西門子“不倒翁”的加減法秘訣

王榮惠　竇玉生

曾有統(tǒng)計，50年前的世界500強(qiáng)，70％已經(jīng)從現(xiàn)在的500強(qiáng)中消失了。因此，一個企業(yè)能夠做成“百年老店”，已屬相當(dāng)不容易，而這個百年企業(yè)若還要保持長盛不衰，那就更為難得。

德國西門子是一個典型的成功者。西門子作為全球最大的電氣工程和電子公司之一，目前在世界500強(qiáng)企業(yè)中排名第21位。在所有的電子電氣生產(chǎn)商中，西門子排名第二位。而事實上，排名第一的通用電氣相當(dāng)大的業(yè)務(wù)并不是在電子電氣這一塊，所以嚴(yán)格意義上說，西門子的電子電氣行業(yè)在世界排名第一。

在群雄逐鹿的世界巔峰企業(yè)方陣中，西門子緣何成為一個“不倒翁”?

西門子當(dāng)然有自己的策略，介紹西門子成功之道的書籍也遍地皆是。但是仔細(xì)分析，我們會發(fā)現(xiàn)，西門子的核心策略在于其正確運用了加減法。

它始終堅持多元化經(jīng)營策略，始終在多得近乎讓人數(shù)不清的產(chǎn)品中研發(fā)新產(chǎn)品，這可稱為“加法”。同時，它又嫻熟運用“減法”，不斷出售盈利狀況較差的企業(yè)，甚至不惜“斷臂”以求實現(xiàn)“壯身”。

多元創(chuàng)新“加法”之道

西門子企業(yè)是一個非常復(fù)雜的企業(yè)。

企業(yè)專業(yè)化經(jīng)營和多元化經(jīng)營一直是兩條發(fā)展思路。而近年來，專業(yè)化似乎更是潮流。由于競爭日趨激烈，各公司競相提高產(chǎn)品的專業(yè)度，甚至不惜退出一些過去贏利的領(lǐng)域，而西門子卻選擇了另一條路。

西門子很難說是屬于哪一個領(lǐng)域的企業(yè)，因為它除了生產(chǎn)人們今天比較熟悉的通信類產(chǎn)品如手機(jī)、固定電話、無繩電話、網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)產(chǎn)品以外，其產(chǎn)品還包括冰箱、洗衣機(jī)等家電產(chǎn)品，CT、核磁共振等醫(yī)療設(shè)備甚至重工業(yè)的電站設(shè)備、地鐵設(shè)備、磁懸浮列車等等。這樣的行業(yè)跨度，不僅在IT業(yè)少見，就是在其他行業(yè)的跨國公司中也很罕見。

西門子的多領(lǐng)域出擊還可以通過其復(fù)雜的企業(yè)結(jié)構(gòu)得到印證。在德國也好，在中國也好，遇到西門子的人都要很費一番力氣才能搞清楚是西門子的哪一支哪一系。比如，僅信息通信這個領(lǐng)域，在中國的西門子就有西門子中國信息通信集團(tuán)，下面又有西門子中國移動通信集團(tuán)、西門子中國信息網(wǎng)絡(luò)集團(tuán)和西門子中國應(yīng)用服務(wù)集團(tuán)和上海西門子移動通信有限公司等。

但是，在廣泛而復(fù)雜的產(chǎn)品線背后，西門子掩蓋不住的是創(chuàng)新理念和技術(shù)。

2003年，西門子創(chuàng)造了7000多項發(fā)明，對其中大約2/3的發(fā)明將申請專利。而且，西門子目前所銷售的3/4產(chǎn)品均為最近五年內(nèi)開發(fā)的。西門子現(xiàn)在擁有的專利超過45000項，是德國最大的專利申請者，在歐洲排名第二位。

西門子內(nèi)部有一份關(guān)于研究與創(chuàng)新的雜志《未來之窗》(Pictures of theFuture)，每半年都會對公司所定位的7個核心業(yè)務(wù)領(lǐng)域未來的情景進(jìn)行推測和猜想。編輯《未來之窗》雜志的是西門子公司技術(shù)部，而該部門正是西門子創(chuàng)新最重要的驅(qū)動器。

雖然西門子的7個核心業(yè)務(wù)集團(tuán)都有自己的研發(fā)中心，但其主要是從事自身業(yè)務(wù)的產(chǎn)品開發(fā)和創(chuàng)新。公司技術(shù)部則不僅根據(jù)這些業(yè)務(wù)集團(tuán)的需求進(jìn)行研究和開發(fā)，而且還會進(jìn)行基礎(chǔ)性、前瞻性技術(shù)的研究。公司技術(shù)部第一種類型的研發(fā)資金來自各個業(yè)務(wù)集團(tuán)，占技術(shù)部所有研發(fā)資金的65％，而第二種類型的研發(fā)資金則由總公司提供，占所有研發(fā)資金的35％。

