江森自控：內(nèi)外兼修，打造雇主品牌

王粒權(quán)　王　丹

江森自控有限公司(Johnson Controls，以下簡稱“江森自控”)成立于1885年，是世界財(cái)富500強(qiáng)中的一家“百年老店”，業(yè)務(wù)涉及專業(yè)汽車內(nèi)飾、建筑設(shè)施效益和動(dòng)力解決方案等三大領(lǐng)域。作為世界最大的汽車座椅和零部件的獨(dú)立供應(yīng)商，它以“為客戶提供創(chuàng)新的汽車內(nèi)飾產(chǎn)品”為己任，使駕車者在駕車過程中更加舒適、安全并享受更多樂趣。上世紀(jì)90年代，江森自控專業(yè)汽車內(nèi)飾業(yè)務(wù)來到中國，目前在北京、長春、上海、沈陽、重慶、沈陽等地建立了多家合資公司。

提到江森自控，很多人都覺得有些陌生。但事實(shí)上，我們耳熟能詳?shù)膶汃R、克萊斯勒、通用、尼桑、福特、大眾、梅塞德斯一奔馳等眾多世界知名汽車企業(yè)，采用的都是江森自控生產(chǎn)的重要部件；即將交付使用的北京奧運(yùn)會(huì)主場館——鳥巢，裝配的也是江森自控的建筑設(shè)施系統(tǒng)。如今，全球各地的2億多輛汽車、1200多萬個(gè)家庭和100多萬幢商用建筑都在使用江森自控的產(chǎn)品或服務(wù)。對(duì)我們而言，江森自控陌生卻并不遙遠(yuǎn)。

然而，也正因如此，在消費(fèi)者和求職者眼中“江森自控”這個(gè)品牌不像“寶馬”、“大眾”那樣熟悉而響亮。為了更好地吸引和保留優(yōu)秀人才，江森自控正逐步從內(nèi)部的人力資源管理體系建設(shè)、塑造企業(yè)文化，以及向外部展示企業(yè)的社會(huì)責(zé)任等方面，全面打造自己的雇主品牌。

不斷探索的中國模式

科學(xué)、健全的人力資源管理體系是雇主品牌的重要組成部分，其形成有賴于對(duì)企業(yè)業(yè)務(wù)的深刻理解與對(duì)公司戰(zhàn)略的支持。過去十年，經(jīng)過不斷摸索，江森自控總結(jié)出一系列“中國策略”，其中最重要的一點(diǎn)就是和本土整車廠商，如上汽、一汽、奇瑞等建立合資企業(yè)。而要建立合資企業(yè)，在人力資源管理方面不可避免地會(huì)涉及兩個(gè)重要問題一是既有資源怎么整合，二是所缺的人才如何獲得。比如，6年前同長春汽某內(nèi)飾廠合資時(shí)，江森自控就面臨著必須把原有的1700多人全部整合到新合資企業(yè)的難題：再如，與奇瑞在蕪湖這樣相對(duì)偏遠(yuǎn)的城市合資建廠時(shí)，因當(dāng)?shù)貙I(yè)技術(shù)人員匱乏，就必須在全國范圍內(nèi)調(diào)撥、招聘人才。那么，在合資前后，江森自控需要做哪些人力資源方面的工作，這又對(duì)其人力資源管理體系提出了怎樣的要求呢?

合資前摸底人力資源狀況

在江森自控開展每個(gè)合資項(xiàng)目之前，人力資源部門都要通過盡職調(diào)查，評(píng)估合資帶來的人力資源風(fēng)險(xiǎn)。調(diào)查中，一方面摸清對(duì)方企業(yè)的人員基本情況，如平均年齡、學(xué)歷構(gòu)成、主要工種等：另一方面還要盡量了解其過去的薪資福利政策、獎(jiǎng)金發(fā)放原則等。隨后，從人力資源管理的角度分析合資后可能會(huì)面臨的問題，最后出具一份人力資源風(fēng)險(xiǎn)報(bào)告，為江森自控作出合資決策，以及合資后如何重建人力資源管理體系等工作提供重要依據(jù)。

合資后重建人力資源體系

合資企業(yè)成立后，為了實(shí)現(xiàn)產(chǎn)能和效益的快速增值，必須盡快提升原有人力資源的質(zhì)量，這就需要人力資源部門結(jié)合合資企業(yè)的特點(diǎn)，將江森自控的人力資源管理理念與體系“復(fù)制”過來，逐步完善合資企業(yè)的招聘、人員發(fā)展、薪酬管理等工作。

