達利：模仿秀能否成為萬靈石？

信奉拿來主義的達利，能否將快速模仿進行到底?

依靠重金投入的廣告推廣和明星代言，達利從寂寂無名到聲名鵲起。這個來自東南沿海的民營企業(yè)從2003年以蛋黃派一舉成名后，幾乎是馬不停蹄，跟隨市場熱點推出餅干、著片及飲料，構(gòu)筑了一個品類豐富的休閑王國。

然而，熟悉達利的人都知道，這些被消費者了解的產(chǎn)品并非來自于其本身的創(chuàng)新，從2001年到2007年，達利集團先后推出“達利園”、“可比克”與“好吃點”三個子品牌。而這些產(chǎn)品，無一不是建立在對行業(yè)先行者的快速模仿之上。比如緊跟“好麗友”的達利蛋黃派，與品客比肩的可比克薯片，包括“和其正”涼茶，無論從包裝和品牌定位上都可以從王老吉身上發(fā)現(xiàn)它的影子。

這顯然不是一個追求創(chuàng)新的年代。絕大多數(shù)的公司都沒有勇氣面對未知的市場一擲千金。更多時候，他們躲藏在創(chuàng)新者之后，以一種觀望的姿態(tài)等待開拓者的實驗是否成功。一旦發(fā)現(xiàn)先行者旗開得勝，就緊跟其后開拓市場。

這曾經(jīng)是達利，也是中國眾多小企業(yè)成長的必經(jīng)之路，甚至一度被業(yè)界奉為“達利模式”。憑借這個模式，達利曾經(jīng)活得很滋潤。然而，越來越多的信號表明，以模仿起家的達利度過了最初生產(chǎn)經(jīng)營型的階段后，正險象橫生。

緊跟休閑潮流

作為一個后來者，達利無疑是成功的。這種成功很大程度來源于對要介入的領(lǐng)域清醒的認(rèn)知：當(dāng)一個新品類引起市場關(guān)注，具有一定潛力時，尋找市場切口，快速跟上。

2001年達利涉足蛋黃派之前，中國的蛋黃派市場并未打開，國內(nèi)市場主要被好麗友和樂天兩個外資品牌壟斷，產(chǎn)品定位于高端市場，中低端市場基本處于真空狀態(tài)；而達利后來推出可比克，也是注意到當(dāng)時的薯片市場上呈現(xiàn)兩極分化的狀態(tài)，要么是價格極高的品客、樂事等外資品牌，要么就是家庭裝的低檔產(chǎn)品。

2007年達利進軍飲料行業(yè)，同樣是看中了王老吉涼茶的成功。相關(guān)數(shù)據(jù)顯示：2006年，廣東涼茶已全面超越可口可樂中國區(qū)銷量，主銷市場也開始由南向北迅速蔓延，這意味著一個具大潛力的市場正在形成。然而在涼茶領(lǐng)域，除了王老吉一騎絕塵外，其他企業(yè)還只是在廣東、福建、海南等南邊的區(qū)域市場有所銷售，品牌與市場份額都與王老吉相去甚遠(yuǎn)。

綜觀達利的發(fā)展歷程，自2002年到2005年從派類食品、薯片到餅干，2007年進軍涼茶，八寶粥、花生牛奶、杏仁露、優(yōu)先乳、蜂蜜綠茶、冰紅茶、果粒橙等六大品類。盡管擁有豐富的產(chǎn)品線，但是大體上并沒有脫離休閑產(chǎn)品這一類。

達利網(wǎng)站的描述也證實了這一事實：“達利集團產(chǎn)品覆蓋大中小城市，老少皆宜，不分階層。其中可比克的目標(biāo)群體主要是8-25歲追求時尚的學(xué)生族和年輕人；好吃點的目標(biāo)群體主要是25歲以上的白領(lǐng)階層；達利園的目標(biāo)群體較廣，適合作為一種禮品傳達。

選擇打造一個強大的休閑王國，顯示了達利的精明。正如達利總裁莊偉強所說，達利的盈利模式是“做哪個產(chǎn)品不賺哪個產(chǎn)品的錢”?！熬唧w來講就是，我們在炒作達利園蛋黃派的時候是不賺錢的，錢其實都投入到廣告炒作上去了。等不炒作達利園而炒作可比克的時候，達利園賺錢了。接下來，炒作好吃點的時候，其他兩個品牌賺錢了。現(xiàn)在進入飲料行業(yè)之后，雖然大規(guī)模投入，廣告炒作的是飲料，但是靠著品牌之間的這種互相拉動，食品這邊又賺錢了!”

