上下同欲者勝

雷嗣義

陳先生以前是一家電子廠副總經(jīng)理，多年經(jīng)營(yíng)積累了一些資金、管理經(jīng)驗(yàn)、市場(chǎng)經(jīng)驗(yàn)和客戶資源，于是決定自己做老板，帶了一幫在以前廠里的哥們創(chuàng)辦了一家從事電子產(chǎn)品生產(chǎn)的公司。他先將得力的哥們放到了市場(chǎng)營(yíng)銷、設(shè)計(jì)和生產(chǎn)部門里，又招收了大量新員工，每月發(fā)給員工較少的基本工資，但績(jī)效工資占的比例較大，提成較高。

創(chuàng)業(yè)之初，陳先生帶過來的管理層私下考慮公司才開張，工資雖然低了點(diǎn)，但也夠生活了，再說跟老板是哥們，如果創(chuàng)業(yè)成功，肯定會(huì)有一定的期權(quán)。于是，紛紛盡心盡力。新員工們則想，拿到的固定工資雖然不多，但只要努力工作也可能得到滿意的薪水，同時(shí)在這里還可以得到工作經(jīng)驗(yàn)，于是也很投入。這樣，陳先生與員工之間實(shí)際上形成了相互的期望：陳先生希望員工們努力工作，使公司發(fā)展壯大；而創(chuàng)業(yè)“元老”希望公司發(fā)展后能享受成果，新員工則希望獲得工作經(jīng)驗(yàn)。

兩年過去了，雖然公司經(jīng)營(yíng)遇到很多困難，但憑借上下一心的努力，還是獲利不少。但是，第三年年終時(shí)，創(chuàng)業(yè)元老們還是沒有得到預(yù)期的分紅，不少人提出了辭呈；而那些后來招聘的員工，則因?yàn)橐恢睕]有得到加薪，加之公司缺少相應(yīng)的培訓(xùn)，感覺自己能力提升較慢，也大量跳槽；留下來的員工則士氣低迷，公司業(yè)績(jī)開始大幅下滑。

從上述案例可以看出，陳先生與員工之間在心理契約的達(dá)成和遵守上出現(xiàn)了認(rèn)知失諧，雖然雙方互有期望，但因不是共同的期望，所以沒能達(dá)成共同的心理契約，更無法談及后續(xù)的遵守契約。歸結(jié)于一點(diǎn)，陳先生沒有準(zhǔn)確把握企業(yè)創(chuàng)業(yè)期員工的需求及心理契約的特點(diǎn)。

略解心理契約

“心理契約”是組織行為學(xué)上的一個(gè)概念，由美國(guó)著名管理心理學(xué)家施恩教授首先提出，意思是說“在任一組織中，每一成員與該組織的各種管理者及其他人之間，總是有一套不成文的期望在起作用?！贝蠹冶容^認(rèn)可心理契約的定義是，“雇員以成果和貢獻(xiàn)來換取挑戰(zhàn)或有酬的工作、可接受的工作條件、工資或津貼形式的組織獎(jiǎng)酬，以及許諾提升或其他形式的職業(yè)進(jìn)步的一種組織前途?！?/p>

當(dāng)前很多企業(yè)存在過高的員工流失率和員工績(jī)效有待提高等問題，其中的一個(gè)重要原因就是企業(yè)與員工的心理契約被破壞。許多員工起初懷著一種美好的期望加入企業(yè)，但在實(shí)際工作中難免會(huì)遇到一些與自己原來期望相悖的事，如頻繁加班、工作成績(jī)難以得到認(rèn)可、沒有良好的職業(yè)培訓(xùn)、收入缺乏競(jìng)爭(zhēng)與公平性等。與期望相背離的現(xiàn)實(shí)使員工逐漸改變了對(duì)工作、對(duì)企業(yè)的看法，原來與企業(yè)的心理契約開始發(fā)生改變，當(dāng)員工將這種心理契約的改變歸咎于企業(yè)，一旦有其他機(jī)會(huì)，他們就會(huì)毅然選擇離職。另一方面，企業(yè)也希望員工拿的薪水能與其能力、績(jī)效相匹配，并保持一定的創(chuàng)新精神和職業(yè)穩(wěn)定性。

可以看出，在人力資源管理中，對(duì)最終雙方經(jīng)過博弈達(dá)成的心理契約的塑造及其策略至關(guān)重要。而在企業(yè)生命周期的各個(gè)階段中，心理契約的內(nèi)容和手段都不相同。創(chuàng)業(yè)期：明晰高層產(chǎn)權(quán)，注重基層成長(zhǎng)

在中國(guó)及東南亞地區(qū)，很多企業(yè)在創(chuàng)業(yè)時(shí)，高層團(tuán)隊(duì)主要依靠家族血緣或朋友情感關(guān)系來維系，因此這時(shí)的高層團(tuán)隊(duì)通常比較穩(wěn)定，但在股權(quán)分配以及職位確定上并沒有很明晰的說法。這時(shí)如果不注意產(chǎn)權(quán)的明晰及期權(quán)激勵(lì)，隨著企業(yè)的成長(zhǎng)會(huì)為后來產(chǎn)生很多矛盾，進(jìn)而阻礙企業(yè)的發(fā)展。所以，此階段與高層心理契約的達(dá)成主要是明晰產(chǎn)權(quán)，以便企業(yè)成功后共享勝利果實(shí)。

