企業(yè)如何幫助被獵人才落地生根

譚麗娜　楊雨飛

案例：C公司是廣東一家大型的家具生產(chǎn)企業(yè)。這幾年，企業(yè)經(jīng)營范圍不斷擴大，內(nèi)部管理已經(jīng)明顯跟不上了。當年跟董事長李先生一起打下江山的一批“老臣”盡管也忠心耿耿，但多是技術、銷售出身，在管理上缺乏先進的理念，更談不上構(gòu)建適合企業(yè)的管理體制了。李先生通過獵頭公司推薦，相中了擁有MBA學位，曾在知名生產(chǎn)企業(yè)擔任總經(jīng)理、又有外企高層管理經(jīng)驗的王楠，經(jīng)過幾次深入交流，李先生以王楠當時薪水近兩倍的報酬聘用了他。當然，也付給了獵頭公司一筆不菲的傭金。

“當時促使我下定決心在這里發(fā)展的直接原因，就是董事長多次誠懇地表態(tài)：過去的習慣做法已經(jīng)不適應新的市場競爭環(huán)境。我們迫切需要改革，正需要你這樣有經(jīng)驗的專業(yè)人士。放開手腳干，我們支持你!”王楠說，當時的他感到自己肩負著一種使命，豪氣頓升。

然而決心歸決心，能否付諸實踐卻是另外一回事。入職后的第一次高層會議，王楠就感受到了前所未有的壓力。因為高層管理者基本都是企業(yè)的老功臣，一討論到關鍵問題，就都個個不著邊際。有的盡說些客套話敷衍，有的則干脆翹起二郎腿置身事外。更讓他苦惱的是，在工作中他很快發(fā)現(xiàn)采購部的謝經(jīng)理工作作風散漫，總是無法按時完成采購計劃。他向董事長李先生建議調(diào)換謝經(jīng)理的職務，然而謝經(jīng)理是李董的表哥，再加上李董根本不放心把采購部經(jīng)理的職位交給其他人，于是一口否決了王楠的提議。因此，采購物料一直無法滿足生產(chǎn)需要，不斷導致停產(chǎn)事故。王楠再次提議撤換謝經(jīng)理。李董礙于面子，也曾在公司例會上著重強調(diào)：采購部要改變工作作風，停產(chǎn)的損失是很大的。但由于沒有實際整改措施跟進，物料供應依然不見改善。

王楠與公司的“皇親國戚”的第一次交鋒失敗后，遂把原因歸結(jié)為公司缺乏先進企業(yè)文化、管理理念老化、對人力資源及開發(fā)的重要性認識不足——他希望從中找到突破口。在日常休息或適當?shù)膱龊?，他不停地向董事長及其他高層灌輸外企先進的理念和做法。初期他預料可能發(fā)生集體倒戈的現(xiàn)象以及個別區(qū)域經(jīng)理的抵觸，但事情并沒有發(fā)生，這給了他不少信心。然而就在這時，有人私下對他說：別搞外企那一套，咱這個企業(yè)不適應，已經(jīng)有前車之鑒，不然你就是下一個。

正為自己的想法歡欣鼓舞的王楠自然聽不進去，他按照在外資企業(yè)的經(jīng)驗，制定了公司2007年度總體培訓計劃，包括：企業(yè)文化，團隊精神、營銷管理、領導能力的提升、產(chǎn)品技術和生產(chǎn)工藝培訓等。

培訓計劃交給李董后，他卻將企業(yè)文化、團隊精神等內(nèi)容全部刪除，只保留了產(chǎn)品技術、工程技術和生產(chǎn)工藝培訓，并對王說：“培訓計劃應該講求實效，企業(yè)文化、領導能力什么的，只是花架子，沒有實際用處?！贝藭r，王楠才真正看清楚：李董的企業(yè)只看重那些能夠在最短時間內(nèi)就帶來利潤的東西。

不久后，華南一個重點區(qū)域市場發(fā)生大量竄貨事件，作為CEO的王楠深知事情的危害性。經(jīng)過核查和確認，根據(jù)公司制度，罰了該經(jīng)銷商1萬元。這時，有人悄悄告訴他：公司某位“老臣”和這位經(jīng)銷商關系很“鐵”，建議他睜一只眼閉一只眼算了。王與一副總談起這件事情時，后者也無奈得感嘆：走個過場威懾一下算了，當年這個經(jīng)銷商為公司出了不少力，銷量一直不錯。

