弄清楚哪些人不是你的客戶

埃德莎姆

明確界定客戶群體很重要，它是管理層由外而內(nèi)看問(wèn)題的基礎(chǔ)。誰(shuí)是你的客戶，誰(shuí)不是，要了然于胸。客戶已不再是產(chǎn)品的被動(dòng)接受者，他們已經(jīng)主動(dòng)參與到產(chǎn)品的設(shè)計(jì)和改進(jìn)過(guò)程之中

公司使命陳述和季度報(bào)告顯示，大部分公司和非營(yíng)利組織似乎都十分了解客戶，就像了解自己的鄰居一樣，但是不要被這一假象蒙騙了。在這個(gè)復(fù)雜的、不斷變化的世界中，定義客戶并不像許多人想象的那么簡(jiǎn)單。因?yàn)?，真正的客戶并不一定是為產(chǎn)品或服務(wù)付款的人，而是作出購(gòu)買決策的人。

客戶應(yīng)包括哪些人

在這個(gè)相互聯(lián)系、相互影響的環(huán)境里，每位客戶背后都有一個(gè)完整的團(tuán)隊(duì)。用戶、購(gòu)買者和影響者以前所未有的方式聯(lián)合了起來(lái)，而且他們還會(huì)影響其他購(gòu)買者的決策。我們不僅要了解他們，還要以個(gè)體或集體的形式與他們接觸。

公司花費(fèi)大量時(shí)間試圖接近婦女——確實(shí)，通常都是婦女在推著超市購(gòu)物車采購(gòu)。但是她們背后都有一個(gè)決策的支持團(tuán)隊(duì)：孩子、醫(yī)生、營(yíng)養(yǎng)學(xué)家以及勸其采用各種營(yíng)養(yǎng)補(bǔ)品和飲食調(diào)理的朋友。管理大師德魯克深諳此理，他說(shuō)：“從來(lái)都不存在單獨(dú)的客戶?！彼嘈?，在每個(gè)購(gòu)買決策背后，一般至少有兩個(gè)人。

現(xiàn)在，公司必須設(shè)法了解中間客戶和“篩選者”，例如，評(píng)估產(chǎn)品的網(wǎng)站。所有這些都會(huì)影響終端消費(fèi)者的購(gòu)買決策。

在雅芳公司，客戶既是銷售代表，又是終端消費(fèi)者。銷售代表需要了解產(chǎn)品之間的差別，并幫助購(gòu)買者作出決定。像銷售代表這樣的中間人，正以一些意想不到的特殊方式發(fā)揮作用，這就給了消費(fèi)者比以前任何時(shí)候都更大的權(quán)力。

最近我與一位外科醫(yī)生交談，得知她跳槽到了一家新的醫(yī)院，原因就在于《美國(guó)新聞與世界報(bào)道》根據(jù)病人的調(diào)查結(jié)果來(lái)制定的醫(yī)院評(píng)級(jí)中，這家醫(yī)院的級(jí)別較高。所以，病人不僅僅是醫(yī)院的客戶，還是醫(yī)院的評(píng)價(jià)者和醫(yī)院職員的主要影響者。

有一家醫(yī)療設(shè)備公司是德魯克的客戶，請(qǐng)他去做一項(xiàng)研究，要求確定公司的目標(biāo)客戶，然后據(jù)此來(lái)重新設(shè)計(jì)整條生產(chǎn)線。管理層一直認(rèn)為，醫(yī)生是他們需要滿足的顧客。公司花了大量的時(shí)間和金錢，向那些大權(quán)在握的醫(yī)生推銷公司產(chǎn)品。公司也一直按醫(yī)生所需的產(chǎn)品價(jià)值、用途、優(yōu)點(diǎn)來(lái)設(shè)計(jì)產(chǎn)品，但是面向醫(yī)院的銷售業(yè)績(jī)并不理想。

德魯克作出的客戶分析，使該公司感到震驚：醫(yī)生不是醫(yī)院設(shè)備的購(gòu)買者，他們甚至對(duì)采購(gòu)沒(méi)有什么發(fā)言權(quán)。設(shè)備是由管理員購(gòu)買的，而這些管理員大都沒(méi)有獲得醫(yī)學(xué)博士學(xué)位，他們不是具備特殊技能的人員，收入微薄，但必須管理復(fù)雜的機(jī)構(gòu)。

他們對(duì)“完美”設(shè)備的理解是，基于該設(shè)備不需要具備哪些條件。如果一臺(tái)設(shè)備不需要配備難以找到的高技術(shù)維護(hù)人員和技師，那就是完美的。如果不需要太多的操作培訓(xùn)，又不會(huì)傷害病人或職員，那就更完美了。這對(duì)醫(yī)療設(shè)備公司來(lái)說(shuō)是個(gè)新的發(fā)現(xiàn)：“我們認(rèn)識(shí)到設(shè)備必須以終端用戶為中心，而不是以醫(yī)生以及精密復(fù)雜為中心?！?/p>