創(chuàng)業(yè)期的中層一般有兩種人，一種是從外面挖來的經(jīng)理人，另一種是與高層有著千絲萬縷聯(lián)系的人，他們的流動(dòng)率也不會(huì)很高，除非企業(yè)辦不下去。而一般員工卻完全是另一種景象。在企業(yè)管理制度不完善、保障體系不健全、領(lǐng)導(dǎo)水平不高、工資待遇較低的情況下，一般員工就成了最容易流動(dòng)的人群。對(duì)這個(gè)階段的企業(yè)來說，更應(yīng)重視一般員工中優(yōu)秀人才的價(jià)值實(shí)現(xiàn)，使得他們能夠迅速成長(zhǎng)為熟練員工或中層員工。

另外，創(chuàng)業(yè)初期企業(yè)的主要問題是生存問題，也就是市場(chǎng)營(yíng)銷問題和產(chǎn)品質(zhì)量問題。1984年張瑞敏接手海爾的時(shí)候，海爾是個(gè)虧損147萬元的小廠，當(dāng)時(shí)給員工的工資是張瑞敏回農(nóng)村借來的，1985年的時(shí)候，面對(duì)市場(chǎng)退回的76臺(tái)質(zhì)量不合格的冰箱，張瑞敏輪起了鐵錘。他通過砸冰箱來激起大家對(duì)市場(chǎng)、質(zhì)量的一致認(rèn)識(shí)，達(dá)成了企業(yè)生存期的共同契約：大家為企業(yè)生存努力，企業(yè)發(fā)展了給員工長(zhǎng)期回報(bào)。海爾以心理契約為基礎(chǔ)，從市場(chǎng)、質(zhì)量入手，經(jīng)過共同的努力，終于將海爾打造成了家電行業(yè)的強(qiáng)勢(shì)品牌，并走向了世界。

所以，企業(yè)管理人員要想員工所想，企業(yè)的利益要與員工的利益相結(jié)合、相一致才能長(zhǎng)久發(fā)展。這就是“上下同欲”。

成長(zhǎng)期：關(guān)注制度建設(shè)，提升中層能力

在企業(yè)成長(zhǎng)階段，公司的銷售收入和利潤(rùn)快速增加，人員迅速膨脹，企業(yè)的經(jīng)營(yíng)思想、理念和企業(yè)文化開始形成，高層之間關(guān)于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略、人事安排等許多事情開始出現(xiàn)分歧。由于有了一定的利潤(rùn)，創(chuàng)業(yè)者之間也會(huì)由于資金安排的問題產(chǎn)生矛盾，尤其是股權(quán)安排不很清晰的情況下，高層分道揚(yáng)鑣的現(xiàn)象更有可能發(fā)生。所以該階段要注意制度建設(shè)，在保持適度沖突、維持創(chuàng)新的同時(shí)，利益沖突靠制度化解。

在成長(zhǎng)階段，公司中層的流動(dòng)率是很大的。一方面企業(yè)大批招人，新進(jìn)的員工良莠不齊，用句俗話說叫“蘿卜多了不洗泥”，進(jìn)來了不適合必然要被淘汰；另一方面，創(chuàng)業(yè)時(shí)的一些老員工已經(jīng)積累“軍功”成了中層，但是知識(shí)、能力等方面往往都不能跟上企業(yè)快速發(fā)展的步伐，只能遭到淘汰或被安排個(gè)無足輕重的位子。這時(shí)企業(yè)要對(duì)他們加強(qiáng)培訓(xùn)，而中層自身則要加強(qiáng)學(xué)習(xí)，提升能力以適應(yīng)企業(yè)的成長(zhǎng)。

相對(duì)于中層來說，一般員工的流動(dòng)率是不高的，這主要是因?yàn)槠髽I(yè)的待遇水平有所提高，管理逐步規(guī)范，公司中高層的變動(dòng)較少影響到基層的員工。企業(yè)在成長(zhǎng)階段，應(yīng)更加重視中層員工的價(jià)值提升。

比如，聯(lián)想在高速發(fā)展時(shí)期，創(chuàng)業(yè)初期的元老大多已被提為管理層，但后來企業(yè)認(rèn)識(shí)到很多人不能跟上企業(yè)的發(fā)展，不能繼續(xù)勝任管理職位，這時(shí)企業(yè)要用能人，而元老也希望他們的歷史貢獻(xiàn)得到承認(rèn)。為此，聯(lián)想進(jìn)行了股權(quán)改制，讓元老享受股權(quán)，承認(rèn)他們對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，但要讓出位子給更有能力的人。這樣企業(yè)發(fā)展了，元老的需求也得到了滿足。

