淺析POSCO成功背后的前瞻性戰(zhàn)略

趙春明，孫嘉蔚

（吉林師范大學外國語學院，吉林四平 136000）

1 POSCO簡介

浦項鋼鐵（Pohang Iron and Steel Company；又譯浦項制鐵，以下簡稱POSCO），是世界上最大的鋼鐵制造商之一，財富世界500強企業(yè)，屬于韓國大財閥之一。目前浦項鋼鐵在韓國設(shè)有兩間煉鋼廠，分別在浦項市和光陽市。此外，它也和美國鋼鐵公司經(jīng)營著一所合資公司USS-POSCO，總部位于匹茲堡。

自2010年以來，浦項鋼鐵已經(jīng)連續(xù)5年7次被評為全球最具競爭力的鋼鐵制造商。在2015年瑞士達沃斯論壇上浦項鋼鐵入選全球可持續(xù)發(fā)展100強企業(yè)，名列第36位1。2018年9月7日，全球可持續(xù)發(fā)展基準道瓊斯可持續(xù)發(fā)展指數(shù)（DJSI）公布，在鋼鐵行業(yè)，POSCO從23家企業(yè)中脫穎而出，成為全球可持續(xù)管理指數(shù)（DJSI World）的杰出企業(yè)。

2 POSCO戰(zhàn)略分析

2.1 合理的企業(yè)形式

一般來說，鋼鐵行業(yè)會產(chǎn)用國有企業(yè)的形式。事實上，總統(tǒng)樸正熙親自建議樸泰俊2，新的鋼鐵企業(yè)應(yīng)根據(jù)特殊法律安排成為一家國有企業(yè)。如果這樣，它可以從政府補貼和其他支持中受益，而不會出現(xiàn)問題。這一決定極為重要，因為它在很大程度上決定從決策到稅收和股息政策等方面如何管理公司。令許多人驚訝的是，POSCO采用了一個相當創(chuàng)新的方案:該企業(yè)將采取私人公司的形式，由政府持有多數(shù)股份。事實證明，這一決定對幫助這家初生的鋼鐵企業(yè)成長為一家世界級公司產(chǎn)生了深遠的影響。最重要的是，POSCO的管理層基本上沒有受到政府的直接干預(yù)，也沒有受到國內(nèi)政治環(huán)境動蕩的影響。在內(nèi)部，這一決定明確了管理層應(yīng)該對公司的業(yè)績負責。公司穩(wěn)健的財務(wù)業(yè)績記錄，在很大程度上要歸功于對公司形式的戰(zhàn)略決策。另外，如果POSCO是一家國有企業(yè)，在向海外出口產(chǎn)品時，可能也會受到外國政府征收的各種關(guān)稅或非關(guān)稅壁壘的影響。

2.2 改變工廠建設(shè)的順序

通常情況下，建造一座綜合鋼鐵廠要遵循所謂的“前向法”，即按照制鐵、鑄造和軋制的順序建造。但是樸泰俊不顧傳統(tǒng)觀點和許多人的反對，堅持認為POSCO應(yīng)該采用所謂的“逆向方法”。因此，首先安裝了熱軋廠，之后安裝了其他設(shè)備。該決定主要是因為樸泰俊打算在工廠建設(shè)初期確保其盈利能力。盡管前向法遵循工廠建設(shè)中的自然順序，但是必須直到最終工廠完工后，它才能盈利。POSCO成立初期最嚴重的問題之一是財政資源有限。樸泰俊意識到POSCO的財務(wù)困難，因此提出了一個非常規(guī)的想法。他建議新公司進口板坯等半成品加工后出售。結(jié)果這家剛成立的公司從第二年開始取得利潤，這在世界鋼鐵行業(yè)創(chuàng)下了新紀錄。如果它遵循行業(yè)規(guī)范來采用前向法，那么可能要等三年或更長時間才能達到收支平衡。通過創(chuàng)造性地改變工廠建設(shè)的順序，POSCO在第二年就能夠生產(chǎn)最終的鋼鐵產(chǎn)品，并將利潤重新投資到了工廠建設(shè)中。