客戶也會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)者

在這個(gè)網(wǎng)絡(luò)世界里，客戶也經(jīng)常會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)者。有時(shí)，你的產(chǎn)品可能與其他產(chǎn)品一起包裝出售。這種銷售可能會(huì)增加你的收入，但也會(huì)降低你的品牌形象，因?yàn)榻K端產(chǎn)品可能不會(huì)貼上你的商標(biāo)。

最近，我與一家設(shè)計(jì)公司合作，該公司為軟件、游戲、電影和音樂(lè)發(fā)行等行業(yè)設(shè)計(jì)圖像。不久前，索尼和迪斯尼愿意購(gòu)買這家公司的圖像作品和包裝技術(shù)，并由復(fù)制商刻錄到光盤上。然后，復(fù)制商開(kāi)始為各個(gè)工作室購(gòu)買這些印制的圖像。

復(fù)制商既是圖像設(shè)計(jì)公司的客戶，也是其競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。由于其客戶可能轉(zhuǎn)變?yōu)楦?jìng)爭(zhēng)者，我的客戶不斷加強(qiáng)內(nèi)部圖像管理和結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)能力，它現(xiàn)在獨(dú)自掌握了一些產(chǎn)品的全部設(shè)計(jì)制作技術(shù)，而復(fù)制商也成為集互補(bǔ)者、客戶和競(jìng)爭(zhēng)者角色于一身的綜合體。正如該公司的首席執(zhí)行官所說(shuō)的那樣：“我們的客戶和競(jìng)爭(zhēng)者已經(jīng)融為一體，但我們必須與他們合作?！?/p>

分辨對(duì)手和朋友變得越來(lái)越困難。在網(wǎng)絡(luò)的商業(yè)世界中，競(jìng)爭(zhēng)與合作的界限已經(jīng)變得非常模糊，并且瞬息萬(wàn)變。谷歌曾經(jīng)和易趣（eBay）保持了幾年密切、互惠的客戶關(guān)系，易趣在谷歌網(wǎng)上投入的廣告費(fèi)用是投入到其他搜索引擎網(wǎng)站的2倍，使訪問(wèn)量提高了3倍。然而這種共生關(guān)系現(xiàn)在變得很復(fù)雜了。為了成為一站式全球信息商店，谷歌啟動(dòng)了稱作谷歌基地的免費(fèi)分類廣告業(yè)務(wù)；另外，據(jù)傳谷歌準(zhǔn)備啟動(dòng)在線支付業(yè)務(wù)，叫做谷歌錢包。而這兩種業(yè)務(wù)都是與易趣直接競(jìng)爭(zhēng)的。

作為回應(yīng)，易趣試圖與其他兩個(gè)技術(shù)領(lǐng)先者雅虎和微軟結(jié)成聯(lián)盟，它們也受到了谷歌的沖擊。由于使用了易趣PayPal的在線支付業(yè)務(wù)和Skype的互聯(lián)網(wǎng)電話服務(wù)，雅虎和微軟成了易趣的客戶。同時(shí)，在易趣拍賣網(wǎng)上聯(lián)合發(fā)布客戶廣告，對(duì)雅虎和微軟來(lái)說(shuō)都是巨大的商機(jī)，當(dāng)然，谷歌也想這樣做。

谷歌的技術(shù)優(yōu)勢(shì)能使之絕對(duì)領(lǐng)先于競(jìng)爭(zhēng)者嗎？是否會(huì)像眾多其他公司一樣，因忘乎所以而過(guò)度膨脹，最終導(dǎo)致失??？這需要時(shí)間驗(yàn)證。

在商業(yè)關(guān)系網(wǎng)不斷延伸的新世界里，你最終服務(wù)的客戶，可能會(huì)隨著業(yè)務(wù)的變化而變化，因此，我們需要反復(fù)提出“什么時(shí)候客戶會(huì)成為競(jìng)爭(zhēng)者”這個(gè)問(wèn)題。

誰(shuí)不是客戶？

在我與德魯克的多次談話中，他經(jīng)常會(huì)從反面來(lái)提出問(wèn)題。他在書(shū)房里休息一下，然后就會(huì)笑著說(shuō)，“從反面來(lái)提問(wèn)也非常重要。要確保你了解自己設(shè)定的界限，而且還要希望你所在組織的每個(gè)人都能理解這個(gè)界限。”

