彭輝

流程管理不是萬能的,并不是所有的問題都可以通過流程優(yōu)化來解決，流程本身的優(yōu)化與以業(yè)務問題為導向的流程優(yōu)化是不同的。

流程管理不是萬能的,并不是所有的問題都可以通過流程優(yōu)化來解決，流程本身的優(yōu)化與以業(yè)務問題為導向的流程優(yōu)化是不同的，這是曙光集團流程管理與流程優(yōu)化沒有取得實際效果的兩點關鍵原因。

流程管理不是萬能的

當6西格瑪開始流行的時候，很多企業(yè)都把所有的問題托付給這萬能的“靈丹妙藥”，同樣地，當流程管理成為一種主流之后，企業(yè)的管理層碰到問題第一個就會想到流程管理這一“靈丹妙藥”，流程優(yōu)化甚至流程再造就自然成為了很多管理人員的選擇。

很遺憾，我們在曙光集團同樣的看到了類似的傾向，管理上有了問題，沒有分析和判斷，直接就開始了各個部門尋找自己的問題，然后開始流程優(yōu)化。而作為主導的管理部門，也是為了體現(xiàn)自己的重視和能力，匆忙之間選擇了一個“周轉箱”的問題作為流程優(yōu)化的突破口。作為重要的管理部門已經(jīng)開始不自覺的把“流程優(yōu)化”作為解決一切問題的出發(fā)點，凡是公司領導關注的問題都打算從流程的角度去切入、去解決，這可能嗎？

AMT咨詢早就提出過流程僅僅是切入企業(yè)管理問題的一個面，雖然很多問題都是與流程相關的，但是導致問題的根本原因并不都是由流程管理所引起的。所以，我們在判斷某個問題是否適合通過流程優(yōu)化的手段來解決時，首先需要分析產(chǎn)生問題的原因，再來分析這些原因有多少是因為流程的問題而引起的。

同是流程優(yōu)化但方法各異

即使選擇了合適的問題準備開始流程優(yōu)化的企業(yè)，也常常會犯的另外一個錯誤就是：沒有考慮清楚自己企業(yè)的流程優(yōu)化到底應該用什么方式去進行，甚至根本不會考慮到不同流程優(yōu)化的項目是需要不同的方法來支撐的。

很簡單，我們只要來考慮一下某一個業(yè)務或者管理流程的優(yōu)化，比如新產(chǎn)品開發(fā)流程的優(yōu)化與企業(yè)整體的流程優(yōu)化能用同樣的方式來操作嗎？流程本身問題的優(yōu)化與以業(yè)務問題為導向的流程優(yōu)化的操作方式是一樣的嗎？部門內(nèi)的流程優(yōu)化與跨部門的流程優(yōu)化的操作方式是一樣的嗎？

諸如此類的問題我們還可以問出一堆來，未必每種流程優(yōu)化的方式都會影響最終的操作方式。但是我們可以肯定地判斷，如果沒有選擇合適的流程優(yōu)化操作方式，要想取得很好的成效是非常難的。

很多企業(yè)在開展流程優(yōu)化項目的時候都會犯前面的兩個錯誤，一段時間之后發(fā)現(xiàn)沒有預期的效果就會回過頭來倒打一耙，把流程管理或者流程優(yōu)化從天上打入地下，流程管理又被批為“一文不值”。

AMT咨詢認為，首先需要擺正心態(tài)，然后再來考慮流程的優(yōu)化。流程的優(yōu)化到底該怎么操作呢？我們就以曙光集團的實際案例來進一步的說明。

第一步：界定分析問題

既然企業(yè)很多時候都是因為出現(xiàn)了管理或者業(yè)務上的問題才會考慮引入流程管理，那么這些企業(yè)首先需要界定的是這個問題是否是重要或是緊急的問題，是否是需要立馬解決的問題，然后再來分析這些問題是否可以通過引入或者加強流程管理來解決。

如何分析問題的原因有很多種，筆者在這里就不一一贅述了。那些影響因素分析出來之后，我們可以對照流程本身以及流程管理的常見問題來進一步分析，這些因素引發(fā)的問題是否可以通過加強流程管理來解決。流程與流程管理的常見問題參考如下：

* 條框太多，流程并行、串行處理不合適；

* 流程過程中的部門以短期利益為中心，犧牲長遠利益。比如，兩個業(yè)務部門互相指責，為各自的利益著想，導致全局受損；

* 管理流程的應有功能未得到充分的發(fā)揮，比如關鍵流程缺乏與市場動態(tài)密切連結的機制；

* 現(xiàn)有管理流程在標準化上的問題，比如流程的標準化不足，加上沒有書面的、成文的流程，導致各個部門在執(zhí)行工作時隨意性很大;

