撥開集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)迷霧

劉　遠(yuǎn)

集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)必須要明晰集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，整體規(guī)劃，方能撥開迷霧見朝陽。

大型集團(tuán)企業(yè)具有資本結(jié)構(gòu)多元化、產(chǎn)業(yè)多元化和跨地區(qū)、跨領(lǐng)域等特點。開展與其發(fā)展相符的信息化建設(shè)工作，規(guī)劃協(xié)調(diào)控股方（總部）與核心企業(yè)的信息化建設(shè)工作，加快信息傳遞，加快決策進(jìn)程，提高企業(yè)迅速反應(yīng)能力，是一項必不可少的任務(wù)。

然而，集團(tuán)企業(yè)正因為具有跨地區(qū)、跨行業(yè)、經(jīng)營多元化業(yè)務(wù)等特點，其信息化建設(shè)之路也必然不同于普通（非集團(tuán)化）企業(yè)，較之要復(fù)雜很多，因此，集團(tuán)企業(yè)的信息化建設(shè)也就面臨著重重迷霧。集團(tuán)企業(yè)信息化建設(shè)必須要明晰集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略，整體規(guī)劃，方能撥開迷霧見朝陽。

不同的管控模式，不同的信息化建設(shè)要求

根據(jù)集團(tuán)型企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略的不同，集團(tuán)管控模式主要分為三種管控模式，即投資管控型、戰(zhàn)略管控型和運(yùn)營管控型。 如圖1所示：

如圖2所示，由于不同的集團(tuán)管控模式的管理重點不一樣，因此，不同的集團(tuán)管控模式對于信息化建設(shè)的要求也不相同。不同的集團(tuán)管控模式，其集團(tuán)總部與下屬公司的信息化建設(shè)重點各有不同。因此，需要根據(jù)集團(tuán)企業(yè)自身的管控模式設(shè)計不同的信息化策略，從而對集團(tuán)自身的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略提供有效支撐。

★ 戰(zhàn)略管控型。戰(zhàn)略管控型集團(tuán)管控模式主要以戰(zhàn)略規(guī)劃為主，集團(tuán)總部一般會設(shè)置業(yè)務(wù)戰(zhàn)略發(fā)展部，并可以視情況設(shè)置具體業(yè)務(wù)部門來對下屬公司的業(yè)務(wù)發(fā)展提供指導(dǎo)和管理。在這種管控模式下，集團(tuán)主要關(guān)注下屬公司各業(yè)務(wù)組合之間的協(xié)調(diào)發(fā)展、投資業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略優(yōu)化和協(xié)調(diào)，以及戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)的培育。戰(zhàn)略管控模式主要通過對下屬公司的業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略施加影響而達(dá)到集團(tuán)管控目的，主要管控手段為戰(zhàn)略規(guī)劃與控制，人力資源控制，財務(wù)控制以及部分重點業(yè)務(wù)的管理，是介于集權(quán)與分權(quán)之間的一種管控模式，適用于業(yè)務(wù)相關(guān)多元化發(fā)展的集團(tuán)公司。

經(jīng)過多年的發(fā)展，很多央企都逐步發(fā)展為戰(zhàn)略管控的集團(tuán)管控模式，因此，國資委重點提出了“做強(qiáng)做大主業(yè)”、“提高集中管控能力”的要求。在戰(zhàn)略管控模式下：

＊ 集團(tuán)總部的核心職能：在戰(zhàn)略管控模式下，集團(tuán)總部不僅僅需要從投資、收益的角度對下屬公司進(jìn)行管理，更多的是集中控制、協(xié)調(diào)下屬公司圍繞集團(tuán)核心主業(yè)，協(xié)同發(fā)展。因此，戰(zhàn)略管控模式下，集團(tuán)層面的核心職能不僅關(guān)注財務(wù)/資產(chǎn)管理、集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃、風(fēng)險管理、收購/兼并管理等職能，還需要關(guān)注人才培養(yǎng)、集團(tuán)品牌建設(shè)、核心主業(yè)協(xié)同管理等職能領(lǐng)域。

＊ 集團(tuán)總部的信息化關(guān)注重點：與集團(tuán)總部的核心職能相對應(yīng)，集團(tuán)總部需要按照“統(tǒng)一規(guī)劃、分層執(zhí)行”的方式對集團(tuán)范圍內(nèi)的信息化建設(shè)進(jìn)行總體規(guī)劃，對下屬公司的信息化建設(shè)提出指導(dǎo)意見。集團(tuán)總部信息化方面的關(guān)注重點為集團(tuán)信息化投入策略、信息安全策略、集團(tuán)信息化規(guī)劃、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、總部職能信息化建設(shè)等。