帝杰公司的唐納森告訴我，德魯克所提的那些反面問(wèn)題，為我們的成功作出了巨大貢獻(xiàn)。我認(rèn)為德魯克最重要的東西之一就是使我認(rèn)識(shí)到：在發(fā)展公司的過(guò)程中，最重要的決策之一，就是決定不和誰(shuí)做生意。在成長(zhǎng)的市場(chǎng)中，當(dāng)我們對(duì)客戶的道德品質(zhì)有所懷疑時(shí)，就不會(huì)與他們做生意。

識(shí)別非客戶的方法包括提問(wèn)：“在已有的客戶中，誰(shuí)不應(yīng)該成為客戶？為什么？”在1993年，高露潔北美公司一直疲于應(yīng)付復(fù)雜而多元化的產(chǎn)品和客戶群。經(jīng)過(guò)仔細(xì)地研究，高露潔意識(shí)到公司需要將小客戶群轉(zhuǎn)給分銷商，從而可以集中精力關(guān)注對(duì)銷售額起決定性作用的大客戶，他們是實(shí)現(xiàn)銷售目標(biāo)的主要途徑。這一決定幫助管理層在2年后重新贏得了口腔護(hù)理業(yè)第一名的地位。

“誰(shuí)不是客戶？”這個(gè)問(wèn)題有助于組織集中精力，促使企業(yè)在適當(dāng)?shù)臅r(shí)候剝離部分業(yè)務(wù)。只要明確界定了客戶群體，管理層就有了由外而內(nèi)看問(wèn)題的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。接下來(lái)的工作，是要集中精力使企業(yè)與每位客戶在當(dāng)前的和預(yù)期的形勢(shì)、需求、價(jià)值定位等方面產(chǎn)生共鳴。

企業(yè)存在的必要性體現(xiàn)在為客戶提供的價(jià)值上?！八峁┑膬r(jià)值是什么”仍然是一個(gè)非常值得公司反思的重要問(wèn)題。然而很少有人會(huì)問(wèn)這個(gè)問(wèn)題，這是因?yàn)槿藗兂３Ｗ砸詾橹绬?wèn)題的答案。但這種自以為是的假設(shè)已經(jīng)害了很多公司。

1980年，我剛成為一名麥肯錫公司的年輕咨詢師，和大多數(shù)商界人士一樣，非常欽佩AT＆T。然而，在20世紀(jì)90年代，AT＆T卻不再關(guān)注客戶所重視的價(jià)值——低成本和便利性。相反地，公司竭力挖掘不斷擴(kuò)展的通信網(wǎng)絡(luò)潛力，并陷入了以官僚主義和自滿情緒為特征的壟斷性的企業(yè)文化中。

1997年，當(dāng)邁克爾·阿姆斯特朗成為公司掌舵人時(shí)，市場(chǎng)殷切希望他對(duì)公司進(jìn)行徹底的變革，以阻止其核心業(yè)務(wù)——長(zhǎng)途電話業(yè)務(wù)受到侵蝕，因?yàn)楫?dāng)時(shí)人們?nèi)詫T＆T看作電信業(yè)的領(lǐng)頭羊。然而，該公司仍一心收購(gòu)?fù)ㄐ牌髽I(yè)，試圖贏得當(dāng)?shù)乜蛻?，以打敗?jìng)爭(zhēng)對(duì)手貝爾公司。而此時(shí)，客戶開(kāi)始逐漸摒棄傳統(tǒng)的長(zhǎng)途電話，轉(zhuǎn)而使用無(wú)線電話、電子郵件和即時(shí)通訊傳送?？蛻糸_(kāi)始逐漸對(duì)利用通信電纜打電話的方式失去興趣，而AT＆T的這一收購(gòu)行為則進(jìn)一步加速了客戶轉(zhuǎn)移到互聯(lián)網(wǎng)的過(guò)程。

管理層花了許多寶貴的時(shí)間，制定出了復(fù)雜的方案，試圖將公司分解為幾個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)部門，以安撫股東日益高漲的憤怒情緒，但都無(wú)濟(jì)于事。在阿姆斯特朗領(lǐng)導(dǎo)時(shí)期，AT＆T的客戶數(shù)從9000萬(wàn)直線下跌至5400萬(wàn)，損失了大約600億美元，股東價(jià)值也相應(yīng)地縮水了75%。

當(dāng)AT＆T忙于與投資銀行商談和改進(jìn)電纜網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)缺陷時(shí)，兩位年輕的創(chuàng)業(yè)者組建了網(wǎng)絡(luò)電話公司Skype（已于2005年被易趣收購(gòu)）， 為用戶提供免費(fèi)的網(wǎng)絡(luò)互話，發(fā)展迅速。而AT＆T的客戶數(shù)量則繼續(xù)下降。AT＆T后來(lái)收購(gòu)了南方貝爾，名字依然是AT＆T。但可以毫不夸張地說(shuō)，早在1981年，我所知道的AT＆T已經(jīng)不復(fù)存在了。