經(jīng)銷商改變傳統(tǒng)經(jīng)營(yíng)模式　新一代區(qū)域領(lǐng)袖正在崛起中

佚　名

賺錢！這一直是經(jīng)銷商關(guān)心的老問題，

但一個(gè)有雄心大志的經(jīng)銷商更關(guān)心的是：

怎樣才能賺大錢？

致力渠道整合

在產(chǎn)業(yè)變革中獲大利

談賺錢的話題，很多經(jīng)銷商都有興趣，但又有些不以為然。不斷尋找新產(chǎn)品，低價(jià)經(jīng)營(yíng)，用這兩種傳統(tǒng)方式，能賺錢，但發(fā)不了大財(cái)！

所以，經(jīng)銷商往往進(jìn)入一個(gè)怪圈：經(jīng)銷商找到一個(gè)新產(chǎn)品，然后各種各樣的促銷，隨后不斷降價(jià)，等過了一段時(shí)間降到了一定程度后，經(jīng)銷商們開始不賺錢了，消費(fèi)者開始不信任了，結(jié)果產(chǎn)品“死”了，最后只好換新產(chǎn)品。

為什么經(jīng)銷商越來越累？因?yàn)楫a(chǎn)品的壽命越來越短。老換產(chǎn)品能不累嗎？光溝通就麻煩死你！更何況在更換產(chǎn)品的時(shí)候，往往又有很大的風(fēng)險(xiǎn)。謹(jǐn)慎吧，會(huì)錯(cuò)過機(jī)會(huì)，大膽吧，會(huì)血本無歸?？墒亲铌P(guān)鍵的是不找新產(chǎn)品，經(jīng)銷商就找不到自己的利潤(rùn)來源。這才是經(jīng)銷商們的最大痛苦。

那什么手段才能讓經(jīng)銷商賺大錢，才能讓經(jīng)銷商擺脫這種“掙扎”呢？

其實(shí)，買斷之所以成為一條路，就是經(jīng)銷商想通過買斷或品牌經(jīng)營(yíng)的手段來減緩新產(chǎn)品的推出速度，從而最大限度地在老產(chǎn)品身上賺足利潤(rùn)。這是賺錢的“延長(zhǎng)”之路。這樣做能賺大錢，但是投入也不小，時(shí)間也比較長(zhǎng)。

另外，物流配送商也是一條路。這是一種模式改變。通過物流中心的集中配送功能和物流信息化，物流配送商向企業(yè)提供一種服務(wù)功能，通過有效計(jì)算成本，物流配送商能夠穩(wěn)定獲得利潤(rùn)，而增加“包裝”、“分揀”、“貼標(biāo)”、“罐裝”、“結(jié)算”等功能，他們還能有效增加利潤(rùn)。

剩下的出路，在傳統(tǒng)思維下，似乎并不理想：向上買廠？向下建終端？真正成功的經(jīng)銷商沒幾個(gè)。供大于求和制造商盈利能力的不斷下降告訴我們：影響未來行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)和推動(dòng)力量主要集中在市場(chǎng)層面。

而市場(chǎng)是由制造商和渠道成員參與并組成的。隨著制造商經(jīng)營(yíng)環(huán)境和競(jìng)爭(zhēng)手段的同質(zhì)化，加上自身生存與相互競(jìng)爭(zhēng)的壓力，市場(chǎng)層面的主角已經(jīng)逐漸從制造商轉(zhuǎn)移到渠道，渠道成員在自身不斷壯大的同時(shí)，必將成為引發(fā)并推動(dòng)所在行業(yè)變革的巨大力量。

在這里，國(guó)美（家電零售企業(yè)）和九州通（藥品批發(fā)企業(yè)）是最好的例子。一個(gè)是零售企業(yè)，一個(gè)是批發(fā)企業(yè)，他們憑什么發(fā)展得如此之快？因?yàn)樗麄兺苿?dòng)了產(chǎn)業(yè)變革。所以對(duì)于快速消費(fèi)品產(chǎn)業(yè)鏈而言，產(chǎn)業(yè)變革的力量無疑有相當(dāng)大的爆發(fā)力。

在這里，具體的方向主要有三個(gè)：

1.推動(dòng)產(chǎn)品創(chuàng)新。產(chǎn)品創(chuàng)新通常包括二種方式：一種是形式創(chuàng)新，如包裝、容量、規(guī)格等；另一種是內(nèi)容創(chuàng)新，如口味、品種等。

2.加速成本降低。第一，分銷成本的降低?！胺咒N、物流、結(jié)算”這三座大山是快速消費(fèi)品企業(yè)越來越難以靠自身力量可以跨越的，低值快銷品更是如此。所以，最近很多廠家在經(jīng)歷了“決戰(zhàn)終端”的人海戰(zhàn)熱潮之后，開始冷靜地重新思考渠道模式的問題。