例如，原企業(yè)是以制造為主的，那么合資后并進(jìn)來的員工必然是以生產(chǎn)工人為主，但若想給某個(gè)新車型生產(chǎn)汽車座椅等配套設(shè)施，合資企業(yè)就必須迅速按照客戶的成本和技術(shù)要求設(shè)計(jì)新產(chǎn)品，因此，成立獨(dú)立的技術(shù)中心、提高專業(yè)技術(shù)人員的比例迫在眉睫。這樣，HR就要結(jié)合企業(yè)現(xiàn)有的需求狀況快速招聘、調(diào)撥專業(yè)技術(shù)人員；同時(shí)著手制定配套的培訓(xùn)I計(jì)劃，也包括去歐洲總部、大眾總部學(xué)習(xí)等。

當(dāng)并購合資逐步進(jìn)入常態(tài)后，人力資源管理體系也開始正常運(yùn)轉(zhuǎn)，江森自控便會(huì)利用各種培訓(xùn)機(jī)會(huì)將其完整、統(tǒng)的管理和技術(shù)體系與合資企業(yè)共同分享，使合作伙伴充分感受到合資的價(jià)值。比如國內(nèi)的汽車整車廠商在想把產(chǎn)品出口到歐洲、北美，可能會(huì)遇到一些質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的“關(guān)卡”，但由于有了江森自控這樣的合作伙伴，通過各種培訓(xùn)和發(fā)展幫助他們?nèi)娓纳浦圃?、工程、?xiàng)目管理等，他們就能順利通過質(zhì)量認(rèn)證。由此可見，江森自控為合資企業(yè)帶來的不僅僅是國際化的視野，還可以為本地企業(yè)創(chuàng)造走向全世界的機(jī)會(huì)。

在管理方面，總部人力資源部門也會(huì)提供些統(tǒng)一的政策、制度供合資企業(yè)參照?qǐng)?zhí)行。2007年，面對(duì)即將實(shí)施的《勞動(dòng)合同法》帶來的挑戰(zhàn)與變化，總部人力資源部同法律部一起，制定了江森自控中國新的勞動(dòng)合同版本，作為統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)范本供合資企業(yè)借鑒、分享。除此以外，更加通用的江森自控的聘書、員工手冊(cè)等都有統(tǒng)一的文本，可以為每家新建的合資企業(yè)提供基本的參考標(biāo)準(zhǔn)。

通過不斷的探索和努力，江森自控幫助合資企業(yè)盡快建立起既符合自身特點(diǎn)，又具江森自控體系的人力資源管理平臺(tái)，也為整合三大業(yè)務(wù)集團(tuán)資源、構(gòu)建統(tǒng)一品牌的雇主形象打下了基礎(chǔ)。

校園招聘：統(tǒng)一品牌下的全面推動(dòng)

2006年以前，江森自控的專業(yè)汽車內(nèi)飾、動(dòng)力解決方案和建筑設(shè)施效益等三大業(yè)務(wù)部門分別開展自己的校園招聘工作，這不僅不容易讓學(xué)生們了解江森自控的整體情況，影響招聘效果，也容易造成資源的沖突和浪費(fèi)。2007年，江森自控提出“創(chuàng)造一個(gè)更舒適、安全和可持續(xù)發(fā)展的世界”的新愿景，也啟用了新的企業(yè)標(biāo)識(shí)，并決定整合三大業(yè)務(wù)集團(tuán)的資源，統(tǒng)一開展2008年校園招聘。這次校園招聘宣講會(huì)覆蓋全國17個(gè)城市，36所目標(biāo)高校，無論從規(guī)模、還是招聘人數(shù)方面均屬歷年之最。

為了確保各集團(tuán)步調(diào)一致地推廣江森自控的品牌，總部進(jìn)行了統(tǒng)一規(guī)劃和組織，明確了用人標(biāo)準(zhǔn)和選拔方法，并在旗下的合資企業(yè)開展了與招聘相關(guān)的培訓(xùn)，使宣講會(huì)、筆試、面試、甄選規(guī)則等全部按照江森統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行。

創(chuàng)造力和價(jià)值觀是統(tǒng)一的選人標(biāo)準(zhǔn)

盡管江森自控此次主要招聘的三個(gè)業(yè)務(wù)部門本身業(yè)務(wù)不盡相同，在招聘對(duì)象的專業(yè)要求方面有一定差異，但是在選人標(biāo)準(zhǔn)方面卻大致相同，這也反映了汽車行業(yè)人力資源的一些特點(diǎn)。