除此之外，這一做法還可以有效地控制成本。據(jù)業(yè)內(nèi)人士介紹，很多快消品的廠家并不是整條線投入，只是自己加工、灌裝，而達利從制瓶一開始，整條生產(chǎn)線都是自己來運作，這就大大降低了運營成本?！捌鋵嶏嬃现杏泻芏鄸|西是和食品一樣的，如我們在紙箱采購成本控制上也有一套自己的經(jīng)驗?！鼻f偉強說。

差異化突破

然而，作為一個后來者，在新品類模仿者眾多的情況下，達利園如何能夠脫穎而出?這可以用兩個關(guān)鍵詞來概括：一是速度，二是差異化。

找到空檔產(chǎn)品之后，達利的做法是將資源聚焦，迅速行動，這也成為達利園以后所采取的路線(基本上達利每年只會重點推一個品類)。為了搶在對手覺醒之前進行廣告轟炸，與其他跟隨者的低調(diào)不同，高舉高打、頻繁轟炸成為達利園的傳播風(fēng)格，在“達利蛋黃派，你帶我也帶，家家都喜愛”廣告之后，好麗友才在中國首次推出了其電視廣告。達利的速度可見一斑。

達利園蛋黃派的成功，令達利集團實現(xiàn)了第一個跳躍。隨后，嘗到甜頭的達利開始把明星代言作為產(chǎn)品推廣的必要方式。于是，我們在電視上看到時尚的周杰倫在海邊優(yōu)雅地彈著鋼琴，告訴你可比克是個有點酷的休閑食品，而一襲白衣的劉若衣則在青梅與綠茶的廣告中試圖讓你回味著青澀的初戀。從2002年至今，為達利代言過的明星已達十多位，這一規(guī)模即便在以明星代言為主要手段的福建企業(yè)軍團里也讓人嘆為觀止。明星代言的同時，廣告投放也是大面積鋪開，從中央電視臺到全國各地方衛(wèi)視，都能看到達利的廣告。據(jù)業(yè)內(nèi)人士分析，達利的廣告從制作到投人每年最少要花上億元。通過一線明星、強勢媒介、密集廣告投放，達利迅速被許多消費者所認(rèn)知。

鋪天蓋地的廣告僅僅是一部分，達利產(chǎn)品所采取的差異化主要體現(xiàn)在兩個方面：一是價格區(qū)別定價，達科的所有產(chǎn)品都可以體現(xiàn)著其低價的思路：和其正涼茶終端價在2-2.5元之間，優(yōu)先乳的價格更是明顯低于娃哈哈的營養(yǎng)快線和小洋人。同時，在達利產(chǎn)品內(nèi)部也體現(xiàn)著這一原則。如可比克薯片對中國一二線的消費市場采取分別包裝和定價的原則，一線市場的可比克都是桶裝，二線市場則是充氣包，充氣包的成本要比桶裝低很多，因此雖然里面的薯片是一樣的，二線市場的售價要比一線市場低25％。一位觀察達利多年的業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，作為一個本土企業(yè)，達利非常善于從當(dāng)?shù)氐南M習(xí)慣出發(fā)去制定相應(yīng)的產(chǎn)品攻略。

二是產(chǎn)品上的廣種深挖，2007年重慶春季糖酒會上，達利一口氣推出包括和其正涼茶、達利園乳飲料、果汁飲料、植物蛋白飲料、八寶粥等在內(nèi)的總共6大品類，11個品種的新品。品類之多、種類之廣在國內(nèi)飲料行業(yè)絕無僅有。除了產(chǎn)品線廣外，在推廣每個重點產(chǎn)品時，達利也是一下子推出很多規(guī)格品種。在推廣好吃點餅干時，達利準(zhǔn)備了108個品種。

依靠這兩個手段，善于跟進的達利連續(xù)幾年以年均30％的高速度發(fā)展。蛋黃派、薯片與餅干的相繼成功，也讓達利形成一種盲目的固執(zhí)——只要運用“達利模式”，緊跟熱點，迅速推廣，就能成功。

如果按照這樣的速度發(fā)展下去，達利也許離中國休閑食品大王的寶座不會太久。然而，轉(zhuǎn)機出現(xiàn)了。

不變應(yīng)萬變?