第二，市場(chǎng)管理費(fèi)用。不可否認(rèn)的是，廠家營(yíng)銷人員的專業(yè)能力普遍高于渠道成員，尤其是經(jīng)銷商；但另外一個(gè)不能否認(rèn)的事實(shí)是，渠道成員的執(zhí)行能力要普遍高于廠家人員，而且更加關(guān)鍵的是從市場(chǎng)管理的執(zhí)行成本上看，廠家要比商家高出很多，僅僅人力成本就相差巨大。道理明擺著：讓渠道中“肯干”的人更加“會(huì)干”，要比讓廠家“會(huì)干”的人更加“肯干”更容易做到。

3.促進(jìn)品牌集中。制造業(yè)整合的最終目的是通過品牌集中擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模從而提高盈利水平和能力，但是從這個(gè)意義上講，制造業(yè)的整合目的還遠(yuǎn)遠(yuǎn)沒有達(dá)到——很多行業(yè)廠家數(shù)量在減少，但是品牌并沒有減少，盈利能力并沒有產(chǎn)生本質(zhì)上的改變，其中最重要的原因之一是渠道難以整合。渠道無法整合，作為管理和區(qū)隔市場(chǎng)的工具——產(chǎn)品和品牌的規(guī)模經(jīng)營(yíng)就無從談起。

而作為渠道的重要成員——經(jīng)銷商，正是渠道整合過程中，最重要的發(fā)起者或參與者。因?yàn)橛伤麄儼l(fā)起的渠道整合，遠(yuǎn)比企業(yè)更容易完成。原因很簡(jiǎn)單，他們的利益相近，模式相近，管理手段相近，一旦一個(gè)成熟的模式導(dǎo)入，可以迅速引起聚合效應(yīng)。

打鐵先要自身硬

經(jīng)銷商必做兩大功課

一是企業(yè)化變革。現(xiàn)代化的企業(yè)體制、嚴(yán)密有效的組織機(jī)構(gòu)、人才的聚積、有效的人員管理和市場(chǎng)管理手段、知識(shí)的更新……企業(yè)化管理的能力決定了經(jīng)銷商擴(kuò)張的能力。

二是品牌化變革。長(zhǎng)期以來，品牌似乎是制造商的專有名詞，與渠道無關(guān)。但是當(dāng)渠道越來越成為企業(yè)的戰(zhàn)略資源時(shí)，企業(yè)開始關(guān)注并越來越關(guān)心：渠道占有率、渠道忠誠(chéng)度等渠道指標(biāo)。但經(jīng)銷商很少是面對(duì)一家企業(yè)的，如何在更多企業(yè)的老總面前，腰桿更直，“便宜”占得更多，就需要建設(shè)自己的渠道品牌。更何況終端和消費(fèi)者越來越關(guān)注消費(fèi)體驗(yàn)、購(gòu)買服務(wù)等價(jià)值。經(jīng)銷商自己的公司品牌決定了經(jīng)銷商的要價(jià)能力和利潤(rùn)空間。

光做好“內(nèi)功”，依然不足以讓經(jīng)銷商在產(chǎn)業(yè)變革中賺到大錢。因?yàn)樵鹊膫鹘y(tǒng)業(yè)務(wù)模式還沒能改變。所以想在產(chǎn)業(yè)變革中賺到大錢，還要再進(jìn)兩步：

一是專業(yè)化變革。所謂專業(yè)化，即在某領(lǐng)域成為專家。對(duì)于經(jīng)銷商來說，專業(yè)化的最大作用是形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，最終的目的是在該領(lǐng)域、該區(qū)域成為行業(yè)老大。行業(yè)老大才能賺大錢！

二是整合化變革。收購(gòu)、兼并、重組等發(fā)生在制造業(yè)的整合行為，已經(jīng)開始在渠道環(huán)節(jié)發(fā)生。在這個(gè)過程中，參與其中的經(jīng)銷商無疑能賺大錢。

最直白的利益在于聯(lián)合采購(gòu)后與廠家談判能力的加強(qiáng)，從競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)看，這種整合能集中力量消滅不同地區(qū)的對(duì)手；從長(zhǎng)遠(yuǎn)利益看，這能造就區(qū)域內(nèi)的行業(yè)領(lǐng)袖；從潛在利益看，這能贏得資本青睞，被收購(gòu)增值或上市增值也并非遙不可及，10倍以上的資本增值也并非天方夜譚。

在未來5-10年里，可以預(yù)計(jì)的是：大型經(jīng)銷商將不斷涌現(xiàn)。這將促進(jìn)渠道資源逐步整合集中，從而突破區(qū)域競(jìng)爭(zhēng)的壁壘，促進(jìn)產(chǎn)品大規(guī)模流通和銷售，從而降低市場(chǎng)的流通成本。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)條件下，產(chǎn)業(yè)變革必將發(fā)生。產(chǎn)業(yè)變革的環(huán)境下，大經(jīng)銷商也必將涌現(xiàn)。專業(yè)、規(guī)模、投資、整合……我們將在這些關(guān)鍵詞不斷涌現(xiàn)中，見證中國(guó)大經(jīng)銷商的雄起！