其一，江森自控最歡迎有創(chuàng)造力的人才?！皠?chuàng)造力”是新的公司標(biāo)識(shí)下的一句口號(hào)，它不要求人才要像愛因斯坦那樣搞過什么重要的發(fā)明，而要求在工作、生活中具備運(yùn)用創(chuàng)新方式的能力。比如對(duì)生產(chǎn)的流程做了定的改善，使組織節(jié)約了一定的生產(chǎn)成本等。

其二，強(qiáng)調(diào)認(rèn)同江森自控的價(jià)值觀。是否認(rèn)同公司的價(jià)值觀，決定了員工對(duì)公司是否有歸宿感；只有員工有了歸屬感，才會(huì)把公司當(dāng)成家，才能夠?qū)咀龀龈蟮呢暙I(xiàn)。自從啟用新的公司標(biāo)識(shí)，江森自控自己也對(duì)價(jià)值觀進(jìn)行了重審，認(rèn)為“廉潔正直”最為重要，且足以成為企業(yè)的最高道德準(zhǔn)則。這是江森自控任何一位員工必須具備的，當(dāng)然也是甄選的重要標(biāo)準(zhǔn)之一。

江森自控選擇畢業(yè)生主要看重學(xué)生的潛力。被選中的學(xué)生可以在江森自控下屬企業(yè)實(shí)習(xí)3～6個(gè)月。在實(shí)習(xí)期，每位實(shí)習(xí)生都有會(huì)有位輔導(dǎo)員，通過測評(píng)成績以及輔導(dǎo)員對(duì)其作的評(píng)價(jià)等各方面，進(jìn)一步考察學(xué)生是不是具有創(chuàng)造力，是否符合江森的價(jià)值觀，以及對(duì)江森是否有

歸屬感。

將橄欖枝伸向國外

江森自控通過校園招聘來宣傳雇主品牌的做法并不限在國內(nèi)，意大利都靈理工大學(xué)的工業(yè)設(shè)計(jì)和工程專業(yè)是歐洲首屈一指的。江森自控在那里為200多名中國留學(xué)生特意安排了一場校園宣講會(huì)，安排感興趣的學(xué)生在當(dāng)?shù)氐慕S里實(shí)習(xí)。對(duì)于這些在歐洲實(shí)習(xí)的候選人，如果表示有興趣加入江森自控，可以選擇回到江森自控在中國的合資企業(yè)工作。

校園招聘不僅為企業(yè)穩(wěn)健發(fā)展提供了人才，建立并完善了畢業(yè)生人才儲(chǔ)備計(jì)劃，更重要的是通過大范圍的招聘活動(dòng)全面推廣了江森自控的企業(yè)雇主品牌形象，有效提高了其社會(huì)認(rèn)知度。

職業(yè)發(fā)展：吸引并留住員工

汽車工業(yè)在中國正處在快速發(fā)展的階段，江森自控依托在市場上取得的領(lǐng)先地位，抓住機(jī)遇，大力擴(kuò)張。公司每年都在大規(guī)模招聘人才，人數(shù)以30％～40％的速度增長。為了適應(yīng)江森自控在中國飛速發(fā)展的需要，每年要培訓(xùn)和提拔幾百名初級(jí)經(jīng)理人。因此員工在江森自控的上升空間很大，能夠看到自己在三五年后的職業(yè)發(fā)展前景。

對(duì)于大學(xué)應(yīng)屆畢業(yè)生來說，投身汽車行業(yè)，并在江森自控這樣的綜合性的跨國公司工作，將是他們非常理想的職業(yè)生涯起點(diǎn)。大學(xué)生進(jìn)入江森后職業(yè)發(fā)展路徑是很清晰的，比如說開始會(huì)從最基層的生產(chǎn)一線做起，下步就是班組長、工段長，再后來可以做一個(gè)車間的領(lǐng)導(dǎo)，以及生產(chǎn)經(jīng)理等等。

針對(duì)較為偏遠(yuǎn)的二三線城市的招聘難題，江森自控提出直接從東北、西北或西南等經(jīng)濟(jì)發(fā)展相對(duì)滯后地區(qū)高校的本地生源中挖掘人才；而學(xué)生們也往往會(huì)以加入江森自控這樣的大型跨國企業(yè)而感到自豪。

