(biāo)本兼治，和諧共生

這是又一個典型的中小型企業(yè)的縮影?，F(xiàn)實(shí)中對這些企業(yè)的管理混亂、違法用工等批評之聲不絕于耳，與建設(shè)“和諧社會”的訴求似乎背道而馳。

然而家家有本難念的經(jīng)，那些習(xí)慣了500強(qiáng)光環(huán)的HR們，還有滿腹理論和工具的咨詢師們卻很難體會身為老板的難處：激烈的競爭使利潤越來越薄，不斷加強(qiáng)的勞動保障監(jiān)管卻使得人工成本一再提高。在這種情形下，一句簡單的“建立科學(xué)的薪酬體系”恐怕不能解決實(shí)際問題。

提高工資標(biāo)準(zhǔn)減少加班開支

讓我們先從問題的焦點(diǎn)“加班費(fèi)”入手。毋庸置疑，D公司之前的加班政策是違法的：從時(shí)間上，每天4小時(shí)加班已經(jīng)超過了法定上限；從補(bǔ)償上，固定的數(shù)字離法定標(biāo)準(zhǔn)相差甚遠(yuǎn)。但是似乎也有其現(xiàn)實(shí)存在的必要性，因?yàn)樗沟霉と说恼w月收入能達(dá)到1500元以上，避免了靠基本月薪1200元招不到工人的尷尬。

在這里，我們看到了一個明確的市場信號：對一般工人而言，月薪1500元是當(dāng)?shù)卦撔袠I(yè)的平均工資下限。無視這一客觀事實(shí)，將面臨無人可用的境地。因此，薪酬改革的目標(biāo)之一應(yīng)該是確保員工的整體薪酬不低于市場平均工資的下沿，從而從基本經(jīng)濟(jì)利益上降低員工“消極怠工”、“混加班費(fèi)”的動機(jī)。

企業(yè)要想在不大幅提高人工成本的情況下，減少加班費(fèi)支出，同時(shí)要保證產(chǎn)量和質(zhì)量的完成，就必須要找到一個辦法，引導(dǎo)員工把注意力從時(shí)間轉(zhuǎn)移到效率上來，不需要“磨洋工”，而是通過自己的努力在8小時(shí)之內(nèi)拿到合理的收入，從根本上減少加班的發(fā)生。

合理運(yùn)用計(jì)時(shí)工資與計(jì)件工資

再來分析一下工時(shí)制和工資制。企業(yè)運(yùn)用何種工時(shí)取決于行業(yè)特點(diǎn)和生產(chǎn)工藝要求，以及市場的狀況(訂單的季節(jié)性差異等)。在本案例中，從業(yè)務(wù)角度我們看不到改為(三班)倒班制的必要。倒班會“杜絕加班”的說法是十分無知的，因?yàn)楦鶕?jù)有關(guān)法規(guī)，在法定假日工作的倒班員工仍需另行支付300％的加班費(fèi)。而且，倒班工人實(shí)際工時(shí)超過法定工時(shí)部分也應(yīng)按照150％的比例支付加班費(fèi)。此外，更為重要的是，實(shí)行倒班必然會增加員工數(shù)量以及相應(yīng)的運(yùn)營成本，如社會保險(xiǎn)費(fèi)、培訓(xùn)費(fèi)、工裝費(fèi)、交通費(fèi)、工作餐費(fèi)用等等。

因此，在本案例中沒有提及特殊原因的前提下，應(yīng)繼續(xù)維持現(xiàn)行的標(biāo)準(zhǔn)工時(shí)制。當(dāng)然針對少數(shù)員工，如高層管理人員、司機(jī)、部分值班人員、倉儲人員等，可依法向勞動部門申請施行不定時(shí)工作制。施行不定時(shí)工作制的員工在通常情況下無須支付加班費(fèi)，但也有部分地區(qū)(如上海、深圳等)要求對法定假日工作支付加班費(fèi)。

從工資制來看，可分為計(jì)時(shí)工資和計(jì)件工資。行政和管理人員毫無疑、口]地應(yīng)繼續(xù)沿用計(jì)時(shí)工資制；而對于生產(chǎn)工人，由于D公司屬于五金制造業(yè)，可考慮采用計(jì)件工資制。企業(yè)通過工作分析，并與職工代表或工會民主協(xié)商，確定合理的勞動定額和計(jì)件報(bào)酬標(biāo)準(zhǔn)，從而使工人的焦點(diǎn)由原來的拖延勞動時(shí)間，轉(zhuǎn)變到在保證質(zhì)量的前提下提高工作效率上來。必須強(qiáng)調(diào)的是，勞動定額應(yīng)是科學(xué)合理的，即大部分員工可以在8小時(shí)內(nèi)完成；同時(shí)，轉(zhuǎn)變?yōu)橛?jì)件工資后，要確保員工在完成定額的前提下至少收入不降低，能達(dá)到現(xiàn)有的1500元的市場水準(zhǔn)。