2005年5月初，溫家寶總理訪問德國的時候，參觀了西門子的一家汽輪機(jī)工廠。當(dāng)他看到汽輪機(jī)內(nèi)部的燃機(jī)轉(zhuǎn)子時說，“這是我生平第一次看到打開的汽輪機(jī)”。西門子中國區(qū)總裁貝殷思說，溫家寶總理所看到的燃機(jī)轉(zhuǎn)子上的每個頁片的價值，相當(dāng)于一輛帕薩特轎車，而且這種頁片在燃機(jī)轉(zhuǎn)子上有數(shù)百個，“是真正的、但沒有人知道的高科技”。

斷尾強(qiáng)身“減法”之技

有這樣一筆生意——不需支付任何表面費用就能得到一份年營業(yè)額58億美元的資產(chǎn)，另外，對方還倒貼價值2.5億歐元的現(xiàn)金和技術(shù)服務(wù)，并以5000萬歐元的價格購買你公司2.5％的股權(quán)——你能相信天下有這樣的好事嗎?

2005年，西門子全球總裁柯菲德上任之后，就辦了這樣一件看來似乎不可思議的“好事”。他把西門子全球手機(jī)部門這個“女兒”，搭上豐厚的“嫁妝”，“嫁給”了明基電子。這個“嫁妝”包括，除了以上的現(xiàn)金外，還有技術(shù)、股權(quán)、西門子在手機(jī)方面擁有的1000多項專利、2000多名研發(fā)人員，以及在手機(jī)操作系統(tǒng)SYMBIAN上擁有的8.4％的權(quán)益。

當(dāng)年，西門子手機(jī)在國際手機(jī)市場呼風(fēng)喚雨。它在輝煌時期曾占世界銷量的10％，僅排在諾基亞、摩托羅拉和三星之后。而在中國市場，西門子早期的表現(xiàn)也可圈可點。2001年下半年，西門子手機(jī)成功取得中國市場13％的份額，并首次超越愛立信躋身中國手機(jī)排行榜的前三位。這意味著明基不需支付任何表面費用，便可獲得2004年營業(yè)額高達(dá)58億美元的資產(chǎn)。

沒有任何收入，反而倒貼數(shù)億美元賣掉自己曾經(jīng)排名世界第四的業(yè)務(wù)部門，西門子為什么會做如此的“賠本買賣”?

西門子如此出招，自然有它的道理。瑞士信貸第一波士頓發(fā)表研究報告稱，2004年西門子手機(jī)已虧損了2億美元，如果不對手機(jī)業(yè)務(wù)做出處置，2005年可能還要面臨5.5億美元的虧損；但是如果關(guān)閉手機(jī)業(yè)務(wù)，則將花費11.7億美元。于是，在“確保在德國的工廠持續(xù)運營”的前提下，出售手機(jī)部門便成了西門子迫不得已的選擇。

明基接手西門子后很快就發(fā)現(xiàn)，這樣的利益所得同自己的艱難付出相比絕對是一些蠅頭小利。

一宗看上去占盡便宜的交易，實際執(zhí)行起來卻陷阱重重，一場免費的午餐很快就成為需要明基一賭生死的鴻門宴。僅僅一年多的時間，明基整合西門子手機(jī)業(yè)務(wù)即草草收場，以失敗告終，這對一心希望做大做強(qiáng)的明基是一次沉重的打擊。

在2006年6月19日，一則價值250億歐元的公告，悄然出現(xiàn)在諾基亞官方網(wǎng)站上。

在這則公告中，諾基亞和西門子聯(lián)合宣布，將把諾基亞的網(wǎng)絡(luò)業(yè)務(wù)集團(tuán)(Networks Business Group of Nokia)和西門子的傳送相關(guān)運營部分合并(簡稱“諾西合并”)，成立雙方合資的新公司——“諾基亞一西門子網(wǎng)絡(luò)”。

市場競爭和業(yè)績問題正是西門子沽出通訊集團(tuán)的主要原因。發(fā)布2005年全年財報時，西門子CEO克勞斯·柯菲德(KlausKleinfeld)就表示，公司董事會對于通訊集團(tuán)的業(yè)績非常不滿，無法達(dá)到公司制定的在2007財年之前達(dá)到8％—11％的目標(biāo)利率。

所以，西門子再一次“斷臂”。目前市場還沒有給出因西門子這次“斷臂”而出現(xiàn)的充分的反應(yīng)，但這已經(jīng)影響不到西門子的業(yè)績了。