此事后，他留意了一下，發(fā)現(xiàn)經(jīng)常竄貨的經(jīng)銷商基本都有后臺，關鍵時刻靠關系好的高層說一句話，就風平浪靜了。接著，在企業(yè)里一些元老級人物的大力游說下，王楠也沒能頂住壓力，被迫答應在幾個銷量很好的區(qū)域市場新增代理商，結(jié)果在代理商的價格大戰(zhàn)下，幾個重點市場銷量大幅下降。更令他想不到的是幾個“老臣”竟聯(lián)名上書，指責他不善管理，導致公司業(yè)績下降。

王楠覺得自己已陷入了山窮水盡的境地，終于無奈地向董事會提交了辭呈，沒有做滿他頭一年的任期。

分析：這個案例反映了企業(yè)獵來的高層管理者未能迅速落地生根、并造成企業(yè)損失的問題。而從案例看來，問題的產(chǎn)生不是因為被獵人才能力不足，而在于企業(yè)未能為所獵的高級人才提供合適的土壤。下面是我們?yōu)榇税咐岢龅姆治龊蛯Σ摺?/p>

企業(yè)欲“獵捕”高級人才，尤其是高級管理人才，必須在著手招聘之前就對人才的使用有一個清醒的認識和周密的謀劃。這次行動的全盤策劃者李董，在行動之前就已先輸一著。因為一個成功的企業(yè)，在人力資源管理上的關鍵不是要儲備或聘用的一兩個人才，而是建立起一個合理的人才梯隊。合理的人才梯隊既有合理的老中青比例，又有合理的高中低比例。這樣，才具備可持續(xù)發(fā)展的動力，不致出現(xiàn)人才斷檔。王楠僅僅是這種人才儲備戰(zhàn)略的一部分。(包括采購經(jīng)理的撤換，也只不過是人才戰(zhàn)略的第二或第三部分而已。)構(gòu)建合理人才梯隊的最終目的，是要確保公司建成一個健康、完善的治理架構(gòu)，以人才促制度建設，以制度建設帶動人才培養(yǎng)，最終進入一種良性循環(huán)。為達此目的，“關外的文章從關內(nèi)做起”。領導者可以通過培育期、過渡期、建設期、實施鞏固期等幾個階段，采取若干行動來促進被獵人員的軟著陸。

培育期：此時李董仍親自兼任總經(jīng)理。既然啟用王楠是“開刀”的第一步，那么如何保障王楠實現(xiàn)戰(zhàn)略意圖則是問題的關鍵。一個高明的領導者同時也是策劃人。

首先，要在王楠到位之前堵塞授權體系上的漏洞。比如，進行高層討論，運用董事會在組織體制上正式通過“一切經(jīng)營權力歸總經(jīng)理”的核心原則，確立“董事會有權罷免總經(jīng)理，但無權干涉任何總經(jīng)理的經(jīng)營決策”的組織制度。從而使總經(jīng)理在罷免任何中層干部時，杜絕一切企圖“政變”的可能。

其次，為配套王楠的第二步，以調(diào)職方式更換人力資源總監(jiān)。當然，前提是已經(jīng)花大力氣在企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)好一個既熟悉情況，又善于提出合理化建議的人力資源總監(jiān)助手。在人力資源總監(jiān)到位以后，正式開始設法招聘、培養(yǎng)、儲備具備全新管理理念、有一定協(xié)調(diào)溝通能力、有工作經(jīng)驗的中層后備干部。但此時仍以培養(yǎng)為主(對他們進行嚴格的崗位培訓。在培訓時即以團隊集訓方式增進他們之間的感情和配合意識，強調(diào)新的經(jīng)營理念與企業(yè)文化的灌輸、強化。為以后領導各自團隊后，能有意識的相互配合和領會上級意圖打下基礎)。

通過一次嶄新的管理改革項目的推行來考核準中層干部的管理潛力與工作水平，同時也堅定高層決心。另外，觀察企業(yè)中各部分人對此種變革的反應和立場，為將來的“質(zhì)變”創(chuàng)造條件。

最后是在摸清情況后讓“皇親國戚”們“杯酒釋兵權”。采用引導、游說、命令等各種剛?cè)岵氖侄?，在各路諸侯群集的公司經(jīng)營會議上，讓他們選擇“自動下野”，用此逐步架空“皇親國戚”。作為培養(yǎng)多時的準中層干部雖然有水平有能力，但仍須避免與原管理者正面交鋒。通過變換管理流程、增加副職名額等逐步消解正職權力。變革