2.3 供應(yīng)商多元化

1973年，POSCO站在了另一個戰(zhàn)略十字路口。在取得初步成功后，公司計劃擴大綜合鋼廠的產(chǎn)能。POSCO第一階段的工廠設(shè)施安裝依賴于日本公司，因此，該公司不得不與日本供應(yīng)商就第二階段的產(chǎn)能擴張進行談判。但當時韓國政府情報局試圖綁架政治反對派領(lǐng)導人金大中的行動失敗，造成日本政府拒絕與韓國進行任何合作。因此，日本供應(yīng)商被禁止參與POSCO的擴張項目。樸泰俊在這一關(guān)鍵時刻邁出了大膽的一步。他和他的最高管理層轉(zhuǎn)而向歐洲供應(yīng)商尋求必要的設(shè)施和設(shè)備。1973年圣誕節(jié)前后，樸泰俊飛往德國，邀請歐洲商界領(lǐng)袖就參與POSCO的擴張項目展開談判。由于歐洲鋼鐵行業(yè)增長緩慢，歐洲企業(yè)對POSCO項目表現(xiàn)出濃厚興趣。1974年1月，奧地利的Voest和德國的Outo訪問浦項，商討向POSCO提供設(shè)備的可能性。隨著歐洲企業(yè)的介入，這給日本制造商帶來了壓力。日本企業(yè)擔心失去將POSCO留在其壟斷市場的機會。因此，日本企業(yè)竭力說服政府將POSCO列為全面禁止日韓交易的特例。1974年1月，當POSCO與歐洲人的談判時，日本企業(yè)重返談判桌，參與了POSCO擴建項目。因此，樸泰俊和POSCO以極具吸引力的條款和條件完成了與日本和歐洲公司的談判。盡管設(shè)施的供應(yīng)商多元化的戰(zhàn)略舉措似乎是由韓國和日本之間的政治局勢引發(fā)的，但樸泰俊已經(jīng)知道，解決方案的關(guān)鍵在于謹慎利用全球鋼鐵行業(yè)的競爭動力。早在1973年，世界鋼鐵市場就開始出現(xiàn)許多明確的信號，暗示著該行業(yè)的低迷。全球?qū)︿撹F產(chǎn)品的需求開始放緩，甚至有跡象表明市場可能萎縮。樸泰俊充分利用了這種行業(yè)競爭優(yōu)勢，成功吸引了歐洲領(lǐng)先的供應(yīng)商投資POSCO。結(jié)果超出了許多人的預(yù)期。擴張的總成本完全在預(yù)算范圍內(nèi)，擴張進度沒有延遲。供應(yīng)商最終同意與POSCO合作，以具有競爭力的價格（即最低的可用市場價格）為工廠提供設(shè)備和技術(shù)。在現(xiàn)有設(shè)施與新設(shè)施之間的技術(shù)關(guān)聯(lián)和兼容性較低的情況下，樸泰俊引進了歐洲供應(yīng)商。在世界鋼鐵業(yè)可能下滑的情況下，歐洲供應(yīng)商通過競爭性招標提供了最低的可用價格。設(shè)備制造商的多元化大大減少了對日本供應(yīng)商的過度依賴。

2.4 進軍電工鋼板

1977年，樸泰俊做出了另一項戰(zhàn)略決策。當時，全球電工鋼板的供需嚴重不對稱。只有大約十家公司生產(chǎn)了此類產(chǎn)品，并且他們通過包括專利生產(chǎn)技術(shù)在內(nèi)的多種措施努力保護其產(chǎn)品。各國政府與相關(guān)企業(yè)緊密合作，以提高準入門檻。像其他許多國家一樣，韓國的電氣電子公司全部需求都依靠從日本制造商那里進口。樸泰俊下定決心，開始說服他的最高管理團隊開始建設(shè)電動鋼板廠的旅程。但是在當時這一決定似乎很牽強。在內(nèi)部，POSCO沒有成功生產(chǎn)優(yōu)質(zhì)電工鋼板的技術(shù)能力。如上所述，生產(chǎn)電工鋼板需要相當高水平的技術(shù)經(jīng)驗和知識。更糟的是，當時國內(nèi)對此類產(chǎn)品的需求十分有限。韓國電氣和電子行業(yè)的公司規(guī)模相對較小，并且其集體需求未達到計劃中的POSCO鋼板廠的規(guī)模經(jīng)濟水平。盡管前景極差，周圍的人對此極力反對，但樸泰俊還是堅持了自己的想法。不出所料，進入電工鋼板生產(chǎn)極其艱難。POSCO于1980年在市場上推出了其第一批電工鋼板產(chǎn)品。在最初的兩年中，POSCO的工廠產(chǎn)能利用率非常低。即使是最友好的本地買家也不想使用POSCO制造的電工鋼板。為了擺脫需求下降，產(chǎn)能利用率低和生產(chǎn)成本高的惡性循環(huán)，該公司一直致力于降低成本，提高生產(chǎn)率。在工藝技術(shù)領(lǐng)域，特別是連續(xù)生產(chǎn)系統(tǒng)方面，取得了相當可觀的進步。從1986年開始，電工鋼板業(yè)務(wù)終于產(chǎn)生了利潤。正如樸泰俊預(yù)測的那樣，在消費電子領(lǐng)域和其他電氣設(shè)備領(lǐng)域的韓國公司正在迅速增長。在1980年至1985年連續(xù)五年虧損之后，電工鋼板已成為POSCO歷史上最賺錢的業(yè)務(wù)之一。