成熟期：再造流程制度，防范大企業(yè)病

在企業(yè)的成熟期，各層面人員的流動(dòng)率都是比較低的。企業(yè)的主要任務(wù)是不斷獲得市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)地位、維持正常的運(yùn)轉(zhuǎn)，在人員規(guī)模上相對(duì)穩(wěn)定。由于企業(yè)內(nèi)部的高層和中層人員流動(dòng)比較少，中層員工和一般員工向上晉升的機(jī)會(huì)也隨之較少。此時(shí)的員工價(jià)值，更多的是要靠制度來實(shí)現(xiàn)，比如建立規(guī)范的管理制度體系，進(jìn)行流程再造，重塑企業(yè)文化等等。

但是，在這個(gè)階段的企業(yè)，也最容易犯“大企業(yè)病”，因此在企業(yè)管理中，應(yīng)重視員工的績(jī)效考核和薪酬體系的重新梳理，做到人盡其才、物盡其用。同時(shí)應(yīng)該重視員

工的職業(yè)生涯設(shè)計(jì)，讓員工有更多職位之外其他方面的成長(zhǎng)空間。

IBM作為一家成功、成熟的跨國(guó)企業(yè)，在建立一套完整的激勵(lì)機(jī)制的同時(shí)，為員工成長(zhǎng)設(shè)立了導(dǎo)師制，鼓勵(lì)導(dǎo)師將難以從其他渠道獲得的工作經(jīng)驗(yàn)和附加技能傳授給員工。導(dǎo)師可以增強(qiáng)專業(yè)人員的強(qiáng)項(xiàng)并且識(shí)別新的事業(yè)選擇和機(jī)會(huì)。比如說，如果專業(yè)人員想要得到某個(gè)認(rèn)證，他會(huì)發(fā)現(xiàn)在這個(gè)過程中，不論是檢查申請(qǐng)文件，還是為了準(zhǔn)備鑒定進(jìn)行模擬面試等，有一個(gè)指導(dǎo)老師對(duì)自己是相當(dāng)有幫助的。其實(shí)中國(guó)很多國(guó)企以前經(jīng)常采用的“師傅帶徒弟”制度與此也非常類似。

衰退期：善用高級(jí)人才變局，靠文化穩(wěn)定軍心

進(jìn)入衰退期后，企業(yè)在市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)力減弱，規(guī)模雖然還可能在不斷擴(kuò)大，但是虧損也是巨大的。此時(shí)，企業(yè)兼并、破產(chǎn)也就屢見不鮮了。頻繁更替高層，為的是能夠找到一個(gè)“救世主”，進(jìn)行企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)獲得新生。同時(shí)，成本成為企業(yè)生存的關(guān)鍵，經(jīng)常性的減薪、裁員使得一般員工成為第一批“受害者”，范圍再大就有可能波及到中層。在這個(gè)時(shí)期員工價(jià)值的高低，主要取決于員工能否審時(shí)度勢(shì)，隨著產(chǎn)業(yè)創(chuàng)新或行業(yè)調(diào)整而及時(shí)獲取新的技能，不被潮流所淘汰。

企業(yè)在這一時(shí)期能否度過難關(guān)，人才是關(guān)鍵，因?yàn)槠髽I(yè)與企業(yè)之間的差距實(shí)際上是人的差距。當(dāng)一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)出現(xiàn)問題時(shí)，高素質(zhì)高水平的企業(yè)家力挽狂瀾，使企業(yè)起死回生也是常有的事。國(guó)外大企業(yè)非常重視人才，做到唯才是舉，使企業(yè)不斷發(fā)展壯大。從制造“美國(guó)企業(yè)史上最著名的東山再起傳奇”的IBM首席執(zhí)行官露易斯·郭士納，到“使老牌巨人返老還童”的通用電氣首席執(zhí)行官杰克·韋爾奇，再到使可口可樂“一飛沖天”的羅伯特·高茲耶達(dá)，都有力地證明了善于用人是一個(gè)企業(yè)興衰的關(guān)鍵。德國(guó)漢莎航空公司總裁漢斯·盧瑙說：“人才是我們公司無與倫比的、永不枯竭的、最寶貴的財(cái)富?！?/p>

衰退期的心理契約主要是員工希望穩(wěn)定，而企業(yè)希望員工有些責(zé)任感，能跟企業(yè)共度難關(guān)。這時(shí)的心理契約達(dá)成方面，企業(yè)并不一定要給員工高工資與高期權(quán)激勵(lì)，但應(yīng)著重營(yíng)造一種和諧、進(jìn)取的企業(yè)文化。

總之，心理契約的塑造關(guān)鍵是公司與員工需求一致，要想建立心理契約，首先要了解并尊重員工對(duì)管理者和企業(yè)的需要。在企業(yè)生命周期的不同階段，企業(yè)和員工的需求都不盡相同。只有實(shí)現(xiàn)企業(yè)與員工需求一致，才能達(dá)成心理契約，并通過制度和管理去強(qiáng)化這一契約，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏。當(dāng)然，心理契約塑造要跟其他管理手段如人力資源、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)文化等相配合才能達(dá)到企業(yè)管理更加優(yōu)化。