* 流程在執(zhí)行面上的問題，流程的執(zhí)行沒有清晰地界定部門之間的職責，比如關鍵管理流程，相關部門的權責與角色不明確，部門與部門之間或員工與員工之間的職責內(nèi)容與合作方式缺乏統(tǒng)一的規(guī)范；

* 流程未與績效考核密切掛鉤，部門與部門之間的工作流程定義不清楚，以致各部門在每個流程中所要扮演的角色與職責隨意性高，部份工作交派以方便為考量依據(jù)，并未以整體作業(yè)流程的合理性為規(guī)劃的出發(fā)點。

從上面的分析我們不難看出，“周轉箱”的問題其實不是一個很好的通過流程來解決的問題，反而發(fā)貨不及時的問題是一個典型的可以通過流程優(yōu)化來得以解決的。

第二步：流程管理的類型

前面我們談到了不同的流程管理的項目操作方式對流程管理最終成效的影響是巨大的，因此選擇合適的運作方式也是極其關鍵的。但是新產(chǎn)品開發(fā)流程優(yōu)化的項目到底該采用什么樣的方式，整個企業(yè)集團的流程優(yōu)化到底該采用什么樣的方式，不同行業(yè)的企業(yè)，不同管理水平的企業(yè)都會有差異，很難給出一個明確的答案。

但是，這并不意味著我們對這個問題束手無策，我們可以反過來思考這個問題，流程管理或者說流程優(yōu)化到底有哪幾種形式？這幾種普遍意義上的形式各自又有哪些差別，針對什么樣的管理與業(yè)務的情況呢？

通過筆者的研究，這里有4種不同的流程管理的方式供大家參考（如表1所示）：

結合企業(yè)管理與業(yè)務發(fā)展的實際情況進行綜合判斷，自己企業(yè)的流程優(yōu)化到底是屬于哪一種類型，再有針對性地采取切實有效的方式來運作。從表1中我們不難看出，曙光集團“發(fā)貨流程”的優(yōu)化是屬于表中的第三種即“業(yè)務與管理的改善”。

第三步：整體突破

前面我們也談到流程是從一個面上來切入企業(yè)的業(yè)務與管理（如圖1所示），這就需要我們在進行流程管理或者流程優(yōu)化項目的時候要注意二點：

第一點：流程管理一定要從整體上來進行，包括流程梳理的方式。雖然梳理可以按照一個部門或者一個功能領域來進行，但是整體的引導與計劃一定要從集團整體的角度來出發(fā)；

第二點：流程管理價值的體現(xiàn)，需要同時從幾個緯度來配合，比如企業(yè)的文化、組織與績效激勵體系，關于這一點我們在表1里面也有敘述，這里不再多說。

對于曙光集團的“發(fā)貨流程”的優(yōu)化來說，我們認為：

★ 首先，必須建立強有力的機構來保證項目得到推行，“發(fā)貨流程”要牽涉到很多的部門，依賴這些部門自身來解決這個問題是不現(xiàn)實的，因為這里面必然牽涉到各個部門的協(xié)調(diào)問題。必須要明確，流程優(yōu)化并不是各個部門優(yōu)化自己的流程，而是需要部門之間的協(xié)同。

★ 其次，要加強概念與基本方法的培訓，流程優(yōu)化的過程必然是一個不斷培訓的過程。

★ 第三，需要把相關的部門放在一起來開閉門的會議，分析并明確流程優(yōu)化的關鍵問題。筆者初步分析認為，這里面必然有的三個核心問題包括：

＊ 如果是跨部門的流程協(xié)同，需要明確流程接口；

＊ 流程流轉與相應的流程責任在各個部門的劃分；

＊ 確定整個流程的負責人，這么重要的核心流程必須設立一位高層來擔任責任主體，負責監(jiān)督、考核整個流程的運作。

★ 最后，才是開始推動整個流程的優(yōu)化，并出臺相應的制度來保障流程的持續(xù)改進。

以上，我們就曙光集團流程優(yōu)化的案例進行了操作性的分析，關于流程優(yōu)化到底該怎么進行，特別是以問題為導向的流程優(yōu)化如何去運作，是需要結合具體的情況進行分析的。如讀者對此問題感興趣，可來電來信聯(lián)系筆者，共同進行深入探討。