帥新武

以變應(yīng)變 ，突破瓶頸，楊總應(yīng)該嘗試做輕松快樂的“資本家”！

帥新武

浙江華凱實業(yè)有限公司 總裁

浙江大學(xué)中科企業(yè)家學(xué)院 教授

浙江工商大學(xué)MBA中心 客座教授

交流信箱：simon.shuai@holley.cn

很遺憾，楊總顯然成了威豪公司發(fā)展的瓶頸了！

也可以說正是楊總抑制了各級各類管理者應(yīng)有的責(zé)任感和應(yīng)盡的職責(zé)，阻礙了威豪正常職能管理體系價值的發(fā)揮，從而導(dǎo)致威豪的運(yùn)營體系幾乎癱瘓了！

威豪及其楊總可以說是對當(dāng)今千萬個中國民營企業(yè)及其老板的典型寫照。近3年來，在我接觸的浙江、上海、江蘇、云南、湖北等地60多位總資產(chǎn)超過10億元的民營企業(yè)老總中，幾乎90%都遭遇過這樣的煩惱。也因此，我曾于2007年11月第五屆中國民營企業(yè)峰會上專門發(fā)出了“跳出資本用資本——做輕松快樂的資本家”的感嘆。

煩惱是怎么形成的呢？有了煩惱怎么辦呢？我們一起幫助“楊總們”梳理解決這個問題的思路和方法。

透過現(xiàn)象看本質(zhì)

從案例中我們十分清楚地看到楊總已經(jīng)是一個“白勞辛苦”的悲劇人物。我們不難發(fā)現(xiàn)這個案例中至少隱含了以下問題：

* 威豪及楊總沒有遵循“企業(yè)管理模式必須隨著企業(yè)成長而持續(xù)改進(jìn)”的原則；

* 威豪及楊總沒有運(yùn)用好“分級授權(quán)、分工負(fù)責(zé)”的管理法則；

* 威豪及楊總沒有構(gòu)建起一套有機(jī)的企業(yè)戰(zhàn)略運(yùn)營管控體系；

* 威豪的骨干團(tuán)隊是一支表面忙碌、實際無為的隊伍；

* 楊總有強(qiáng)烈的事業(yè)心與責(zé)任感，但需要提升履行責(zé)任的高度和能力。

事出有因

剖析楊總煩惱產(chǎn)生的原因，可以歸納為以下幾個：

一般來說，企業(yè)規(guī)模擴(kuò)大了、業(yè)務(wù)復(fù)雜了，管理者會越來越感到應(yīng)接不暇，會越來越感到迷茫，這令管理者們十分苦惱。其實這也意味著企業(yè)需要尋求生存方式、經(jīng)營模式、管理模式的轉(zhuǎn)變。因此，威豪沒有根據(jù)規(guī)模、地域、業(yè)務(wù)等因素的變化而及時采取管理模式的變革，而是一以貫之地采取了公司開創(chuàng)時期的那種“碰頭會”作為企業(yè)決策的主要方法。筆者認(rèn)為，這是導(dǎo)致楊總無法做主自己時間的根本原因。

楊總煩惱的第二個來源是沒有學(xué)會真正的分級授權(quán)、嚴(yán)格責(zé)任考評。如果隨著企業(yè)的成長壯大，他能夠積極地學(xué)習(xí)運(yùn)用分級授權(quán)的原則，主動地提高自身在管理體系中的角色定位；如果管理團(tuán)隊中有一個十分清晰的職能分配、職權(quán)界定、職責(zé)分工、業(yè)績考核的責(zé)任評價體系，那么楊總也就不會處于現(xiàn)在這樣的被動局面。

從案例中我們可以看到，威豪公司盡管在楊總的“拖動”下發(fā)展壯大了，但是，我們可以感覺到，楊總自己并沒有隨之成長為一名真正的有視野、有遠(yuǎn)見、有高度的大企業(yè)管理者；楊總的隊伍也并沒有成長為一支有目標(biāo)、有責(zé)任、有效率的管理團(tuán)隊，威豪顯然缺乏一套系統(tǒng)有效的從戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營計劃、預(yù)算分解到績效考評的戰(zhàn)略運(yùn)營管理體系。這可以認(rèn)定為是楊總煩惱的第三個來源。

