楊巍

曙光集團流程優(yōu)化這條路之所以走得如此辛苦，主要在于流程建設工作推動的策略方法有問題。

曙光集團流程優(yōu)化這條路之所以走得如此辛苦，主要在于流程建設工作推動的策略方法有問題。

這個案例很典型，它比較全面地反映了一個企業(yè)因業(yè)務問題而產(chǎn)生了流程優(yōu)化需求，繼而由流程管理部門去推動、開展流程建設過程中的期望、艱難與困惑，是企業(yè)流程優(yōu)化工作的一個縮影。

筆者認為曙光集團之所以這條路走得如此辛苦，主要在于流程建設工作推動的策略方法有問題，包括總體流程優(yōu)化推動的模式及具體流程優(yōu)化的方法論。

流程建設處境

我們看一下曙光集團在做流程建設方面的前提條件和準備程度：

＊ 實際業(yè)務運營中表現(xiàn)出因流程銜接不暢而導致的重要問題，雖然其中可能涉及其他因素，但客觀上來講，是在這些痛點上存在流程優(yōu)化的需求和驅(qū)動力。

＊ 最高管理者薛總對流程的作用有較深刻的理解，并明確希望管理部牽頭優(yōu)化流程。這在方向和態(tài)度上具備了高層的支持。

＊ 公司集體意識仍處于絕對的以部門職能為核心的階段，對真正的跨部門流程沒有認識，流程是支離破碎的，部門怕承擔也難以承擔跨部門協(xié)調(diào)建設流程的責任，總體上缺乏流程優(yōu)化全面開展的土壤。

在這種處境下，曙光集團具備了流程工作嘗試的一些基本條件，但還處于導入期，應該以理念松土、抓住重點問題樹立流程優(yōu)化的標桿為切入點，而在沒有這些準備的情況下不適合倉促全面鋪開，更不適合以行政命令方式簡單化推動。

問題分析

那么曙光集團在流程工作推動上存在著哪些問題，其根源是什么？我們可以從整體流程工作組織和具體的流程優(yōu)化這兩個層面分析一下。

★ 首先，我們看一下管理部在組織各部門報流程優(yōu)化項目的方法。

曙光集團在市場信息通報會上討論物流交貨延遲問題后，管理部與薛總不謀而合地希望通過流程優(yōu)化來建立長效解決機制。這個想法比很多企業(yè)完全就事論事地解決問題要好得多，但是由此想到由管理部組織各部門全面梳理自己的流程并選擇2～3個突出問題立項時，就顯得有些倉促。會上提出的問題已經(jīng)是比較突出且重要的，是公司非常希望解決的，可各部門報上來計劃中卻沒有人提這個公司層面的關鍵問題，而是都報幾個細枝末節(jié)的或已無問題的流程。至此已經(jīng)明顯看到，全面梳理變成了為了流程而流程，流于形式。其實，這是一個必然的結果。因為：

＊ 從部門層面的驅(qū)動力看，因為沒有提升流程意識、流程建設職責不明確，開展流程工作明顯缺乏驅(qū)動力。

一是沒有通過培訓松土，讓各部門意識到流程的重要性和跨部門流程的內(nèi)涵。他們對什么是流程，從哪到哪算一個流程、流程優(yōu)化會帶來哪些好處的認識并不一致，在還是“山頭主義”的環(huán)境下，部門壁壘很高，都覺得自己只能掌控部門職責內(nèi)的部分。

二是責任倒掛在管理部身上，沒有明確業(yè)務部門作為流程建設的主體，部門層面并沒有優(yōu)化流程的緊迫感。如薛總在信息通報會上并沒有要求責任部門梳理流程，事后壓力只給了管理部。在管理周末例會上，薛總面沉似水地再度強調(diào)了流程建設的重要性，但因為某某流程由誰負責的責任并不明確，實際上還是空對空。吳總的話雖然是非常正確的，但在責任倒掛的情況下，只能是增加管理部在流程建設上的壓力和責任。

＊ 從部門層面的能力看，在完全以職能為核心、缺乏跨部門流程意識且流程支離破碎的環(huán)境下，部門不可能提出或承擔真正有問題的流程優(yōu)化。

＊ 從公司層面牽頭方的推動模式看，單純以行政監(jiān)督代替流程內(nèi)部顧問的教練作用，無法起到推動流程優(yōu)化這樣的管理變革類工作所需要的coach、partner的作用。

因為這些原因，部門層面實際上對流程優(yōu)化沒有統(tǒng)一的認識，沒有直接看到這個事情對自己的好處，沒有方法指引，他們不會重視這個工作，而且如果把真正的瓶頸問題納入流程改進項目，只會給自己一個責任重大且難以完成的任務，只能是敷衍交差。

★ 其次，再來看為什么管理部自己主導的周轉箱使用優(yōu)化項目也出了問題。

管理部作為集團流程優(yōu)化工作的推動部門，完成一個成功的流程優(yōu)化案例為其他部門樹立標桿，這是正確的。但是，李進依然是采用行政命令的方式去簡單化推進，只考慮了自己部門的責任和周轉箱改進措施這個事情的層面，銷售部、各分公司等作為重要配合方，對這個流程優(yōu)化的目標達成有重要的影響，但并沒有將他們真正卷入，也沒有考慮到配合方的想法和利益，可能遇到的阻力。具體表現(xiàn)在：