＊ 下屬公司的核心職能：在戰(zhàn)略管控模式下，集團(tuán)下屬公司之間為相關(guān)業(yè)務(wù)發(fā)展，因此，下屬子公司的核心職能除根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃制定并落實自身的發(fā)展規(guī)劃外，還需要關(guān)注各子公司之間的業(yè)務(wù)協(xié)同管理。

＊ 下屬公司信息化關(guān)注重點：與下屬公司核心職能對應(yīng)，集團(tuán)下屬公司的信息化關(guān)注重點為子公司職能信息化建設(shè)（模塊）、核心業(yè)務(wù)信息化建設(shè)、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)。

★ 投資管控模式，作為無關(guān)多元化集團(tuán)，集團(tuán)總部層面更多的關(guān)注財務(wù)/資產(chǎn)管理、集團(tuán)發(fā)展規(guī)劃、風(fēng)險管理、收購/兼并管理等職能。集團(tuán)下屬的各子公司則關(guān)注與子公司自身發(fā)展相關(guān)的戰(zhàn)略管理、運(yùn)營管理等職能。與此對應(yīng)，投資管控模式下，集團(tuán)總部對于信息化的關(guān)注重點側(cè)重于集團(tuán)整體的信息化投入策略、集團(tuán)范圍內(nèi)的信息安全策略的制定。對于下屬公司的信息化建設(shè)，集團(tuán)層面不會給出具體的指導(dǎo)意見，而是由各子公司根據(jù)自身的情況自行進(jìn)行信息化建設(shè)。包括各子公司自身的信息化規(guī)劃、數(shù)據(jù)標(biāo)準(zhǔn)化、核心職能信息化建設(shè)、核心業(yè)務(wù)信息化建設(shè)、基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)建設(shè)等等。

★ 運(yùn)營管控模式，運(yùn)營管控模式多為一體化運(yùn)營的集團(tuán)公司所采用。相比戰(zhàn)略管控模式，運(yùn)營管控模式相對簡單，集團(tuán)總部既負(fù)責(zé)集團(tuán)發(fā)展、核心職能管理，也負(fù)責(zé)核心業(yè)務(wù)的運(yùn)作和管理。下屬公司的核心職能為根據(jù)集團(tuán)的要求進(jìn)行自身的運(yùn)營。運(yùn)營管控模式下，信息化建設(shè)由集團(tuán)統(tǒng)一進(jìn)行，下屬公司配合進(jìn)行相應(yīng)基礎(chǔ)網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)和相關(guān)信息化系統(tǒng)模塊的實施和使用。

集團(tuán)型企業(yè)信息化建設(shè)要規(guī)劃先行

通過上面的分析，可以發(fā)現(xiàn)，大型集團(tuán)企業(yè)的信息化建設(shè)面臨更多的復(fù)雜性。集團(tuán)型企業(yè)的信息化建設(shè)往往涉及到集團(tuán)發(fā)展戰(zhàn)略、集團(tuán)縱向管控的要求。集團(tuán)下屬子公司自身信息化建設(shè)、集團(tuán)下屬子公司之間的協(xié)同配合、國家政策導(dǎo)向等多方面的問題。

同時，由于集團(tuán)對下屬子公司的管控要求不一，導(dǎo)致集團(tuán)范圍內(nèi)容易出現(xiàn)集團(tuán)與子公司之間，子公司與子公司之間對于信息化建設(shè)的觀點、期望值的差異。因此，在集團(tuán)信息化建設(shè)過程中，往往存在子公司信息化建設(shè)化水平參差不齊，對信息化建設(shè)認(rèn)識不一，目標(biāo)和動機(jī)不一的情況。這些不一致和矛盾會給整個集團(tuán)信息化建設(shè)帶來許多內(nèi)在的風(fēng)險和困難。

因此，一個集團(tuán)的信息化建設(shè)不只是關(guān)于軟件和信息平臺的選擇，更多的是為達(dá)到集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展和集團(tuán)管控要求而形成的一系列信息化建設(shè)指導(dǎo)意見，是為整個集團(tuán)及下屬子公司信息化建設(shè)提供指導(dǎo)的“集團(tuán)范圍內(nèi)信息化建設(shè)規(guī)劃”。通過規(guī)劃，不僅可以清楚界定集團(tuán)與下屬子公司在信息化建設(shè)過程中所處的地位與承擔(dān)的核心職能，還能明確集團(tuán)范圍內(nèi)某個信息化建設(shè)階段中的信息化建設(shè)重點和階段性目標(biāo)。明確集團(tuán)與下屬子公司的資源投入順序和優(yōu)先級，控制和平衡了集團(tuán)內(nèi)部用戶的需求，保障信息化建設(shè)期間合理優(yōu)化使用資源。