2.5 平衡全局和本地

韓國對鋼鐵產(chǎn)品的需求一直超過國內(nèi)供應(yīng)。作為韓國唯一的國內(nèi)鋼鐵產(chǎn)品供應(yīng)商，POSCO本應(yīng)向當?shù)仄髽I(yè)提供所有產(chǎn)品。與這種預(yù)期相反，POSCO堅持向海外公司出口大約20-30%的產(chǎn)品。在許多人看來，將出口政策制度化的決定沒有多大意義，甚至有人質(zhì)疑POSCO的存在，因為它無法滿足韓國本土企業(yè)的需求。樸泰俊評論道：“我們不應(yīng)只考慮短期收益。滿足當?shù)匦枨笫潜匾模珜n國的長期繁榮來說還不夠。競爭是全球性的，我們不應(yīng)該將視線僅僅停留在韓國。作為一家鋼鐵制造商，POSCO應(yīng)該能夠與外國競爭者競爭。為了做到這一點，我們應(yīng)該能夠把我們的產(chǎn)品賣給外國買家，了解他們喜歡什么，不喜歡什么。在本國與外國競爭對手展開正面競爭，將極大地幫助POSCO在全球范圍內(nèi)建立競爭力?！薄Ｖ档米⒁獾氖?，該公司從一開始就打算成為一家具有全球競爭力的鋼鐵制造商?？紤]到POSCO成立時韓國在世界上的落后程度，樸泰俊對POSCO作為全球公司的期望很好地說明了他的遠見卓識。從外匯管理方面而言，出口確實是具有戰(zhàn)略意義的。通過在海外銷售產(chǎn)品，POSCO能夠收集以美元為主的外幣。韓國作為一個國家非常容易受到外匯波動的影響，因此擁有美元儲備已成為國家議程。樸泰俊明確提到了這一點：“鑒于POSCO在發(fā)展韓國經(jīng)濟方面的使命，我們必須為建立國家外匯儲備做出貢獻。因此，POSCO應(yīng)該繼續(xù)出口其部分產(chǎn)品以賺取外匯。”結(jié)合上述形成公司全球競爭力的戰(zhàn)略意圖，這種將外匯風險作為對沖機制進行管理的想法是具有前瞻性的。

2.6 光陽綜合鋼廠

1982年，POSCO宣布在全羅道南部的光陽市（Kwangyang）建造該第二座綜合鋼鐵廠。20世紀80年代初，世界經(jīng)濟嚴重的衰退對全球鋼鐵行業(yè)產(chǎn)生了重大的負面影響。在這種背景下，POSCO的擴張計劃似乎令許多人相當困惑，甚至公司內(nèi)部的一些人也是如此。樸泰俊后來評論道:“世界鋼鐵工業(yè)暫時供過于求。世界上許多國家的快速工業(yè)化將在不久的將來導致對鋼鐵產(chǎn)品需求的增加。我預(yù)計，不久之后，全球市場對鋼鐵的需求將超過全球企業(yè)的產(chǎn)量。”他還注意到，韓國在鋼鐵產(chǎn)品需求方面具有巨大的潛力。在提到韓國人均鋼鐵消費量時，樸泰俊預(yù)計韓國國內(nèi)市場很快將需要比當時更多的鋼鐵產(chǎn)品。并且樸泰俊堅持認為，第二家綜合鋼廠應(yīng)該采用盡可能高的先進技術(shù)，以實現(xiàn)效率最大化。光陽鋼鐵廠經(jīng)過精心規(guī)劃，與浦項現(xiàn)有的鋼廠產(chǎn)生協(xié)同效應(yīng)。樸泰俊并沒有考慮將其作為另一家綜合性鋼廠，而是特別提到新工廠應(yīng)在提高POSCO長期全球競爭力的背景下進行，事實上，新工廠專注于生產(chǎn)規(guī)模相對較小的多種鋼鐵產(chǎn)品。同時，光陽基地的設(shè)計是把所有的工廠排成一條直線。在此之前，從未有任何一家鋼鐵企業(yè)嘗試過這種布局。新的布局旨在通過降低能源消耗和最小化延遲和浪費來最大限度地提高生產(chǎn)率。此外，新工廠采用了最先進的自動化工藝技術(shù)，進一步降低了成本。通過完成光陽鋼鐵廠，POSCO在全球鋼鐵制造商中獲得最具競爭力的成本地位。因此，增加第二家鋼廠不僅意味著增加產(chǎn)能，還意味著顯著提高成本競爭力。

3 結(jié)論

在全球鋼鐵企業(yè)競爭力排行榜中，韓國的POSCO占據(jù)全球領(lǐng)先地位，雖然中國企業(yè)入圍數(shù)量不少，但競爭力普遍不是很強，我國是世界上鋼鐵產(chǎn)品最大制造者之一，卻沒有一家可以引以為傲的企業(yè)，這很值得我們?nèi)シ此肌?/p>

因此，中國鋼企只有樹立起前瞻性戰(zhàn)略，把控市場走勢，從大局出發(fā)，才能夠真正把企業(yè)做大做強，立于不敗之地。

注釋：

1.中國鋼鐵新聞網(wǎng).2015-01-29.

2.樸泰?。?927年9月29日－2011年12月13日），韓國政治家，韓國浦項鋼鐵集團名譽會長。韓國最大鋼鐵聯(lián)合企業(yè)奠基人。