必要的審批制度也是控制加班(特別是行政人員加班)的有效手段。公司應(yīng)該制定加班的預(yù)先申請審批制度，設(shè)置經(jīng)理／主管的授權(quán)范圍，加強(qiáng)HR的監(jiān)督作用，以杜絕不必要的加班。

挖掘隱藏在冰山下的管理問題

上述的藥方并不能從根本上解決加班的問題。因?yàn)榧影噘M(fèi)只是冰山一角，它體現(xiàn)的是D公司目前員工的工作績效低下的窘境，隱藏其下的是更深層次的管理、口]題。

我們都知道這樣一個公式：員工的績效等于能力乘以工作態(tài)度。在個“技術(shù)及管理骨干不斷流失”的企業(yè)中，很難想象員工的平均技能可以達(dá)到或保持在令人滿意的水平上。同時(shí)，在一個“時(shí)?？吹交鶎又鞴軐ο聦倨瓶诖罅R的現(xiàn)象，對工人的罰款項(xiàng)目有上百種”的環(huán)境中，又如何要求員工忠誠愛崗、樂于奉獻(xiàn)呢?

造成這一現(xiàn)象的原因是多方面的，簡單來說至少包括以下幾方面：

·管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)問題。外來的中高層人員普遍缺乏管理能力，無法培養(yǎng)和發(fā)展本地員工，而且在日常管理中野蠻粗暴。

·管理制度的不健全。這不光體現(xiàn)在薪酬決定的隨意性上，而且表現(xiàn)在激勵系統(tǒng)的缺失上

只存在泛濫的負(fù)激勵(罰款)。

我的建議是：

提高目前管理團(tuán)隊(duì)的素質(zhì)。一方面通過培訓(xùn)幫助現(xiàn)有的中高層人員提高管理能力，一方面通過360度評估等工具進(jìn)行反饋，通過制定執(zhí)行公司行為規(guī)范等手段約束他們的行為。對于只有技術(shù)特長，無法勝任管理工作的人要把他們從團(tuán)隊(duì)管理崗位上調(diào)整到技術(shù)顧問位置上。

通過“繼任者計(jì)劃”，逐步吐故納新，實(shí)現(xiàn)核心管理和技術(shù)人員的本土化。這是吸引和保留優(yōu)秀當(dāng)?shù)貑T工，確保公司長期發(fā)展的必然之舉。必須從制度上推行“導(dǎo)師制”，將培養(yǎng)新人作為考核中高層的關(guān)鍵指標(biāo)之一。

建立健全包括薪酬在內(nèi)的激勵體系。

面臨市場和監(jiān)管雙重?cái)D壓的挑戰(zhàn)，D公司只有從根本上提高企業(yè)的管理水平，發(fā)展員工的能力，建立自身的核心競爭力，才能逐步從低附加值的勞動密集型生產(chǎn)向高附加值的價(jià)值鏈上游邁進(jìn)，從而走向長久繁榮。而尊重人才、發(fā)展人才，實(shí)現(xiàn)由人力“成本”向人力“資本”的轉(zhuǎn)化，才是新時(shí)期勞資雙贏的和諧共生之道。

分析三多管齊下方能遠(yuǎn)離泥潭

案例中D公司所面臨的表面看來是加班費(fèi)總額過高的困境，而實(shí)質(zhì)上是如何解決企業(yè)深層次的公司治理機(jī)制及建立科學(xué)的人力資源管理體系的問題。對此，需要多管齊下，共謀進(jìn)取。

完善公司治理機(jī)制

F市分公司由總經(jīng)理施鴻慶管理，而董事長黃福生卻也時(shí)常對工廠的事務(wù)直接做決定。眾所周知，董事長是公司董事會的領(lǐng)導(dǎo)，他的權(quán)力在董事會職責(zé)范圍之內(nèi)，而不是管理公司的具體業(yè)務(wù)，一般也不進(jìn)行個人決策，只在董事會開會或董事會專門委員會開會時(shí)才享有與其他董

事同等的投票權(quán)；而總經(jīng)理由董事會任命，他才是公司日常經(jīng)營管理的主要負(fù)責(zé)人。董事長直接插手總經(jīng)理的日常經(jīng)營管理事務(wù)，必定會削弱總經(jīng)理對企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)，導(dǎo)致企業(yè)職權(quán)不分，管理混亂。