集團(tuán)型企業(yè)信息化IT規(guī)劃的一般思路，如圖3所示:

◆ 首先，基于集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)與具體舉措，分解出集團(tuán)職能部門與集團(tuán)下屬各業(yè)務(wù)板塊的戰(zhàn)略目標(biāo)和舉措，同時對集團(tuán)核心業(yè)務(wù)/管理現(xiàn)狀進(jìn)行分析（投資管控型集團(tuán)企業(yè)主要關(guān)注管理現(xiàn)狀），找到集團(tuán)發(fā)展與現(xiàn)狀的差距。

◆ 其次，分析集團(tuán)流程（業(yè)務(wù)）模式，找到需要解決的具體問題。

◆ 最后，基于集團(tuán)流程（業(yè)務(wù)）模式以及集團(tuán)發(fā)展需要解決的具體問題，尋找集團(tuán)發(fā)展對于IT的要求。

具體而言，對于集團(tuán)型企業(yè)的IT規(guī)劃，需要分六個層次逐層展開，如圖4所示。

◆ 管控模式分析

管控模式分析主要指依據(jù)集團(tuán)業(yè)務(wù)發(fā)展方向，選擇適合集團(tuán)自身發(fā)展的管控模式，并依據(jù)集團(tuán)自身的管控模式，明確集團(tuán)總部以及集團(tuán)下屬各子公司的核心職能，明確集團(tuán)總部的管控要求和管控深度。

◆ 集團(tuán)職能定位

集團(tuán)職能定位主要指根據(jù)集團(tuán)管控模式，細(xì)化集團(tuán)總部職能的管控重點。

◆ 業(yè)務(wù)流程模型分析

企業(yè)業(yè)務(wù)流程模型分析包括企業(yè)核心業(yè)務(wù)識別，關(guān)鍵業(yè)務(wù)流程理解、分析。

◆ 業(yè)務(wù)及管理需求分析

基于集團(tuán)未來業(yè)務(wù)發(fā)展，目前的業(yè)務(wù)/管理現(xiàn)狀存在哪些需要改進(jìn)的地方，這些需要改進(jìn)的地方中，哪些可以利用信息化手段來加以支撐和實現(xiàn)。

◆ 信息化應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計

集團(tuán)型企業(yè)信息化應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計是IT規(guī)劃中的重要組成部分。基于企業(yè)業(yè)務(wù)及管理需求，針對集團(tuán)企業(yè)總部核心部門以及集團(tuán)下屬各子公司自身業(yè)務(wù)發(fā)展需要，進(jìn)行信息化應(yīng)用架構(gòu)的設(shè)計，明確集團(tuán)信息化建設(shè)所應(yīng)包括的信息化建設(shè)內(nèi)容。信息化應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計的結(jié)果將會形成集團(tuán)企業(yè)IT規(guī)劃藍(lán)圖的主要部分。

◆ 系統(tǒng)應(yīng)用分布設(shè)計

集團(tuán)型企業(yè)IT規(guī)劃的一個重要的組成部分就是系統(tǒng)的應(yīng)用分布設(shè)計，即分析在集團(tuán)內(nèi)部，哪些信息系統(tǒng)屬于集團(tuán)總部建設(shè)范疇，哪些屬于下屬子公司信息化建設(shè)范疇，子公司之間的信息系統(tǒng)如何集成？集團(tuán)總部如何對下屬子公司的信息進(jìn)行管理？如果說集團(tuán)型企業(yè)信息化應(yīng)用架構(gòu)設(shè)計說明了集團(tuán)IT規(guī)劃應(yīng)該做哪些工作的話，那么系統(tǒng)應(yīng)用分布則更側(cè)重于IT規(guī)劃的實施策略。

不同的集團(tuán)管控模式，其總部和下屬公司的核心職能分工不同，有不同的信息化關(guān)注重點。所以，集團(tuán)型企業(yè)，尤其是央企，在制定信息化規(guī)劃時，需要分清自身的集團(tuán)管控特點，依據(jù)不同的集團(tuán)管控模式特點進(jìn)行自身的IT規(guī)劃，找到符合集團(tuán)發(fā)展的信息化建設(shè)策略。統(tǒng)一集團(tuán)內(nèi)部各子公司與集團(tuán)總部對于信息化建設(shè)的認(rèn)識，明確未來信息化建設(shè)方向，使信息化建設(shè)真正成為集團(tuán)企業(yè)業(yè)務(wù)發(fā)展的持續(xù)動力。