的過渡期自此開始。

過渡期：過渡期的標志是一次粗劣的疊床架屋的組織架構(gòu)的嬗變。因為此時開始凸顯準中層接班人的能力，開始凸顯“皇親國戚”們的低效率，開始凸顯一種呼喚一名擺脫現(xiàn)狀的改革者的迫切需求，從而為王楠的到來創(chuàng)造舞臺和前提。所以，這段時期內(nèi)的一系列變化，將導致大量中層崗位的增加、混亂的多頭領導，甚至于連基層人員都會對這種流程變化之多、制度變化之廣、組織效率之低深感厭惡。但是這一步是必須付出的陣痛式的代價。同時，各中層接班人也要充分證明自己，對基層人員的能力素質(zhì)、知識結(jié)構(gòu)有一個清晰的把握和判斷，當他們對自己團隊的人員狀況、團隊需求了如指掌后，他們才能在將來建設好自己的團隊。李董此時要扮演的是一個極不光彩的角色——組織架構(gòu)是由他組織制定的，管理人員是他任命的。

而混亂與混沌中的一線曙光就是王楠，作為一個負有使命感的角色他一定要在“悲慘和黑暗最深重的時候”降臨。他的降臨是建設期的開始。

建設期：王楠的到來并不是建設期的高潮，而只是開始。如此混亂的局面也是對他的一種考驗。通過不斷地了解情況，他應該有所判斷。如果他的判斷能充分證明他的洞察力和戰(zhàn)略眼光的話，李董此時才可以進行下一步。否則，必須盡早找理由提議罷免這個總經(jīng)理，因為按照新的授權體系，李董已經(jīng)沒有權力去改變經(jīng)營狀況，更沒有時間去等待。

在王楠已經(jīng)充分掌握情況并證明自身確實是一個優(yōu)秀的“帥才”的時候，建設期的高潮就水到渠成地降臨了。此時李董將扮演一個幕后英雄的角色，向王楠亮出底牌。并和王共同就未來的發(fā)展、組織建設、制度建設，緊密協(xié)商，共同謀劃。同時，人力資源總監(jiān)位置的重要性開始顯示出來——通過規(guī)范崗位職責，制定公開化的績效考核表，運用能力測評等專業(yè)化工具來進一步證明，什么樣的員工是未來企業(yè)必需的，什么樣的員工是可有可無的。此時對部門而言，已經(jīng)是“窮極思變”的時候，對一個組織而言，則是量變到質(zhì)變升華的時候了。人力資源總監(jiān)，此時要扮演孤膽英雄的角色，在有充分的數(shù)據(jù)、規(guī)則掌握在手里，并且這種數(shù)據(jù)、規(guī)則在任何人面前展示都只會導致一種選擇結(jié)果的時候，就可以開始行動了。比如，他在公司管理層季度或月度大會上大陳當前人才結(jié)構(gòu)、用人體制的若干弊端，提出各部門合并職位，重新規(guī)范部門、崗位職責(當然這一切都已經(jīng)事先準備好了)的改革動議。會議紀要可以下發(fā)到公司的每個人，必要時候甚至可以發(fā)起全體投票，相信此時連“皇親國戚”們都贊成新的組織架構(gòu)變革。目標既然已經(jīng)確定，采用什么方式就無關緊要了，競爭上崗也好，“欽定”也好，甚至投票選舉也好，隨著各種現(xiàn)有績效考核結(jié)果、能力測評結(jié)果的公布，培養(yǎng)多時的準中層干部肯定是順利“轉(zhuǎn)正”。(當然，新的組織架構(gòu)也是早就定好的)隨著任命文件的下發(fā)，各部門經(jīng)理順利履行職責和重新修訂部門制度，設定科學的管理流程，建設期的使命遂順利結(jié)束。

鞏固期：此時，成功“被獵”的王楠不但已經(jīng)從組織架構(gòu)上完成了使命，而且職權明確，上下同心，由于管理創(chuàng)新不斷出現(xiàn)，合理的人才結(jié)構(gòu)建立起來，經(jīng)營業(yè)績不斷改善，在能力和威望上也得到了充分肯定。他的“對手”，不是已經(jīng)離開了決策中心，就是已經(jīng)乖乖接受領導，并為變革后的新組織效力了。那些以功臣自居的元老們，要么以股東身份老老實實地躲到治理架構(gòu)后面去安養(yǎng)晚年，要么就只能接受一些有名無實的虛職。此時，誰要在他面前“力挽狂瀾”，為時已經(jīng)太晚了。

幫助被獵人才生根，靠的不是對人力資源知識和管理學的機械運用，而是一種剛?cè)岵那擅钸\作——“四渡赤水”，渡過去的目的是為了再回來，而再回來的目的又是為了再過去。故“善守者，藏于九地之下；善攻者，動于九天之上，故能自保而全勝也?！?/p>