當(dāng)然，楊總自身及其核心團(tuán)隊從公司創(chuàng)辦伊始就是一支充滿事業(yè)激情、擁有專業(yè)知識、富有業(yè)務(wù)經(jīng)驗、勇于吃苦耐勞的創(chuàng)業(yè)團(tuán)隊，團(tuán)隊成員對楊總本人也是忠實擁護(hù)、充滿期待的，然而也正是這個團(tuán)隊缺乏現(xiàn)代企業(yè)治理與管控的基本知識與技能。這是楊總煩惱的又一個原因。

綜上所述，我們可以得出這樣一個結(jié)論——問題表現(xiàn)在楊總泡在會議中，根源出在威豪沒有建立與公司發(fā)展相適應(yīng)的治理與運(yùn)營管控體系。楊總要真正實現(xiàn)“我的時間我做主”，光靠改變會議制度是實現(xiàn)不了的。

對癥下藥

至此我們可以給楊總開出解決問題的“藥方”：

◆ 啟動管理變革。從“管理變革必須服從和服務(wù)于戰(zhàn)略發(fā)展需要”的原理出發(fā)，威豪要想突破瓶頸、走出混沌，需要進(jìn)行包括業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)、經(jīng)營模式、治理結(jié)構(gòu)、組織體系、職能分配、管理制度、管理流程、績效考評、信息系統(tǒng)等的全面治理與管理體系的診斷、革新甚至重建。而且，這個過程中，楊總應(yīng)該扮演改革的極力倡導(dǎo)著和主導(dǎo)者，在威豪引發(fā)一次頭腦風(fēng)暴式的大討論、大革命，楊總應(yīng)該做出深刻反思和檢討。

◆ 出臺游戲規(guī)則。伴隨著管理變革，出臺威豪第二次創(chuàng)業(yè)的思想建設(shè)綱要、組織建設(shè)綱要、制度體系綱要、績效體系綱要、信息化運(yùn)營綱要等標(biāo)志性的肅清固有經(jīng)驗管理方法的流毒、確立創(chuàng)新理念管理模式的核心要素，從而建立起各級各類管理者從思想認(rèn)識到實際行動的“分級授權(quán)、分解職責(zé)、分別決策、分擔(dān)責(zé)任”的高效、精干的管理機(jī)制，而楊總可以實現(xiàn)真正意義上的“我的時間我做主”，應(yīng)該最終扮演戰(zhàn)略目標(biāo)的指引者、游戲規(guī)則的制定者、骨干隊伍的建立者、績效責(zé)任的評判者。

◆ 實施“四節(jié)循環(huán)管理法”。其實，筆者也曾經(jīng)遭遇到過類似的困境，“被日常事務(wù)淹沒、每天2點鐘入眠”就是我當(dāng)時的最大煩惱。為了改變被動的局面，為了早日找回每天8小時工作的正常人生活，為了保障戰(zhàn)略落地、計劃落實、預(yù)算準(zhǔn)確、績效確定，我匯集了國內(nèi)外諸多大集團(tuán)治理與管控模式和經(jīng)驗，創(chuàng)立了融“三年戰(zhàn)略規(guī)劃、年度經(jīng)營計劃、年度預(yù)算分解、年度績效考評”于一體的“四節(jié)循環(huán)管理法”，不僅建立了框架，且深入細(xì)致地建立了具體模塊模型，推行實施后效果顯著，筆者本人和總部各職能部門也得到了前所未有的“解脫”。

◆ 學(xué)會有所為有所不為。這是針對楊總說的，為了促進(jìn)威豪二次創(chuàng)業(yè)的高起點、高水平，建議楊總領(lǐng)會民營企業(yè)老板面對資本的三重境界的真諦——“借別人的腦做更好的餅、借別人的力做更多的餅、與更多的人做更大的餅”。學(xué)做一個輕松快樂的“資本家”，也建議楊總及其高層團(tuán)隊成員騰出時間進(jìn)行集團(tuán)化企業(yè)治理與管控知識的進(jìn)修學(xué)習(xí)。

可以預(yù)期，如果楊總率領(lǐng)威豪公司有效地完成這次管理變革，楊總團(tuán)隊成員將產(chǎn)生極大的責(zé)任感和主動性，威豪又將是一個充滿生機(jī)與活力的公司，楊總也將從繁雜的事物中解脫出來，成為一位受人尊敬的輕松快樂的“資本家”。