李彤

制定整合策劃方案，保證整合策劃工作有序、有效進(jìn)行，確保協(xié)同效益的取得。

本文案例談的是并購后整合的問題，在上述案例中，我們可以看到該企業(yè)的并購后整合完全處于一個(gè)無序的狀態(tài)，主要包括兩個(gè)方面的原因：

一、并購后整合的指導(dǎo)思想有問題：以控制為導(dǎo)向，并沒有以協(xié)同效益為導(dǎo)向

我們說思想指導(dǎo)行動(dòng)，首先要有正確的思想觀念，才可能做好事。

擴(kuò)大規(guī)模并非并購的目的，并購的目的是取得“1+1>2”的協(xié)同效益。并購后整合的協(xié)同效益有兩類，一類是通過合并，減少投資與成本而取得的協(xié)同效益；另一類是通過合并，獲取更大的市場，取得更多可銷售的產(chǎn)品，通過協(xié)同優(yōu)勢互補(bǔ)，擴(kuò)大銷售收入與利潤，取得業(yè)績?cè)鲩L的協(xié)同效益。減少投資與成本的協(xié)同效益相對(duì)于業(yè)務(wù)績長的協(xié)同效益，是次之的、短期的。所以，業(yè)界都非常清楚，并購后整合的一個(gè)基本理念就是“業(yè)績?cè)鲩L優(yōu)先”，也即面對(duì)新并購進(jìn)來的企業(yè)，首先要考慮的是如何實(shí)現(xiàn)收入的增長，其次才是如何協(xié)同節(jié)約成本，最后才是管理體系、文化等的融入。

但在文中，我們可以看到的是大家關(guān)注的是如何將新進(jìn)的企業(yè)管起來，從管思想到管流程；大家的矛頭指向信息部門，也是覺得管理新進(jìn)企業(yè)的信息不夠；包括總經(jīng)理?xiàng)畲蠛Ｒ仓蛔治刺岬酱蠹沂紫仍撽P(guān)心什么，其次該關(guān)心什么，更談不上關(guān)注如何取得協(xié)同效益、取得業(yè)績的增長，更為可怕的是，總經(jīng)理沒有信心，擔(dān)心的是并購后整合的風(fēng)險(xiǎn)。

在全文中，我們看不到該集團(tuán)明確提出并購后整合的指導(dǎo)思想，大家各自在按自已的理解，開展并購后的整合工作。

沒有統(tǒng)一的指導(dǎo)思想，加之正確的并購后整合觀念缺乏，從并購后整合的根上就出現(xiàn)了問題，產(chǎn)生文中的現(xiàn)象，也就不足為奇。

二、并購后整合準(zhǔn)備不足

從文中反映出來的情況看，該集團(tuán)對(duì)并購后整合的準(zhǔn)備，方方面面都存在問題，具體包括如下幾個(gè)方面：

★ 對(duì)并購后整合的困難準(zhǔn)備不足

據(jù)一些國際權(quán)威機(jī)構(gòu)的研究表明，并購失敗的原因中，50％以上源于并購后的整合，并購后的整合是一件非常難的事情。但在本案例中，大家開始都以為將金盛集團(tuán)的一整套做法放到新進(jìn)企業(yè)中即可，對(duì)企業(yè)文化的融合，人員的素質(zhì)、業(yè)務(wù)管理流程的融合等困難都準(zhǔn)備不足。

★ 前期的并購準(zhǔn)備不足

案例中我們沒有看到前期的并購階段應(yīng)該做的事，包括前期的盡職調(diào)查、并購后整合的策劃方案、并購的目標(biāo)確定等等。因?yàn)榧词故钦苿?dòng)的并購，這些準(zhǔn)備也是非常必要的。

★ 并購后整合基礎(chǔ)準(zhǔn)備不足

首先，并購后整合的核心基礎(chǔ)是要有一個(gè)標(biāo)準(zhǔn)化的、有效的管控模式。在文中，對(duì)新進(jìn)企業(yè)如何進(jìn)行集分權(quán)，到整合已經(jīng)開展了一段時(shí)間了，還是一個(gè)大家非常關(guān)心的問題，包括總經(jīng)理。這表明該集團(tuán)的管控模式并沒有標(biāo)準(zhǔn)化，大家心里都沒有底，被并購的企業(yè)就更會(huì)沒有底，就會(huì)發(fā)生各種抵觸的現(xiàn)象。

其次，案例中信息系統(tǒng)推進(jìn)緩慢，說明該集團(tuán)信息系統(tǒng)的推進(jìn)缺乏標(biāo)準(zhǔn)化的、有效的流程與配套的措施。

最后，并購后整合應(yīng)有的標(biāo)準(zhǔn)化工作模式，該集團(tuán)明顯是沒有的，大家的工作都處于無序狀態(tài)。該先做什么、后做什么，每個(gè)部門領(lǐng)導(dǎo)包括總經(jīng)理在內(nèi)心里都沒有數(shù)。

★ 缺乏并購后整合的策劃工作

在上述并購后整合準(zhǔn)備不足的情況下，該集團(tuán)真正面對(duì)并購后整合時(shí)，也沒有進(jìn)行良好的策劃。沒有明確各個(gè)部門的任務(wù)是什么，什么時(shí)候做，資源如何配備，相互之間如何協(xié)調(diào)，與被并購企業(yè)如何協(xié)調(diào)等。

因此，我們可以看到對(duì)該集團(tuán)來說，并購后整合是大勢所趨，該集團(tuán)必須直面并購后整合的困難，拿出正確的解決辦法。如果我們是該集團(tuán)總經(jīng)理與相關(guān)部門的領(lǐng)導(dǎo)，我們?cè)撊绾巫瞿兀?/p>