另外，江森自控還為員工提供跨國家、跨地域、跨部門、跨事業(yè)部轉(zhuǎn)換的機(jī)會(huì)。江森自控作為一個(gè)跨國多元化的公司，整個(gè)公司有一整套內(nèi)部成長的機(jī)制，能為每個(gè)員工設(shè)立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃。三個(gè)業(yè)務(wù)雖然都不太相同，相對(duì)比較獨(dú)立，但公司正在利用各種措施，促進(jìn)不同業(yè)務(wù)之間的人才互相轉(zhuǎn)換。比如領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的一項(xiàng)重要內(nèi)容就是讓大家了解其他業(yè)務(wù)集團(tuán)的業(yè)務(wù)，有時(shí)候人員輪崗到歐洲、美國，那么美國方面就會(huì)有員工輪崗到中國來。另外，為了防止員工流失并幫助員工獲得更大的成長空間，江森自控還倡導(dǎo)，如果經(jīng)理們發(fā)現(xiàn)下屬的能力和領(lǐng)導(dǎo)力已經(jīng)超越了自己，可以建議總部將其調(diào)動(dòng)到更符合他能力的合資公司或崗位，畢竟組織內(nèi)部的流動(dòng)總是好過向組織外部流失。

員工在江森自控得到的能力提升以及職業(yè)上升的空間已經(jīng)成為一種非現(xiàn)金的吸引、激勵(lì)和保留人才的方式。所有這些，都源于江森自控在超常的發(fā)展速度下，能夠提供比其他公司更多的機(jī)會(huì)，這也為江森自控的雇主品牌塑造增添了非常重要的砝碼。

領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目：培養(yǎng)企業(yè)接班人

江森自控?fù)碛凶约旱念I(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院，主要承擔(dān)兩個(gè)大項(xiàng)目，其一XLP，是一個(gè)全球范圍的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目。這個(gè)項(xiàng)目每年一屆，從全球范圍內(nèi)選拔35～40位高潛質(zhì)、高績效的經(jīng)理人，作為下一代高級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者的候選人。這些候選人分別會(huì)在全球的5個(gè)站點(diǎn)，通過7～8個(gè)月的時(shí)間完成領(lǐng)導(dǎo)力項(xiàng)目的相關(guān)培訓(xùn)。2006年XLP的工作重點(diǎn)包括整合利潤計(jì)劃、合并與收購、推行世界級(jí)服務(wù)和建立優(yōu)秀卓越雇主形象。

另外，由于近年來亞洲市場發(fā)展迅猛，對(duì)于熟悉亞洲市場而又具有領(lǐng)導(dǎo)力的領(lǐng)導(dǎo)者的需求不斷增加，江森自控領(lǐng)導(dǎo)力學(xué)院便專門針對(duì)亞洲開發(fā)了JCLE項(xiàng)目，并于2007年首次引入中國。

如何選出那些有潛力的管理者參與領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目呢?江森自控總結(jié)并創(chuàng)建了自己的領(lǐng)導(dǎo)力勝任模型，它涉及了11種跟領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的能力，如恪守誠信、客戶導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)合作等。根據(jù)這套能力模型，通過咨詢公司的協(xié)助，對(duì)于各種領(lǐng)導(dǎo)力的行為特征進(jìn)行了梳理，并對(duì)各等級(jí)(一般、優(yōu)秀、卓越)進(jìn)行了定義與總結(jié)，形成了一套科學(xué)的選拔體系。從而可以規(guī)范、全面地對(duì)一個(gè)人的潛力作出科學(xué)的判斷。

除了以上關(guān)于高層次的領(lǐng)導(dǎo)者的培訓(xùn)項(xiàng)目外，江森自控還有另外兩個(gè)關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)力的培訓(xùn)發(fā)展項(xiàng)目。一個(gè)是經(jīng)理人帶經(jīng)理人項(xiàng)目，這是對(duì)于已經(jīng)在一個(gè)較高的職位上，下屬也是經(jīng)理人的領(lǐng)導(dǎo)開展的，關(guān)于怎么調(diào)動(dòng)下屬經(jīng)理人的積極性，帶動(dòng)他們的工作就是這一項(xiàng)目的主要研究課題。另一個(gè)則是幫助專業(yè)人士向管理層過渡的領(lǐng)導(dǎo)力培訓(xùn)項(xiàng)目，為專業(yè)人士進(jìn)入管理層，有效地領(lǐng)導(dǎo)和管理下屬與團(tuán)隊(duì)提供指導(dǎo)。

江森自控每年還有全球的組織發(fā)展項(xiàng)目，叫作Strategic Talent Review接班人計(jì)劃，旨在就目前的組織架構(gòu)做好接班人計(jì)劃，檢查在目前的關(guān)鍵崗位上，關(guān)鍵職能的人是不是都有繼任者，繼任者有沒有準(zhǔn)備好，在0～2年或者2～5年內(nèi)能否接班等。通過這個(gè)項(xiàng)目摸清組織的領(lǐng)導(dǎo)人員狀況，發(fā)掘有潛力的領(lǐng)導(dǎo)者。