因此，董事長黃福生應(yīng)尊重施鴻慶的經(jīng)營管理權(quán)，使其能夠在自己的職權(quán)范圍內(nèi)建立和健全完善的管理體系，以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略管理目標(biāo)。期間，董事長應(yīng)當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)董事會監(jiān)督公司管理權(quán)不被濫用，實(shí)現(xiàn)權(quán)力制衡。

倡導(dǎo)團(tuán)隊(duì)合作改善管人方略

案例中，D公司沒有科學(xué)完善的人力資源管理體系。除缺乏健全的薪酬體系外，主要表現(xiàn)在以下兩個方面：

其一，缺乏團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化。D公司的中高級管理人員多數(shù)是來自港臺的高級工人和工程師，不僅不懂管理，還喜歡搞小圈子，致使本地技術(shù)和管理骨干及優(yōu)秀人才不斷流失。不難想象，在這樣的氛圍之下，企業(yè)就像一盤散沙，難以留住優(yōu)秀人才。

團(tuán)隊(duì)工作的完成需要團(tuán)隊(duì)成員相互交換工作訊息與資源，并協(xié)調(diào)工作，唯有團(tuán)隊(duì)成員具有相互依存性，才能緊密地結(jié)合在一起完成共同的目標(biāo)。因此，D公司首先必須打破本地員工在中高級管理職位上升遷的壁壘，建立員工發(fā)展計(jì)劃，將優(yōu)秀的本地人才替換到中高級管理崗位上去，同時(shí)，將有技術(shù)但不懂管理的港臺管理人員調(diào)整到技術(shù)顧問的崗位上，讓他們發(fā)揮技術(shù)優(yōu)勢，培養(yǎng)和訓(xùn)練年輕的技術(shù)工人。其次，要加強(qiáng)團(tuán)隊(duì)建設(shè)，建立暢通的員工溝通機(jī)制，讓公司所有成員都充分了解共同的目標(biāo)和遠(yuǎn)景，明白自己的角色、責(zé)任和任務(wù)；通過管理培訓(xùn)、戶外拓展活動等方式，引導(dǎo)和推動來自不同地區(qū)管理人員彼此間相互信賴，創(chuàng)造內(nèi)部彼此認(rèn)可和贊美的氛圍。同時(shí)，鼓勵成員主動為團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的決策獻(xiàn)計(jì)獻(xiàn)策，自由表達(dá)自己的感受和意見，以此建立團(tuán)隊(duì)合作的企業(yè)文化。

其二，缺乏管理員工的基本方略。本案例中，各級管理人員對下屬態(tài)度普遍惡劣，對工人的罰款項(xiàng)目有上百種。如此粗暴而專杈獨(dú)裁地管理員工的方法是非常不明智的，不僅會嚴(yán)重挫傷員工的積極性，久而久之，員工就會對管理人員采取抵制和敵視的態(tài)度，沒有向心力，缺乏團(tuán)隊(duì)合作精神。要改變員工對管理人員抵制和敵視的態(tài)度，激發(fā)員工的工作積極性，就必須首先改變各級管理人員的工作方法，在公司內(nèi)部大力推行以德管人，尊重員工，盡可能滿足員工的需求，以獲得員工的信任和支持。通過推行團(tuán)隊(duì)合作來改變工作氣氛和員工的合作方式。

遵守勞動法不自釀苦酒

我國法律對加班的程序和加班費(fèi)的計(jì)算有嚴(yán)格的規(guī)定，比如《勞動法》第四十一條規(guī)定：用人單位由于生產(chǎn)經(jīng)營需要，經(jīng)與工會和勞動者協(xié)商后可以延長工作時(shí)間，一般每日不得超過小時(shí)；因特殊原因需要延長工作時(shí)間的，在保障勞動者身體健康的條件下延長工作時(shí)間每日不得超過三小時(shí)，但是每月不得超過三十六小時(shí)。第四十四條規(guī)定：安排勞動者延長工作時(shí)間的，支付不低于工資的百分之一百五十的工資報(bào)酬；休息日安排勞動者工作又不能安排補(bǔ)休的，支付不低于工資的百分之二百的工資報(bào)酬；法定休假日安排勞動者工作的，支付不低于工資的百分之三百的工資報(bào)酬。

案例中，D公司并未遵守勞動法的要求，非法安排員工超時(shí)加班，同時(shí)也未按照勞動法的要求足額支付員工加班工資，因此不得不承擔(dān)勞動爭議仲裁敗訴的后果。

總之，搭建正確的公司治理結(jié)構(gòu)，建立、健全科學(xué)有效的人力資源管理體系，形成有歸屬感的企業(yè)文化氛圍，才是走出泥潭的真正出路。