該集團(tuán)總經(jīng)理在準(zhǔn)備接收新企業(yè)時(shí)，就應(yīng)該成立一個(gè)項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)，來準(zhǔn)備后續(xù)的并購后整合工作。該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)?wèi)?yīng)該由總經(jīng)理掛帥，相關(guān)高層與具體牽頭的集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)共同組成一個(gè)并購后整合領(lǐng)導(dǎo)小組，該小組負(fù)責(zé)確定并購后整合的指導(dǎo)思想與原則、審批并購后整合的策劃方案、負(fù)責(zé)并購后整合的重大決策與重大問題的解決；該項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)還應(yīng)該設(shè)立一個(gè)推進(jìn)工作組，該工作組由具體統(tǒng)一牽頭的并購后整合辦公室與各專業(yè)口（如財(cái)務(wù)、生產(chǎn)等）的整合小組構(gòu)成，并購后整合辦公室具體負(fù)責(zé)統(tǒng)一策劃、計(jì)劃安排、協(xié)調(diào)與檢查推進(jìn)工作，各專業(yè)小組負(fù)責(zé)自已專業(yè)領(lǐng)域的策劃，并安排整合推進(jìn)工作。

在成立了項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)后，要組織項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員對(duì)新進(jìn)的企業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查，分析確定雙方的互補(bǔ)優(yōu)勢，明確“1+1>2”的協(xié)同效益所在，明確整合的目標(biāo)，制定并購后整合的策劃方案，明確整合的階段劃分，明確各項(xiàng)整合任務(wù)、整合任務(wù)要求、實(shí)施計(jì)劃、責(zé)任部門（人）等。

之后根據(jù)整合策劃方案展開整合工作。在開展整合工作的同時(shí)，要同步展開集團(tuán)管控模式標(biāo)準(zhǔn)化、管理標(biāo)準(zhǔn)化、整合工作標(biāo)準(zhǔn)化等工作，既為當(dāng)前的整合提供助力，也為后續(xù)的整合工作打下良好的基礎(chǔ)。

基于上述的方法，我們可以模擬一個(gè)新的場景，看看該集團(tuán)該如何開展整合工作：

總經(jīng)理?xiàng)畲蠛＝拥浇邮掌髽I(yè)的信息后，立即成立以楊大海掛帥、各副總為主的整合領(lǐng)導(dǎo)小組，并指定企業(yè)的管理副總為具體牽頭人；成立企業(yè)管理部牽頭的整合項(xiàng)目辦公室，成立由相關(guān)部門骨干組成的工作小組。

成立了上述整合組織后，隨后由整合辦公室牽頭，組織到被兼并企業(yè)進(jìn)行盡職調(diào)查，了解可以取得的協(xié)同效益領(lǐng)域，測算可能取得的協(xié)同效益以及雙方的差異，回來后制定整合策劃方案。制定的整合策劃方案至少要包括兩個(gè)階段，一是快速見效階段，二是持續(xù)推進(jìn)階段?？焖僖娦щA段是以快速見效穩(wěn)定人心、鼓舞士氣。持續(xù)推進(jìn)階段主要完成雙方怎樣持續(xù)融合的相關(guān)工作。

根據(jù)整合策劃方案，該集團(tuán)人力資源部對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行組織框架的設(shè)計(jì)，包括高層人員的人事安排、被并購企業(yè)在該集團(tuán)的定位設(shè)計(jì)、戰(zhàn)略設(shè)計(jì)、組織框架的設(shè)計(jì)。

在正式接收之日，宣布新進(jìn)企業(yè)未來的定位、發(fā)展戰(zhàn)略、高層人事與關(guān)鍵崗位安排、組織框架與關(guān)鍵崗位人員。在隨后的1個(gè)月內(nèi)進(jìn)行新進(jìn)企業(yè)資產(chǎn)轉(zhuǎn)移工作，以及清產(chǎn)核資工作，以保護(hù)該集團(tuán)的利益，以及防止資產(chǎn)的流失。在正式接收之后，根據(jù)策劃方案的要求，對(duì)能快速見效的工作明確集團(tuán)的負(fù)責(zé)部門，讓他們與新進(jìn)企業(yè)的相關(guān)部門成立專業(yè)領(lǐng)域的工作小組，對(duì)被并購企業(yè)進(jìn)行更為細(xì)化的盡職調(diào)查，分析差異、明確目標(biāo)，制定相關(guān)專業(yè)領(lǐng)域的策劃方案。對(duì)于能快速見效的，如資金集中管理、采購集中、營銷網(wǎng)絡(luò)的共享等任務(wù)制定詳細(xì)的推進(jìn)計(jì)劃，并安排責(zé)任人，明確整合績效指標(biāo)等。

整合辦公室對(duì)各專業(yè)整合小組制定的快速見效任務(wù)進(jìn)行綜合平衡，制定協(xié)同一致的整合策劃方案，報(bào)整合領(lǐng)導(dǎo)小組審批。

審批通過后，即開始快速見效任務(wù)的具體推行工作。快速見效階段完成后，開始推進(jìn)管控模式、管理體系工等作，根據(jù)實(shí)際情況，制定更為詳細(xì)的各專業(yè)領(lǐng)域的具體任務(wù)的計(jì)劃，并組織推進(jìn)。在具體推進(jìn)過程中，整合辦公室進(jìn)行統(tǒng)一的協(xié)調(diào)、整合任務(wù)完成的評(píng)估等工作，保障控制整合風(fēng)險(xiǎn)，快速取得整合協(xié)同效益。