藍(lán)天計(jì)劃：做個(gè)優(yōu)秀的企業(yè)公民

江森自控對(duì)于企業(yè)成功的定義不僅僅限于經(jīng)濟(jì)效益，在創(chuàng)造利潤的同時(shí)，追求高標(biāo)準(zhǔn)的環(huán)境和社會(huì)效益，體現(xiàn)個(gè)“企業(yè)公民”的社會(huì)責(zé)任，這就是其所崇尚的“三重底線”?！叭氐拙€”是衡量企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的準(zhǔn)繩，使得客戶、員工、股東和社區(qū)的利益得以共同實(shí)現(xiàn)。

江森自控一貫認(rèn)為，一個(gè)有社會(huì)責(zé)任感的人才能更好地做好他的本職工作。為了更好地貫徹上述“三重底線”的理念，江森自控創(chuàng)立了“藍(lán)天計(jì)劃”，就是給予員工機(jī)會(huì)，鼓勵(lì)他們關(guān)注社會(huì)、關(guān)注社區(qū)、關(guān)注弱勢群體，在工作之佘為別人做些事情?！八{(lán)天計(jì)劃”包含三個(gè)項(xiàng)目：“藍(lán)天環(huán)境”、“藍(lán)天領(lǐng)導(dǎo)”和“藍(lán)天參與”。

“藍(lán)天環(huán)境“旨在推動(dòng)企業(yè)在關(guān)注全球的資源效率跟環(huán)境、環(huán)保方面的議題。比如，克林頓舉辦了個(gè)有關(guān)全球氣候問題的聚會(huì)，江森自控是主要的全球發(fā)起人和贊助企業(yè)之一。

“藍(lán)天領(lǐng)導(dǎo)”是指江森自控非常注重培養(yǎng)和鼓勵(lì)領(lǐng)導(dǎo)者的社會(huì)責(zé)任感。比如一個(gè)合資企業(yè)的總經(jīng)理報(bào)名參加了上海的慈善長跑，他不僅發(fā)動(dòng)社會(huì)公眾為這項(xiàng)活動(dòng)捐款，還發(fā)動(dòng)他的兩個(gè)孩子一起參加長跑。后來，這兩個(gè)孩子將他們和浦東的殘疾兒童起作畫題詞的文化衫，以每件300元的價(jià)格賣給江森自控的員工，所得4萬多元義款全部送給了慈善基金會(huì)。

“藍(lán)天參與”活動(dòng)，就是鼓勵(lì)江森自控全球的年輕員工，自發(fā)、主動(dòng)地尋找最需要幫助的人，為社會(huì)做些公益事情。上海長寧區(qū)有個(gè)民工子弟小學(xué)，學(xué)校條件比較艱苦，江森自控的員工們就自發(fā)地組織了一個(gè)援助計(jì)劃，不僅規(guī)劃了完成這個(gè)計(jì)劃需要的人力、物力，并設(shè)定了援助的重點(diǎn)，還詳細(xì)設(shè)計(jì)了今后的發(fā)展目標(biāo)。這些活動(dòng)使年輕人的領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)驗(yàn)和領(lǐng)導(dǎo)力也會(huì)有所提升。一年下來，江森自控在全球有超過一萬多名的員工參與類似的公益活動(dòng)，包括輔導(dǎo)兒童，幫助無家可歸的人，為孤獨(dú)的老人搞贊助等諸多幫助弱勢群體的活動(dòng)。

“藍(lán)天計(jì)劃”不僅增強(qiáng)了江森自控內(nèi)部領(lǐng)導(dǎo)和員工的責(zé)任感，而且得到了社區(qū)和社會(huì)的廣泛認(rèn)可，對(duì)于企業(yè)品牌形象的塑造起到了不可或缺的作用。

無論對(duì)哪個(gè)企業(yè)，建立并鞏固雇主品牌絕非一朝一夕之功。對(duì)于江森自控這類汽車配飾、零部件等上游產(chǎn)品制造商們而言，更需要內(nèi)外兼修，既抓好自身人力資源管理體系的建設(shè)，又通過不斷地回饋社會(huì)和社區(qū)，承擔(dān)企業(yè)公民的社會(huì)責(zé)任，從而更好地塑造雇主品牌，最終打造與產(chǎn)品品牌相稱的“金字招牌”。