就像是押寶一樣，跟隨者達利在盯緊每一個市場熱點時，幾乎都全力以赴來推廣這個產(chǎn)品。2007年，達利主推的三個產(chǎn)品——達利園優(yōu)先乳、綠茶、和其正涼茶仍采用了跟隨策略，優(yōu)先乳借勢伊利優(yōu)酸乳和蒙牛酸酸乳而閃亮登場，以“我是女生我優(yōu)先”作為廣告語；而綠茶則步康師傅和統(tǒng)一的后塵；和其正涼茶同樣沿襲了達利一向的作風(fēng)，請來大明星代言，并在央視及各地方臺頻繁地播放廣告。廣告在一片合家團圓的氣氛中，告訴你這個產(chǎn)品的賣點：中國式?jīng)霾枰约捌溥m應(yīng)家庭的包裝一大桶裝。

遺憾的是，達利并不是每次都會押對寶。以何其正為例，數(shù)據(jù)顯示，在涼茶市場上王老吉仍然一騎絕塵，投入了巨額廣告的和其正并沒有得到大多數(shù)消費者的認(rèn)同。

達利應(yīng)該很受傷。是達利錯了還是時代變了?

業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，達利“什么火做什么”的方式在快速變化的環(huán)境面前倍受考驗?！案S戰(zhàn)略有利于企業(yè)規(guī)避風(fēng)險，因為在傳統(tǒng)領(lǐng)域，任何一個成熟的品類市場都會存在兩到三個成熟品牌，在此間謀求一席之地也未嘗不可。但隨著市場的無限細(xì)分，品類領(lǐng)先才是最近幾年食品界公認(rèn)的一條法則。”

隨著食品行業(yè)進入門檻的降低，食品市場也由大眾消費時代進入分眾消費時代，企業(yè)需要搶先占據(jù)消費者心中有限的心智資源，成為某一細(xì)分市場的老大。在和其正涼茶上，達利可謂下足了功夫，除了一如既往的廣告轟炸外，從代言人的選擇及中國式?jīng)霾璧亩ㄎ簧隙寄軌虬l(fā)現(xiàn)其策劃的用心，然而，達利沒有想到的是，在消費者的心目中，王老吉已經(jīng)獨成為涼茶的代名詞，消費者提到?jīng)霾瑁紫染褪菐в袧夂裰袊兜赖耐趵霞谶@個強勢的領(lǐng)軍者面前，和其正倡導(dǎo)的“中國式?jīng)霾琛辈⒉荒芙o消費者提供一種獨具個性的價值主張，其推出的“桶裝”概念也沒有找到消費者對涼茶“去火或者防上火的”的真正訴求。這正是和其正投入了巨額廣告費而始終不慍不火的原因。

雖然借多品牌搶占各個細(xì)分市場是企業(yè)比較常見的一種做法，達利的多品牌戰(zhàn)略與寶潔旗下的日化用品也頗為相似，但區(qū)別在于，寶潔多品牌的成功是建立在“寶潔”這個強勢的母品牌之下，即使在食品業(yè)，康師傅也是在取得了方便面市場霸主的地位之后，才開始運作康師傅飲料、康師傅休閑食品；反觀達利，更像是試圖用子品牌的快速發(fā)展來支撐母品牌，聯(lián)想到諾基亞，我們可以想象“科技以人為本”，看到海爾的標(biāo)志，會浮現(xiàn)出服務(wù)至上的形象，但是想到達利，這個幾年來迅速成長的企業(yè)卻沒有形成一個清晰的品牌印象。

在以細(xì)分市場的未來，“快”，已經(jīng)不能夠成為其品牌強壯的基因，當(dāng)強勢品牌形成后，后來者如果不能找出獨具個性的價值主張和產(chǎn)品賣點，將很難被消費者所接受。而在微利時代，依靠廣告的大力投放快速打出產(chǎn)品知名度，達利如何能夠?qū)⑼度牒突貓蠛侠砘?從這個方面來看，它的風(fēng)險并不亞于先行者。

幸運的是，達利似乎也在考慮改變這一路線。在不久前接受媒體采訪時，達利發(fā)言人表示，以往達利所推出的產(chǎn)品都是市場上已經(jīng)有的品類，今后達利會考慮推出自己創(chuàng)新的新品類。

責(zé)編 謝海峰