＊ 沒有取得中高層的明確支持，沒有向項目的主要配合方傳遞清晰的要求，無法引起配合方的重視。

這里只是管理部自己發(fā)起了這個改進項目，并沒有一個中高層作為sponsor，對此事關注并明確傳達公司的期望與要求，在這個流程建設嘗試初期，大家缺乏對流程建設的認識，信心不足，方法成熟度低，在這種環(huán)境下，缺少了sponsor的支持，推動將非常難。

＊ 流程優(yōu)化方案和執(zhí)行上需要的主要參與方如銷售部、分公司等沒有被卷入，這樣拿出來的優(yōu)化方案是否可行首先打個問號，即使可行，在推行上也不可能順利。

從項目啟動到改進措施出來，管理部僅組織自己部門相關人員及財務、IT部等相關部門列出了具體的操作和執(zhí)行計劃，沒有邀請銷售部、分公司等各主要配合方參與進來，沒有與他們進行溝通并達成共識，也沒有在改進措施形成過程中充分了解現(xiàn)狀及問題的癥結，也沒有讓該流程的主要執(zhí)行方參與方案討論，這樣靠部分人的理解和要求倉促拿出的方案很可能存在紕漏，導致方案可行性差。

建議對策

基于上述對曙光集團流程優(yōu)化工作現(xiàn)狀和存在問題的分析，筆者覺得曙光集團現(xiàn)階段可以從以下兩個層面的方法論上進行改進：

★ 從流程優(yōu)化的總體推動方法上

＊ 從為流程而流程，全面梳理轉變?yōu)椋豪砟钏赏料刃?，抓?～2個突出矛盾開展流程優(yōu)化項目樹立標桿。

首先，在高層已經(jīng)有流程意識的情況下，針對部門經(jīng)理的流程理念、方法的培訓是最首要的任務，應先開展起來。結合實際的業(yè)務問題讓部門經(jīng)理層意識到流程的作用，增強跨部門流程的意識，了解流程優(yōu)化的思維方式、方法和案例，這樣大家關于流程的思維和語言逐步并到一個軌道上，統(tǒng)一共識去推動流程優(yōu)化的開展。在此基礎上，對核心骨干的理念和方法培訓也需要持續(xù)進行。

其次，抓住1～2個突出的矛盾，開展流程優(yōu)化項目，切實為業(yè)務和管理帶來成效，形成示范效應。如同一個城市的公路網(wǎng)無法在幾個月內(nèi)完全建起來一樣，可以將重要的主干路段一個一個地建起。比如，目前已經(jīng)發(fā)現(xiàn)的物流交貨延遲的問題，既然如此重要，公司迫切希望解決，就可以考慮選擇為重點建設項目，將此問題涉及到的主干流程從流程模型—主流程—各工作環(huán)節(jié)—底層的表單模板，解決原來各管一段、部門銜接間的瓶頸問題。

＊ 從責任倒掛、行政監(jiān)督轉變?yōu)椋好鞔_業(yè)務部門為流程建設主體，流程管理的職能部門作為內(nèi)部顧問提供專業(yè)引導和幫助。

首先，必須明確業(yè)務部門作為流程建設的主體。業(yè)務部門作為負責某領域業(yè)務或管理的owner，本身就要承擔該領域流程不斷積累和優(yōu)化的職責，所轄流程運行出現(xiàn)問題時，高層最先質(zhì)詢的應是他們。建議通過公司流程管理制度正式明確部門的流程建設職責，并通過培訓、溝通等方式得到部門理解。

其次，作為企業(yè)的流程管理部門，應承擔內(nèi)部流程顧問的角色，一方面提供專業(yè)的流程建設方法論，另一方面應能牽頭主導某領域的重點流程建設項目，既要起到教練的作用，又是業(yè)務部門的合作方。尤其涉及多個部門的主干流程建設時，應從公司層面總體把握流程建設項目按既定的方法開展，并幫助統(tǒng)籌建設方案的可行性。這涉及到管理部門定位、職責的轉變，并對其專業(yè)能力和資源提出了更高的要求。

★ 從對某個具體的流程優(yōu)化項目的推動上

具體到某個重點流程優(yōu)化項目，也應按照既定的方法論開展?？梢杂蓛?nèi)部顧問或請外部咨詢公司幫助推動。以下幾個方面對項目的成功至關重要：

＊ 取得尚方寶劍：應正式立項，成立聯(lián)合項目組，獲取明確的高層支持，如請某位中高層做sponsor，明確傳遞公司的重視和要求。

＊ 參與和承諾：作為對達成項目目標有重要影響的組織，應有實質(zhì)性代表納入到聯(lián)合項目組中，共同形成方案。這需要在項目啟動前與相關組織的負責人溝通此事的重要性，獲得重視，獲得資源及其他配合方面的承諾。

＊ 項目中勿忽視4個關鍵點：通過正式文件明確項目目標和范圍，并在項目組中達成共識和明確知曉；對流程現(xiàn)狀的真實全面了解是項目成功的根基，切不可急于求成忽視或偷工減料；流程優(yōu)化方案要能有效達成共識并經(jīng)得住挑戰(zhàn)，所依據(jù)的分析方法和內(nèi)容應盡量客觀，用事實和數(shù)據(jù)說話，避免一味拍腦袋；流程方案出來后應做相應的力場分析，通過所有可能的動力及阻力，檢驗方案的可行性。